La gestión por resultados en comunicación interna

 

Desde hace años, uno de los temas que más nos preocupa a los que gestionamos comunicación interna es cómo hacemos visibles nuestros aportes a la organización. En el último tiempo, los congresos y eventos que nuclean a nuestra actividad se han inundado de tópicos del tipo cómo medir la comunicación interna y diagnóstico de comunicación. Y si bien hay muchas alternativas presentes, aún nos hace falta ir por la piedra angular: mostrar resultados concretos de nuestro impacto en los resultados del negocio.

Las áreas de comunicación interna suelen enfocar sus esfuerzos por medir la gestión en la evaluación táctica de sus acciones. Por esto es frecuente encontrar en la mayoría de los reportes de gestión indicadores como la cantidad de comunicaciones enviadas por cada canal, el tipo de información compartida, y en el mejor de los casos, los índices de consumo de cada medio (cuántas personas vieron tal o cual email, los hits en intranet, la participación en la red social interna, etc.). Y no es que esto esté mal. Por el contrario, constituyen datos clave para la gestión de calidad de un área de servicios. Sólo que a la hora de presentar resultados y aportes a la estrategia organizacional, se cae en un limbo de intangibles poco comprensibles para los sectores más duros del management. Entonces ¿cómo podemos llevar una gestión por resultados desde comunicación interna?

En términos concretos, hacer comunicación interna es operar sobre la cultura organizacional. En consecuencia, obtener resultados  no es ni más ni menos que llevar a la acción ciertos comportamientos deseados, que se traducen en conductas observables en cada uno de nuestros colaboradores.

Pensemos en un ejemplo simple como las acciones de comunicación interna que buscan impulsar conductas como la innovación en las compañía. En un esquema clásico de medición el área de CI daría cuenta de los cientos de comunicados que realizó en el marco de una o varias campañas en el año sobre el tema. Incluso cuantificaría los eventos que se realizaron, la participación obtuvieron, y el soporte a las áreas de Capacitación y Desarrollo que fue brindado. El informe final tendría un importante detalle de cifras que permitiría mostrar el esfuerzo del área por acompañar la estrategia organizacional, pero poco dirá de los resultados que se obtuvieron para el negocio.

En otras palabras, repetir por todos los canales posibles que en nuestra compañía “somos innovadores” no garantiza la innovación. Necesitamos conocer a qué resultado estamos llegando con lo que comunicamos.

Siguiendo con el ejemplo, en un esquema de gestión por resultados, todos los indicadores de esfuerzos en CI deben ser considerados en relación a la cantidad de proyectos innovadores presentados, el grado de comprensión sobre el concepto innovación que tienen los colaboradores, y la percepción sobre el flujo de información y diálogo que se propicia desde el área de comunicación interna para fortalecer la cultura innovadora.

Bajo estas consideraciones, nuestro tablero de gestión debe nutrirse del diálogo y cruce de información fluidos con todas las áreas de la compañía. De este modo la comunicación interna se posiciona como una herramienta de gestión estratégica para el negocio, y en consecuencia, en un área capaz de mostrar resultados concretos y tangibles como cualquier otra.

Cómo hacer el startup del área de comunicación interna en tu empresa

La comunicación interna está cotizando en alza por estos días. Entendida hasta hace no poco tiempo como una función más del área de Recursos Humanos, Asuntos Públicos, Marketing, o Relaciones Institucionales, hoy la CI empieza a profesionalizarse en todas las organizaciones con aires de crecimiento y transformación.

El desafío más grande para los nuevos responsables, jefes, y gerentes de comunicación interna es armar un área institucional que sea transversal a toda la compañía, acompañando los objetivos de negocio, y por sobre todo, mostrando resultados que permitan dar cuenta del valor estratégico de su función.

En vistas de este escenario, me gustaría compartir con ustedes estas claves para realizar un start-up exitoso del área.

5 drivers para iniciar el área de Comunicación Interna

Cuando te asignan la responsabilidad de diseñar y dar vida al área de CI de la compañía, es muy frecuente sucumbir a la tentación de querer mostrar acción rápida a través del lanzamiento (o relanzamiento) de canales y campañas de comunicación. Es ahí, cuando se te cruza la idea, el momento preciso en el que tenés que frenar, tomar aire, y reflexionar acerca de si estás confundiendo táctica con estrategia. ¿Por qué? Porque el lanzamiento de un área de Comunicación Interna es una decisión estratégica de la compañía, donde se invierten recursos valiosos y se esperan resultados contundentes. En consecuencia, es necesario que el start-up del área sea consecuente con el esfuerzo y aspiracional corporativo. Entonces la pregunta es por dónde comenzar. Aquí les comparto algunas recomendaciones:

Setea las expectativas con el board

Antes de dar un paso en falso, lo mejor es conocer de primera mano las expectativas de corto, mediano, y largo plazo que tiene la mesa directiva sobre el área. Entrevistarte con cada uno de los referentes directos del comité ejecutivo para explorar sus percepciones, su visión de futuro para el negocio, los resultados esperados, y su nivel de compromiso real con la iniciativa comunicacional es clave para el diseño estratégico del área. En tu primer semana de trabajo al frente del área de CI deberías orientar toda los esfuerzos a conseguir estos inputs para culminar con un análisis profundo de la información compartida, que te permita realizar  documento aspiracional del área, objetivos, y resultados esperados para validar con el board.

Escuchá a las áreas y la gente

Con los objetivos claros  y consensuados con la Alta Dirección podés empezar a bajar un nivel hacia la táctica (que no es lo mismo que la implementación). Comenzá por encontrar las fortalezas y oportunidades que se abren entre el aspiracional comunicacional y cultural de la compañía, y la realidad organizacional. Para esto es clave escuchar las percepciones y necesidades de las áreas y de la gente. Un buen diagnóstico te permitirá trazar el camino más eficiente para acortar las distancias entre “la compañía que que somos” y “la compañía que queremos ser”.

Diseñá el plan estratégico de comunicación/cultura

Para cuando llegués a este punto habrán pasado unas cuantas semanas de trabajo intenso que te facilitarán todo el año de gestión. Dicen que Napoleón acuñó la frase “vísteme despacio que estoy apurado”, y todo el proceso previo no es ni más ni menos que eso. Ahora llega el turno de bajar en acciones el proyecto comunicación/cultura. La buena es que ya sabés cuál es el norte y conocés las condiciones de intervención que te propone la compañía. Con toda esa información lo que resta es seleccionar cuidadosamente las tácticas y herramientas comunicacionales que te permitirán impulsar la estrategia de comunicación, iniciar tu tablero de indicadores, y avanzar. En este link podés encontrar algunos aportes necesarios para trazar tu plan. Prestale especial atención a lograr la máxima eficiencia presupuestaria segmentando bien tus públicos y eligiendo los canales y acciones más pertinentes para cada momento del plan. Sería ideal que puedas separar tus acciones en “estratégicas”, “importantes”, y “deseables”.

Conseguí el on-boarding gerencial al Plan

Con tu plan estratégico de comunicación interno listo, lo que resta es conseguir aliados para lograr una verdadera coherencia entre el decir y el hacer. De muy poco servirán tus esfuerzos si el equipo de liderazgo gerencial no está alineado a las directrices culturales y comunicacionales que propone tu proyecto. Lo más probable es que dispongas de unos minutos en la próxima reunión gerencial, así que la precisión y la presentación general de la estrategia serán claves para el buying del proyecto. Acordate de la máxima de las brevedades: presentá el problema/desafio, brindá la solución, deciles qué necesitás de ellos,  contá los beneficios. Cuando finalice la reunión, podés compartir con todos los managers el proyecto y generar las reuniones individuales que sean necesarias para profundizar sobre cualquier aspecto. Lo importante es que salgas de ahí con el visto bueno del equipo. Por supuesto que lo ideal sería tener una reunión específica de comunicación para tratar el tema, pero en general eso no sucede en este mundo aunque hay excepciones.

Creá tu Red de Facilitadores

Olvidate de cualquier superpower. La única oportunidad que tenés para que tu proyecto de comunicación interna sea un éxito es contar con el apoyo de un gran equipo de colaboradores de todas las áreas. Para esto lo mejor que podés hacer es identificar a las personas que se comprometieron con entusiasmo en la etapa de diagnóstico. Presentales tu plan y contales qué estarás haciendo desde el área, cuáles son los objetivos que necesitás alcanzar, y convocalos a brindarte su apoyo con algunas acciones concretas. Por ejemplo, podés pedirles que te ayuden con su feedback sobre la recepción e impacto de las acciones estratégicas del Plan, o solicitarles su colaboración para recolectar información de cada área para las publicaciones de la compañía.

El nuevo perfil del comunicador interno

 

Los tiempos han cambiado para los que nos dedicamos a la comunicación interna. Lejos de ser una función complementaria de otras disciplinas, hoy la profesión se ha jerarquizado para posicionarse como una tendencia estratégica en las organizaciones más exitosas del mercado. Compañías grandes, medianas y hasta el mismo Estado están incorporando a su staff permanente especialistas en comunicación para gestionar los vínculos con sus colaboradores, velar por la cultura organizacional deseada, y fortalecer el clima laboral.

Con este escenario la pregunta obligada que debemos hacernos es ¿Cuáles son las principales competencias que debe tener un comunicador para asumir los desafíos de esta era?

Los 5 “must” del nuevo comunicador interno

Hacer un listado de características deseables clave siempre me ha resultado difícil. Las ponderaciones en materia de competencias no resultan simples. Por más que esfuerzo que uno haga por hacer un claro ejercicio de abstracción objetiva, la subjetividad siempre entra en juego. Sin embargo, me gustaría compartir con ustedes estos cinco indicadores necesarios (aunque no suficientes) del nuevo perfil de comunicador interno.

  1. Visión estratégica y orientación a resultados

Sin dudas esta es una de las competencias claves del rol. El comunicador interno debe poder visualizar los objetivos a largo plazo de la organización, y crear las condiciones necesarias de comunicación para acompañar el proceso, al tiempo que implementa y desarrolla las herramientas clave de gestión para el éxito.  Para lograrlo es preciso contar con un clara orientación al logro de objetivos parciales que permita a la organización ir cosechando hitos transformadores en acuerdo con su visión, atendiendo en cada momento a las capacidades existentes y las necesidades de desarrollo de liderazgos, herramientas, y medios requeridos para alcanzar su propósito en el marco de una cultura de alto desempeño.

Sin visión estratégica y orientación a resultados los esfuerzos en comunicación interna terminan siendo poco más que un conjunto de buenas intenciones que no aportan valor a la gestión en su conjunto.

  1. Amplio conocimiento del mercado y las tendencias

“Para ser un buen marinero primero hay que conocer el mar. Tenés que saber cómo se comporta y tener la capacidad de anticiparte en las maniobras” me dijo una vez un experimentado Capitán de navío. Lo mismo pasa con la comunicación interna. Hay que conocer en profundidad el estado del arte y saber qué está marcando tendencia y anticipar lo que viene. Y es que el mundo, la tecnología, y la formas de interacción social están en permanente estado de cambio (ya lo dijo Heráclito “lo único permanente es el cambio”).

Por esto, tener el “know how” sobre lo instituido y la instituyente en términos de comunicación es elemental para poder establecer las mejores prácticas comunicacionales en la organización, y conseguir dar con el tono adecuado para la vehiculización de los mensajes clave de la misma. En un contexto que es siempre dinámico, la propuesta comunicacional ya no se limita a acciones para difundir información, sino que presenta verdaderos desafíos para mantener altos estándares de productividad, orgullo de pertenencia, alto valor de marca empleadora, y felicidad laboral, entre mucho otros factores.

  1.  Capacidad para actuar en contextos multigeneracionales

Más allá de la gran preocupación que despiertan los millennials y la nueva Generación Z en las organizaciones, no podemos desconocer que aún hoy, y por muchos años más, los contextos laborales están atravesados por relaciones de poder multigeneracional. Eminencias como Tamara Erickson y otros continúan investigando el tema, para intentar dar con una respuesta a la gestión de la diversidad generacional. Lo que sabemos con certeza es que las condiciones sociales, globales, políticas y económicas han diseñado en cada generación un matriz propia de pensamiento con las cuales entender el mundo y los roles que cada una asume en la sociedad. En el contexto organizacional, las brechas se presentan en las formas de entender el trabajo, el compromiso, las responsabilidades recíprocas, el impacto social y medioambiental, etc. En otras palabras, los horizontes de expectativas de cada sujeto generacional son distintas.

En este marco, el nuevo comunicador interno debe conocer y comprender los aspiracionales y marcos de referencia de las distintas generaciones que conviven en los distintos espacios de trabajo, contribuyendo a asegurar la inclusión de todos los colaboradores en el marco de comunicación/cultura que propone la organización. Por supuesto, trabajar sobre la diversidad de públicos requiere de un esfuerzo diferencial de gestión capaz de buenas prácticas organizacionales y crear un contexto comunicacional que atienda la diversidad sin perjuicio de sostener un criterio unívoco de mensajes.

  1. Habilidad para facilitar conversaciones

Las nuevas estructuras organizacionales, la diversidad de públicos, la clara tendencia a la dispersión geográfica del talento y las operaciones, sumado a los contextos cada vez más desafiantes del mercado están transformando de manera sin precedentes los modos en que desenvuelven las relaciones humanas en el trabajo. Lejos del paradigma industrial, hoy las organizaciones requieren de grandes cuotas de diálogo y escucha activa para alcanzar su más alto potencial y desarrollar políticas y procedimientos sustentables.

Bajo el nuevo paradigma, el comunicador interno debe tener la capacidad de actuar como un business partner de la organización, facilitando herramientas y espacios para el desarrollo eficiente de las conversaciones que se dan (y deben darse) al interior. Competencias como la mediación, la gestión del conflicto, y la negociación resultan clave para el buen desempeño del rol. En otras palabras, la facilitación de conversaciones ha dejado de ser un rol unilateral de los departamentos de Recursos Humanos o Relaciones Laborales, para convertirse en un activo permanente de la Gestión Integral del Capital Humano, donde comunicación interna ocupa un rol cada vez menos táctico y se posiciona como un elemento estratégico para la gestión.

  1. Comprensión para gestionar cambios

Hace algunos años Peter Senge decía  en esta entrevista que “la mayoría de los esfuerzos para el cambio fracasan porque no hay una razón poderosa y con significado genuino para las personas en la organización”. El nuevo comunicador interno debe tener la habilidad de comprender en profundidad los procesos de cambio que debe atravesar la organización para alcanzar su más alto propósito. Esto implica atender de manera equilibrada la dupla constituida por lo urgente y lo importante que permite sostener la eficiencia entre las necesidades que plantea la táctica del día a día, y la estrategia a largo plazo de la organización. En definitiva, y siguiendo a Senge desde su perspectiva sistémica, lo que el nuevo comunicador interno deberá garantizar es el logro de pequeños hitos que sean significativos para el común de los colaboradores, reduciendo gradualmente sus argumentos de resistencia al cambio dentro del marco de dos preguntas clave: ¿qué queremos y necesitamos cambiar? y ¿qué queremos y necesitamos conservar?

Como decía al inicio de este post, estas cinco competencias no son suficientes pero sí necesarias para entender el papel estratégico que la comunicación interna empieza a tener en las organizaciones, y de aquí la urgencia por contar con profesionales capaces de poner en acción las competencias clave que requiere su rol.

Te invito a construir juntos esta matriz ¿Qué otras competencias consideran clave debería poseer el nuevo comunicador interno?

La brecha que necesitamos cubrir en comunicación interna

Hace unas semanas semanas me tope por enésima vez en mi vida con la pregunta “¿y vos de qué trabajás?” Mi respuesta fue sencilla: “trabajo en Comunicación Interna. Colaboro con distintas compañías en generar contextos donde la gente se sienta motivada y comprometida con la empresa, con sus valores y sus objetivos”. Hasta acá nada raro. Lo que no esperaba fue la conclusión: “¡Ah, pero eso es re fácil. Si tu jefe te escucha y te trata bien ya está!”

Esto que parece tan sencillo en la teoría, no es materia corriente en la práctica. Las razones son varias como en todo lo que atañe a las relaciones humanas. Y es que el liderazgo comunicacional no se alcanza con recetas o toolkits prefabricados. Por el contrario, es un camino que exige el desarrollo de competencias que están en íntima relación con los estilos sociales de cada persona, y sus características individuales de interacción social.

Desde hace varios años, los esfuerzos de muchas áreas de comunicación interna están puestos en el desarrollo de canales como eje estratégico de su gestión, cuando en realidad, el punto clave que hay que atender es el de las relaciones interpersonales. Como nos gusta decir en la oficina: “las organizaciones son conversaciones”, y paradójicamente la comunicación interna aún no logra despegar por completo del paradigma instrumental. Por supuesto, esto sucede en la práctica, porque la teoría ha superado esta matriz de pensamiento hace unas cuantas décadas, respaldada por grandes éxitos en casos de negocios. Entonces ¿qué nos lleva a mantenernos inmóviles ante la evidencia de que estamos recorriendo un camino obsoleto?

5 respuestas evidentes, aunque no suficientes.

1 – Pensar que RRHH es la responsable de la comunicación.

Este es el argumento más común con el que podés encontrarte en muchas compañías. Incluso, muchas veces el planteo proviene desde los propios responsables de Recursos Humanos. Las excusas vienen de los dos lados en expresiones más o menos similares a estas: “nuestro trabajo como jefes es garantizar que se alcancen los resultados del negocio. La mayor parte del tiempo estamos concentrados en la acción más que en analizar cómo nos comunicamos”, o “si dejamos la comunicación interna en mano de las otras áreas es un desastre, cada uno hace lo que quiere”. Como sabemos la responsabilidad de comunicar debe ser compartida por todos los colaboradores, pero esto implica un cambio de paradigma sobre el rol de la comunicación interna en la compañía, que necesariamente deberá adquirir un carácter ético.

2 – Desconocer la hipermediatización que atraviesa a nuestros colaboradores.

Las organizaciones siguen insistiendo en generar cada vez más canales de comunicación. Más y más información pareciera ser la única receta que siguen muchos planes de CI. Campaña de esto, de aquello, de lo otro, programa X, Y, Z, L, y XXL para los más cool.Y en medio de tanta iniciativa, se olvidan que todos sus colaboradores, y ellos mismos, están atravesados por una cantidad inabordable de información y canales, como nunca en la historia tuvo el ser humano. Frente a este escenario, la respuesta no puede ser más canales y más información. La solución superadora es sin duda el diálogo, la comunicación cara a cara, el fortalecimiento de las relaciones interpersonales en la compañía.

3 – Un nivel pobre de feedback ascendente hacia los líderes.

En los últimos años varias compañías han comenzado a implementar sus sistemas de evaluación 360 para obtener un feeback completo del comportamiento organizacional de sus equipos. Sin embargo, aún quedan muchas que no han superado la instancia de evaluación “de arriba hacia abajo”, y en el mejor de los casos, tratan de complementar esta con una encuesta anual de clima. El resultado es que los equipos de liderazgo de la organización nunca obtienen el feedback ascendente necesario para gestionar y mejorar sus competencias comunicacionales, y de las otras. Por el contrario, los equipos de RRHH terminan trabajando a puertas cerradas para generar planes de capacitación para gente que, en el mejor de los casos, sólo recibe una versión general de sus necesidades de desarrollo.

4 – La casi inexistencia de estudios de perfiles sociales en los equipos.

Una de las tareas más complejas para cualquier organización debe ser crear equipos de alto desempeño. Y en general, esto sucede porque se trabaja muy poco el equilibrio estratégico de los perfiles estilos sociales de sus miembros. Como sabemos,  en general, los estilos sociales que cualquiera de nosotros desarrolla, solemos llevarlos con nosotros toda la vida. No es algo que se pueda cambiar fácilmente. Algunos serán más dominantes, otros más analíticos, algunos otros tendrán mayor tendencia a lo expresivo, y unos cuantos a lo amistoso. En consecuencia, encontrar el equilibrio justo dentro del equipo es clave para generar un escenario de conversaciones productivas, que potencien las capacidades individuales en favor llevar el conjunto a su máximo nivel de expresión. Lo cierto es que en materia de estudios de perfiles de estilos sociales se hace muy poco. Por el contrario, en general se tiende a querer modificar los estilos de las personas a través de iniciativas de coaching y capacitación. Y no es que esto sea un mal camino en lo absoluto. Lo que sucede es que muchas veces se invierte tiempo y recursos en tratar de modificar los comportamientos de una persona para que encaje con el modelo organizacional, en lugar de investigar qué capacidades tiene esa persona (y puede desarrollar), y cuáles no, por no ser parte de su estilo social dominante. Entre ellas, ser un buen comunicador, ser empático, y transformarse en un líder comunicacional, no es algo tan simple como pareciera si el estilo social no acompaña. Lo interesante es saber cómo ubicar cada estilo de comportamiento social en el lugar justo de la red conversacional.

5 – Considerar que un workshop lo resuelve todo.

Cuando la encuesta de clima o las evaluaciones de desempeño lo anuncian, el commodity del workshop en comunicación interna aparece en escena. Y enfatizo en lo singular del postulado. Por lo general, los resultados de los sondeos de opinión entre los colaboradores de una misma organización muestran siempre una clara oportunidad de mejora en términos de comunicacionales: “tenemos que mejorar nuestra comunicación interna” dicen.  La respuesta suele venir de la mano de una capacitación de unas 4 horas (como mucho) a managers, jefes y supervisores, en el marco de un programa de formación de competencias mucho mayor. Como imaginarán, no se puede desarrollar el liderazgo comunicacional en 4 horas. Y más allá de cualquier teoría de las 10 mil horas o los desafíos de los 100 días, existen limitaciones en la diversidad de personas que no pueden parametrizarse en tiempo. Por el contrario, el desarrollo del liderazgo comunicacional exige un certero acompañamiento regular de las personas por expertos, que les permitan en última instancia, potenciar sus fortalezas como comunicadores, al tiempo que buscan neutralizar sus carencias. Como compartimos en el cuarto punto de este artículo, cada estilo social tiene sus características, y en consecuencia, cada uno puede desarrollar con mayor probabilidad de éxito algunos aspectos por sobre otros. Lo importante es no caer en la trampa de que con un workshop vamos a tener los mejores líderes del mundo.

Como siempre, los invito a completar la lista, mejorarla, y a co-crear juntos el cuadro de situación para poder dar el salto definitivo de paradigma. En última instancia, dicen que “la gente hablando se entiende”, y si nos entendemos podremos lograr mejores organizaciones, con personas motivadas y felices de contribuir a la “causa” en la que han decidido poner su esfuerzo e inteligencia 8, 9 y hasta 12 horas al día.

Esto hacen las compañías más innovadoras para impulsar la felicidad laboral de sus colaboradores

Mantener la buena vibra dentro de la organización no siempre resulta fácil. Muchas condiciones intervienen en el fenómeno del bienestar laboral. Desde situaciones tan cotidianos como las responsabilidades y objetivos individuales, hasta el modo en que nos relacionamos con los otros dentro de la compañía. Por supuesto, todo tamizado por el  estilo de vida y el horizonte de expectativas que tenga cada uno como persona, como profesional, como jugador de equipo, etc.

Muchas organizaciones han comprendido que los esfuerzos por mejorar la calidad de vida de sus colaboradores fuera de la compañía, son tan importante como las condiciones que plantean puertas adentro. Por eso, alrededor del mundo, un puñado de compañías comenzaron a tomar seriamente la promesa de equilibrar y balancear la dupla vida/trabajo de sus empleados, con un claro enfoque en su felicidad laboral.

Por supuesto, hay variables a las que no se puede atender desde una perspectiva organizacional. Sin embargo, existen otras que, desde el plano de los beneficios corporativos, pueden contribuir enormemente con el desarrollo de la felicidad de sus empleados.

Les comparto los 7 casos más destacados que, desde mi punto de vista, son dignos de conocer:

  1. Airbnb: la ganadora del Glassdoor’s Best Place to Work in 2016, les ofrece a sus colaboradores un monto anual de U$2,000 dólares para viajar y alojarse en cualquier parte del mundo donde opere la empresa.
  2. Netflix: sus colaboradores se sienten muy acompañados en uno de los acontecimientos más importantes de la vida: convertirse en padres. Netfilx permite que todos sus empleados tomen un año de licencia paga por maternidad y paternidad. Además los nuevos padres pueden retornar a su trabajo de modo full-time o part-time, y pueden hacer uso de todas las licencias que consideren necesarias durante un año.
  3. Salesforce: haciéndose eco de la vocación solidaria de sus colaboradores, Salesforce le brinda a sus empleados seis días de licencia al año para realizar acciones de voluntariado, y pone a su disposición un monto de U$1,000 dólares para que cada uno done a la organización de caridad que quiera.
  4. Spotify:  además de aplicar a la creciente tendencia de dar seis meses de licencia por paternidad y maternidad, la compañía otorga un mes extra con opciones de trabajo flexible para sus colaboradores. También, y en consonancia con la industria, ofrece la cobertura de costos por el congelamiento de óvulos y fertilización asistida.
  5. Accenture: refuerza su compromiso con la diversidad cubriendo los gastos de reasignación de género de sus colaboradores, mostrando su compromiso con la iniciativa global de LGBTQ Rights and Diversity.
  6. Epic Systems Corporation: la compañía sabe que la creatividad y el talento de su gente se desarrolla dentro como fuera de la empresa. Por eso sus colaboradores con más de 5 años de compañía, disponen de hasta cuatro semanas sabáticas pagas para que salgan a recorrer el mundo.
  7. Google: acompaña al cónyuge de  un empleado fallecido otorgándole el 50% del salario de su pareja mensualmente durante 10 años .

Por supuesto, hay muchos otros ejemplos de propuestas de valor en el mundo. Está el caso de la agencia Boggie donde se trabajo 4 días a la semana (trabajan lunes y martes, cortan los miércoles, y completan con jueves y viernes), o las iniciativas del millonario Carlos Slim con jornadas laborales de 3 días por semana. En Inglaterra, muchas organizaciones están comenzando a aplicar los días YOLO (You Only Live Once / Sólo vives una vez) donde cualquier colaborador puede tomarse un día por mes para hacer lo que quiera con su tiempo.

Creo que lo importante aquí es poder dimensionar la creciente necesidad de las compañías por fomentar la felicidad y el bienestar de sus empleados. Sentirse contenidos y cuidados por las organizaciones para las que trabajan les permite vivir una experiencias de compañía única que, sin lugar a dudas, es una de las directrices más importantes para desarrollar un equipo embajadores de la marca y su cultura corporativa.

5 claves para pensar el cambio de paradigma de comunicación interna a comunicación/cultura

Los tiempos en que la estrategia de comunicación interna era desarrollar canales y gestionar contenidos han terminado. Para los que venimos hace tiempo recorriendo el camino de la CI esto no es novedad. Lo nuevo, o novedoso del asunto, es que recién hoy las compañías se están despertando seriamente al hecho de que  gestionar estratégicamente la comunicación hacia sus colaboradores es la clave para gestionar su cultura organizacional.

Por supuesto, no es que desde el discurso institucional se desconociera esta verdad a voces. Sólo que, como siempre sucede, una cosa es decirlo y otra llevarlo a la práctica. Lo único que necesitamos es hacer un ejercicio de honestidad bruta, y preguntarnos cuánta cohesión cultural encontramos en los mensajes que acompañan las distintas acciones e iniciativas de comunicación interna que se implementan en la organización. En mi experiencia, mucho de lo que he visto hasta el momento son grandes esfuerzos (de tiempo, dinero, y personas) que se debaten entre lo ético, lo estético, y lo cosmético.

Pero entonces ¿qué está pasando hoy en el mundo corporativo que está emprendiendo el viaje hacia la comunicación como herramienta estratégica de gestión de la cultura organizacional? Como compartimos en un post anterior, la díada comunicación/cultura es inseparable, y considero que el cambio de estrategia por iniciar el camino hacia este “nuevo paradigma” comprende al menos los siguientes cinco puntos.

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La importancia de institucionalizar conductas de buenos ciudadanos corporativos

Permítanme por favor otra obviedad: las organizaciones son conversaciones, o mejor dicho redes conversacionales. Y las conversaciones sólo pueden darse entre personas. De aquí que las compañías sólo operan en función de las motivaciones y principios de los sujetos culturales (léase personas) que las conforman.

Hoy la sociedad exige que las compañías se comporten de manera responsable dentro de las comunidades en las que operan. Por eso, para ser un buen ciudadano corporativo, es fundamental que toda la organización comparta los mismos principios, valores sociales, éticos, culturales, y económicos que refuerzan su red conversacional.

Como actor social, las compañías hablan a través de sus colaboradores. El compromiso de éstos con los objetivos organizacionales, el contexto en el que operan, y el impacto social y ambiental de sus actividades, debe considerar una estrategia unívoca, y llevar a la comunidad un mensaje claro y contundente a través de todos sus colaboradores. Como sabemos, los principales embajadores de una compañía son sus propios empleados. Es aquí donde la comunicación interna requiere necesariamente adoptar el paradigma de comunicación/cultura.

La necesidad de crear marcas sustentables

A esta altura del estado del arte, creo que compartimos la certeza que al hablar de sustentabilidad no estamos haciendo un acto de reduccionismo a cuestiones medioambientales. De hecho, ser sustentable es mucho más que atender la importancia que tiene el cuidado de los recursos naturales y el impacto de las operaciones de la compañía sobre el medioambiente.

Una marca sustentable es ante todo la resultante de una compañía que se “pre-ocupa” de generar el mejor ambiente de trabajo posible para sus colaboradores, que potencia las competencias individuales en favor del desarrollo colectivo, que se mantiene sana económicamente, y que propone y sostiene una idea firme de mundo mejor con un alto protagonismo de su parte.

Frente a este desafío, el cambio de enfoque de la comunicación interna hacia la comunicación/cultura es crucial para facilitar los hábitos de gestión de una marca sustentable a través de conversaciones productivas y sistemáticas que permitan y fomenten la implementación de mejores prácticas globales, pasando desde la innovación a la estimulación de conductas culturales sostenibles, y de allí a la generación hábitos.

La transformación del mindset generacional

Ya hay mucho (muchísimo) escrito sobre los millennials y sus horizontes de expectativas en relación al trabajo y la vida misma. Y en lo que todos coinciden es que el concepto de autonomía para la toma de decisiones, la tolerancia al error, el trabajo en equipo, y atención crítica a los entornos en los que se mueven son algunos de los drivers centrales de la nueva generación. No obstante, no todas las culturas organizacionales están preparadas para asumir el desafío.

Muchas organizaciones ya han preparado sus instalaciones y propuestas de valor al empleado para resultar más atractivas para las nuevas generaciones. Sin embargo, no han formado a sus equipos para comprender la inminente matriz de pensamiento que llega a la compañía. La convivencia generacional entre los sub-30 y los post-45 se vuelve muy tensa para todos los colaboradores. En consecuencia, la cultura corporativa se ve afectada por la diversidad de valores que entran en tensión, los juicios y prejuicios sobre los conceptos personales de responsabilidad, compromiso, dedicación, etc.

En este escenario, la comunicación/cultura como nuevo paradigma de la comunicación interna cobra un sentido estratégico para achicar la brecha generacional, y consolidar un modelo cultural inclusivo con amplia tolerancia a la diversidad y un fuerte sentido de oportunidad para tomar lo mejor de cada generación.

La ardua batalla por retener y atraer a lo mejores

El networking es una realidad. Y no hablo del networking interno que todos conocemos en las compañías multinacionales. Me refiero a ese otro que junta a un ingeniero de Argentina, con un desarrollador de México, un experto en marketing de España, y un diseñador de Estados Unidos. Este equipo forma una compañía, desarrolla su producto/servicio, y sale al mercado.

Este es un escenario que empieza a inquietar y entusiasmar a muchas organizaciones porque ven que el mapa global de talentos está transformando sus oportunidades de obtener los mejores talentos del mercado, más allá de local.

A este contexto debemos añadirle una de las tendencias más importantes de estos años en materia de empleabilidad. Hoy los mejores talentos del planeta prefieren trabajar de manera autónoma, seleccionando cuidadosamente cada proyecto y compañía para la que trabajan.

El desafío es entonces crear organizaciones con marcos culturales atractivos para captar la atención de esta “nueva raza” de profesionales, y lograr que desarrollen altos niveles de compromiso e identificación con la compañía para no perderlos.

La transformación de los planes de comunicación interna en planes estratégicos de comunicación/cultura contribuyen a achicar las distancias y generar contextos de contención organizacional que permiten desarrollar un alto sentido de pertenencia al proyecto y a la compañía para la que se trabaja.

La urgencia de crear entornos de alto desempeño gestionando la diversidad cultural

Al momento en que escribo este post, los mercados están asistiendo a una de las mayores crisis financiera de la historia que algunos economistas arriesgan a sentenciar como peor que la crisis del ‘30. Como saben, no soy economista, así que no tengo mucho más que agregar sobre esto. Sólo puedo contarles que desde mi posición de consultor al frente de grandes cuentas en compañías multinacionales y locales de gran porte, participo de conversaciones donde se dan cambios repentinos de estrategia y foco de negocio, en función de los movimientos del mercado.

Dentro de este marco económico global, la capacidad de adaptación al entorno se ha vuelto crítico para operar de manera relativamente estable. Las estrategias de “hacer más con menos” están a la orden del día, y esto requiere altos niveles de productividad de los colaboradores. El problema aparece cuando hay que alinear a este nuevo escenario a todas las subculturas que operan dentro de una organización.

Hace un tiempo conversábamos sobre esto en este post, y aunque es una tarea difícil, con esfuerzo, dedicación, y un gran sentido de la oportunidad estratégica es posible consiguir la confluencia de las matrices culturales que actúan en una organización.

Gestionar la diversidad cultural dentro de la organización no es algo que pueda hacerse desde el viejo paradigma de la comunicación interna. Simplemente es imposible. Y esto es algo que las compañías más inteligentes del mercado han entendido en los últimos años. La oportunidad está en implementar estrategias desde una matriz de comunicación/cultura para lograr alineación cultural en todos los niveles.

5 acciones necesarias para iniciar tu estrategia de marca empleadora (desde adentro)

La batalla por el talento está instaurada. Volverse atractivo para las nuevas generaciones de profesionales no es una tarea fácil. Sin embargo, la realidad nos demuestra que no es necesario ser Google o Facebook para que una compañía se convierta en un aspiracional de empleo para las promesas del nuevo milenio.

Hoy la empleabilidad se ha vuelto bidireccional. Ya no se trata sólo de las condiciones que un candidato tiene para ser atractivo para una organización, sino también de las condiciones que la propia compañía presenta como ventajas diferenciales para sus potenciales colaboradores. Discursos como el buen clima de trabajo, compensaciones acordes al tipo de tarea, y beneficios han quedado obsoletos frente a temas como la cultura organizacional, el balance vida/trabajo, enfoque social, oportunidades de aprendizaje, y networking entre otras.

La nueva configuración se presenta también en un escenario de hiperconectividad sin precedentes. A un click (o touch) de distancia está siempre la posibilidad de investigar y conocer al detalle el gap entre lo que la organización promete y lo que efectivamente entrega a sus colaboradores. Entonces ¿qué hicieron las marcas top en atracción de talento para convertirse en la aspiración primaria?  Las mejores compañías del mundo han desarrollado una coherencia estratégica entre su promesa y su realidad, gestionando con eficiencia las variable endógenas y exógenas que conforman su proyecto de marca empleadora. Pero ¿por dónde arrancar? Sin lugar a dudas puertas adentro, con nuestros propios colaboradores.

Embajadores de marca: el primer paso para la construcción de tu marca empleadora

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Nadie puede negar que los primeros que deben “comprar” el universo de oportunidades que promete una compañía son los propios empleados. Ya no basta con que la organización ponga de manifiesto de manera institucional toda su magia. Los mejores talentos hacen uso de sus 6 grados de separación, y frente a una oferta tentadora, buscan contrastar la promesa con la realidad de primera mano. De hecho, las redes sociales y foros en internet se han convertido en el principal revelador de falsas promesas laborales. Es más, con el simple hecho de buscar en google la frase “worst place to work for” (los peores lugares para trabajar) podemos acceder a más de una veintena de compañías de las que cualquiera preferiría mantenerse lejos. Al menos eso dicen sus propios empleados.

De este modo, transformar a nuestros colaboradores en embajadores de marca se vuelve hoy una de las directrices obligadas para la gestión exitosa de una estrategia de marca empleadora. Pero ¿por dónde comenzamos a trabajar para convertir, de adentro hacia afuera, a nuestra compañía o marca en un lugar atractivo para el talento? Para responder a esta pregunta van los 3 puntos que considero primordiales:

1 – Definí tu propuesta de valor como marca empleadora

Esta es una decisión no menor, y debe estar en relación con la estrategia de la compañía a largo plazo. En consecuencia, la participación de la alta gerencia en la definición de la propuesta de valor es clave. El primer paso para construirla es pensar con total sinceridad y realismo lo que la organización tiene para ofrecerle a sus colaboradores (presentes y futuros). El desarrollo personal, crecimiento profesional, balance vida/trabajo, compromiso social, prestigio, etc, son algunos de los drivers que deberás poner en la balanza. Una vez definidas todas las variables, se debe focalizar en aquellas que sostienen una menor distancia entre las capacidades corporativas y el horizonte de expectativas de los perfiles que se requieren.

2 – Diagnosticá la percepción interna de la marca

Claro que no se trata de decir lo que otros quieren escuchar. Una vez definida la propuesta de valor, es necesario contrastar ésta con la percepción que tienen los propios empleados sobre la compañía como marca empleadora. Esta acción es central para medir el gap entre lo que se comunicará como atractores de marca, y lo que nuestros propios colaboradores podrían decir de nosotros. La coherencia entre la promesa y la percepción de nuestros colaboradores es clave para generar altos índices de credibilidad como empleador.

3 – Elaborá tu discurso de marca empleadora

Con todos los datos sobre la mesa, elaborá tu discurso como marca para atraer a los mejores talentos. El poder de síntesis es muy importante en este paso. Te recomiendo que busques concentrar los tres diferenciales más importantes en un sólo párrafo. Si necesitás explayarte, utiliza el recurso de la argumentación, que siempre vas a poder usar en un primer contacto personal o telefónico con los candidatos. Una vez que tengas tu definición, testeá el mensaje  con un grupo de colaboradores, y en lo posible, donde haya representatividad de todas las áreas de la compañía. Como en el punto anterior, la coherencia es clave para que tu marca sea creíble y tus colaboradores se transformen en tus embajadores.

4 – Diseñá un plan estratégico de embajadores de marca

Las compañías más eficientes en lograr embajadores de marca son aquellas que además de proporcionar un alto orgullo de pertenencia a sus empleados, los involucran en el proceso de reclutamiento. El diseño estratégico de un programa de embajadores debería contemplar cuestiones mínimas como un excelente programa de referidos, visitas de los empleados a nichos de talentos como universidades y ferias, y una buen entrenamiento en técnicas de storytelling y presentaciones efectivas. Por favor, no caigas en la tentación de sólo involucrar a tu equipo de RRHH. Es muy importante que busques crear lazos de empatía profesional con los candidatos: si buscás ingenieros, por ejemplo, dejá que tu futuro colaborador hable de la compañía con alguien que hoy desarrolla las tareas y funciones que habrá que cubrir. De nuevo, la alineación del discurso y la propuesta de valor son claves para que el candidato encuentre coherencia.

5 – Preparate para conocer más a tus futuros talentos

El paso que sigue es investigar en profundidad el horizonte de expectativas laborales y profesionales de nuestros futuros candidatos. Si bien hay cientos de estudios genéricos sobre los anhelos generacionales, nunca está de más conocer en profundidad qué buscan y sueñan los nuevos talentos de una profesión y/o industria específica. Mientras más e acerque nuestra promesa de marca empleadora al aspiracional de nuestros futuros colaboradores, mayor será la valoración positiva de nuestra propuesta.

Seis drivers para medir la felicidad laboral y lograr mayor productividad

“Tenemos muy buen clima interno acá. De hecho mejoramos en la encuesta de clima, pero de ahí a asegurar que tenemos empleados felices hay una distancia larga. Creo que no llegamos a eso” dijo la gerente de Recursos Humano.

¿Pero por qué es importante la felicidad laboral? Porque conocer el grado de felicidad con el trabajo que tienen los colaboradores es un tema de productividad. Mientras más contentas se sientan las personas, mayor será su nivel de creatividad, innovación y rendimiento. Y claro está que no se puede confundir el clima interno con la felicidad laboral. Ser feliz en el trabajo es una resultante que trasciende todos los aspectos de la relación empleado/empleador, por el simple hecho de ser una emoción intrínseca que está determinada por distintos factores que las encuestas de clima actuales no atienden. Entonces ¿cómo podemos medir la felicidad de nuestros colaboradores?

En búsqueda de la felicidad

Pensar en las emociones de nuestros colaboradores viene de la mano del movimiento de la psicología positiva. De manera breve, la psicología positiva estudia las bases del bienestar psicológico a través de emociones positivas como la alegría, el optimismo, la creatividad, la gratitud, la sabiduría, y la resiliencia entre otras. El movimiento fue impulsado por Martin Seligman a finales de los 90 en la Universidad de Pennsylvania.

De acuerdo a Seligman, hay tres categorías de emociones positivas: las relacionadas con el pasado, las del presente y las del futuro. Las emociones positivas del pasado incluyen la satisfacción, la alegría, el orgullo y la serenidad. Las emociones positivas del futuro involucran optimismo, esperanza y confianza, y las del presente se dividen en dos categorías diferentes: los placeres que consideran por lo general algún nivel de estímulo externo, y las satisfacciones que se manifiestan en el alcanzar los objetivos por los cuales hemos trabajado, el flow, la eliminación de la timidez, y el saber administrar las emociones negativas para beneficio del objetivo personal.

Como vimos cuando compartimos algunos de los principios básicos del sistema de recompensa emocional, hay conductas y comportamientos organizacionales que favorecen al sentimiento de felicidad y compromiso. Les propongo entonces que sumemos algunos puntos más a la lista para saber qué medir cuando queremos conocer el nivel de felicidad que tienen nuestros colaboradores en el trabajo.

Los seis indicadores clave para cuantificar la felicidad laboral

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Tal vez, la parte más compleja de medir la felicidad laboral está en el abordaje metodológico y en los segmentos de análisis que serán objeto del trabajo de campo. A propósito de esto, en la encuesta de felicidad laboral que hemos diseñado con mi equipo, nos remitimos a abordar estos seis focos estratégicos de relevamiento:

Foco cognitivo: uno de los principales indicadores de un colaborador feliz en el trabajo está representado por sus ganas de aprender y desarrollarse en su actividad. La curiosidad constante y la voluntad por ganar eficiencia en su tareas es un indicio claro de alta motivación. El pensar con entusiasmo el negocio y su voluntad para proponer nuevos productos y/o procesos, son ejes clave de medición. En este sentido, un empleado feliz busca contribuir siempre a su desarrollo personal y al de la organización, obligándose con frecuencia a salir de la zona de confort. En otras palabras, la felicidad laboral tiene una gran cuota de “mejora intelectual continua” internalizada en su gente, y manifiesta en un amplio involucramiento con la compañía.

Foco emocional: como sabemos las emociones positivas son claves para el desarrollo de la felicidad. De hecho son claves incluso en la toma de decisiones más racionales. En el contexto laboral, una persona cualquiera experimenta distintos sentimientos en relación a sus logros, performance, desafíos, y fracasos. De aquí que el foco emocional es de gran importancia para medir la felicidad en el trabajo. Por supuesto, en este eje entra el grado de resiliencia que han desarrollado nuestros colaboradores en la organización. En este sentido, conocer los niveles de tolerancia al error,  perseverancia y predisposición a aprender de los aciertos y fracasos, resultan fundamentales para disponer de un mapa emocional completo, que se complementa con la capacidad de experimentar satisfacción y orgullo personal y colectivo por los logros alcanzados. Dicho de otro modo, lo que se busca medir es la pasión con la que las personas se desempeñan en la organización.

Foco apreciativo: reconocer las fortalezas individuales y colectivas es otro de los ejes de interés relevante. Sentir que uno es importante por sí mismo para la organización, y al mismo tiempo sentirse parte de un equipo extraordinario y talentoso es clave para declararse feliz en el trabajo. Los niveles de reconocimiento hacia los otros, y de los otros hacia uno mismo son esenciales para experimentar altos niveles de valoración personal y grupal. Las organizaciones más felices del mundo comparten un elevado nivel de empatía en todos sus miembros, que les permite valerse de la inteligencia emocional del equipo sin distinción de roles. Por supuesto, aquí también intervienen la apertura de los líderes, el feedback bidireccional, y el sentirse escuchado y respetado. Reuniendo estos indicadores podemos determinar los niveles de valoración positiva que operan en la compañía.

Foco colaborativo: para medir la felicidad laboral es necesario conocer los niveles de  identificación que las personas experimentan con los equipos que interactúan. Factores como la confianza, la equidad interna, la colaboración entre áreas, y el compartir objetivos comunes ayudan a elevar los niveles de compromiso con el otro y la auto-realización dentro del marco organizacional. El grado en que se experimenta la colaboración dentro de una compañía es un gran determinante para tener empleados felices.

Foco en las condiciones materiales: como se imaginarán, no todo es romance. Las estructuras materiales no puede dejarse de lado ya que son el sostén físico de las actividades que se desarrollan en las compañías. Entre otras variables, aquí se condensa la facilidad de acceso a las herramientas de trabajo óptimas y necesarias para desarrollar las tareas, las comodidades y prestaciones que ofrece el espacio de trabajo, lugares de esparcimiento, disponibilidad de salas de reunión, el orden, la limpieza, etc.  Cuando “la casa” es linda, la gente se siente a gusto y disfruta de su estancia. 

Foco compensatorio: aquí lo que se busca conocer es la percepción que tienen los colaboradores sobre las oportunidades que les presenta la compañía para desarrollarse como individuos y como profesionales. Temas referidos al salario, ascensos y promociones, flexibilidad horaria, planificación, y otras variables son objeto de análisis. Todo trabajo por definición requiere esfuerzos y sacrificios, pero al igual que cuando se practica un deporte, la recompensa por ello debe experimentarse como una satisfacción  exponencialmente superior. Conocer el nivel de conformidad compensatoria que tienen los empleados es otro indicador clave para determinar la felicidad laboral.

Medir lo felices que están nuestros colaboradores en la organización puede ser una aventura inquietante. Lo mejor es que al hacerlo, la compañía puede reconocer los principales focos motivacionales e inspiracionales de su gente para sentirse feliz, trabajar sobre ellos, y en consecuencia, llevar los niveles de productividad e innovación a su máximo potencial. ¿Te animás a medir la felicidad laboral de tu organización?

¿Vas a usar Whatsapp para tu comunicación interna? Seguro te servirán estos consejos para arrancar con el pie derecho

Con más de 600 millones de usuarios activos alrededor del mundo, Whatsapp se presenta como una gran tentación para muchas organizaciones que quieren generar un tráfico de comunicaciones más fluida con sus  empleados, sin pasar por implementaciones engorrosas y caras. Esto sucede a pesar del éxito de Slack y Hipchat como herramientas para llevar un diálogo fluido entre colaboradores, o como Yammer y Facebook@work en cuanto a redes sociales internas.

La tentación para la implementación de Whatsapp como canal de comunicación interna está tanto en la posibilidad real de que gran parte de nuestros colaboradores sean usuarios de la aplicación (si no la totalidad), como en la simplicidad para crear grupos y llegar de modo directo a cada miembro fuera de lo que es el e-mail corporativo. Y por supuesto, ni que hablar de la urgencia que nos ataca al ver el alerta de mensajes en la pantalla del smartphone (paradójicamente no pasa lo mismo con el e-mail, y podés comprobarlo viendo tu inbox en este momento). En otras palabras, a un pulgar de distancia se presenta un mundo de oportunidades para comunicar.

Sin embargo, la simplicidad y la emoción de salir a la carga con el “grupo del trabajo” puede hacernos caer en una trampa mortal que transformaría lo que podría ser el paraíso en el mismísimo infierno.

Según los expertos mIramos una 150 veces al día el celular en promedio, y todo parece indicar que dedicarle más tiempo al teléfono no sería una buena opción, al menos no por una invasión de mensajes de “la oficina”. Entonces ¿qué debemos tener en cuenta para no caer en la trampa y desaprovechar una iniciativa que puede mejorar la comunicación interna?

Establecé una política de uso

Lo primero es lo primero. No te compliques mucho con esto. Simplemente buscá dejar bien claro cuál es el propósito del grupo, los sí y los no. Por ejemplo, hay compañías que aceptan consultas mediante el grupo y otras que no, otras que dan libertad plena a todos los usuarios para debatir cualquier tema, y otras que establecen códigos de convivencia para estas plataformas.Todo depende de cuán bidireccional quieras mantener el canal.

Planifica los mensajes del grupo

Para evitar la emoción de pensar que todo debe y merece ser comunicado por Whatsapp, planifica los días, horarios, y temas que serán objeto de comunicación en relación a la política de uso que definiste. Algunos ejes temáticos clave son los anuncios de disponibilidad de nuevos beneficios, políticas corporativas, mensajes del CEO y la Alta Dirección, anuncios de disponibilidad de resultados de negocio, proyectos clave, voluntariado, comunicaciones de logros y reconocimientos.

Activá un usuario de Whatsapp de la compañía

No uses nunca tu whatsapp personal para gestionar los mensajes de la compañía y de los colaboradores hacia la organización. Si elegiste usar esta aplicación como herramienta de comunicación interna, es la empresa la que debe comunicar y ser sujeto de las interacciones. Quieras a no siempre serás un usuario más.

Creá un grupo

Ni dos ni tres. Sólo uno. Recordá siempre que Whatsapp no es una red social, mucho menos tu intranet, y menos aún una plataforma de gestión de equipos o proyectos. Este grupo será el emisor de toda información de la compañía relevante para los colaboradores.

Lanza una convocatoria a unirse al grupo

Esto es clave. No hay nada más molesto que ser unido a un grupo sin tu consentimiento. Lo mejor es hacer una campaña explicando el uso y utilidad del grupo, e invitar a los colaboradores a unirse. Por supuesto, siempre es bueno acompañar esto con un grupo de early adopters que hagan las veces de embajadores y patrocinadores del nuevo canal. Si la propuesta de valor es atractiva, pronto tendrás a todos conectados.

No exijas a nadie unirse y olvidate de penalizar a alguien por salirse

Este punto es el más olvidado por muchas compañías. No podés obligar a la gente a sumarse al grupo, tenés que tentarlos a sumarse ¿Cómo? Enviando mensajes relevantes, a tiempo, y sobre todo, que tengan un impacto positivo para las personas en el marco de la compañía. Tampoco vale “enojarse” porque fulano dejó el grupo. En ese momento la pregunta es por qué no se logró capturar su atención. Salvo que todos tus colaboradores tengan teléfonos compañía o estén bajo la política de “traé tu propio dispositivo” (BYOD), la participación en el grupo corporativo es opcional. Tu tarea será crear contenidos de calidad.

Explicale a todos los gerentes que el grupo está al servicio de la compañía y que los otros canales siguen funcionando como siempre

Cuidado.No caigas en la trampa de hacer favores personales con el grupo. Cuando se implementa este tipo de herramientas pasan sólo 5 minutos hasta que llega el primer gerente a decirte que necesita hacer un anuncio “super importante” y que para asegurarse que llegue quiere que uses el grupo de whatsapp. Ahí entra en juego tu criterio profesional y las reglas del grupo.

Recordá que Whatsapp es tan seguro como un mono con navaja

No uses nunca, nunca, nunca. el grupo para compartir información confidencial o sensible para la compañía. En su lugar podés avisar por el grupo a todos los colaboradores que el reporte X o el estado de los proyectos z están disponibles y actualizados en intranet. Mucha gente te va a agradecer que les avises en lugar de esperar que ellos hagan el check-in permanente.

Antes de que te lances a la conquista, es importante que recuerdes que al día de hoy se están dando muchas discusiones en torno al uso de Whatsapp como canal de comunicación interna, sobretodo en relación a la invasión a la privacidad de los colaboradores, la saturación de información, y la conectividad 24×7 con el trabajo, aunque no hay posiciones que primen sobre otras. Como en todo, defensores y detractores tienen buenos argumentos.

En lo personal creo que usar grupos de Whatsapp para gestionar una porción de la comunicación interna está muy bien, y puede ser una aventura enriquecedora para la compañía. Por supuesto, como decía al inicio de este artículo, hay herramientas más específicas, pero Whatsapp está tan institucionalizado socialmente que es una magnífica manera de no pasar por procesos tediosos de gestión del cambio y adopción de nuevas tecnologías.

Gracias por este 2015 / Nos re-encontramos en 2016!

Colegas/amigos:

Sin duda, este 2015 ha sido un año intenso para mi. Por suerte, el balance es siempre extremadamente positivo.

Volví a bloguear después de varios años (unos 10 para ser preciso), y me encontré con muchos de ustedes compartiendo experiencias, intercambiando visiones, y aprendiendo.

A nivel profesional tuve desafíos interesantísimos,  viajando como nunca de este lado del océano y del otro, conociendo gente súper interesante.

Y para coronar todo esto, la compañía de tres mujeres extraordinarios (mi mujer y mis dos bebes).

Espero que su balance también sea genial,  y que el 2016 no siga encontrando en estos parajes o personalmente, con mucha alegría, trabajo, salud y éxito.

¡Feliz año nuevo! Y 4157 gracias por estar ahí.

 

El blog de comunicación y cultura organizacional

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