Porqué el liderazgo del cambio puede surgir desde las bases

Pongámonos en situación: reunión de mesa chica. Cuatro managers de los pilares claves del proyecto de cambio entre los que se encuentra la gente de Capital Humano y Comunicación. Repasamos los objetivos y las principales barreras y oportunidades del proyecto. Acto seguido llega la primera declaración de inconsistencias. Alguien dice: “esto es imposible si no contamos con el total apoyo y alineamiento de todos los mandos medios y la Dirección”. El debate entonces cambia el eje hacia las limitaciones de relacionamiento y comunicación que tienen muchos de los gerentes, jefes y directores de la compañía. Después de 2 horas la conclusión es que “se va a poner difícil conseguir que los líderes de la organización prediquen con el ejemplo”. Y entonces llega la contra propuesta en forma de pregunta: ¿qué pasaría si en lugar de depositar todas las oportunidades en los líderes formales nos enfocamos en la distribución estratégica del liderazgo del cambio?

Con agendas extremadamente ocupadas, las primeras líneas de la organización no disponen siempre del tiempo necesario para compartir con sus colaboradores y desarrollar sus equipos en la línea que propone el cambio. En otras palabras, muchas veces la relación gerenciamiento/liderazgo de equipos se encuentra en un 70/30 con un fuerte foco administrativo. En consecuencia, el incorporar los comportamientos deseados por la organización en las líneas operativas, está más cerca del ejemplo que puede tomarse del colega que tenemos sentado a nuestro lado que del contacto frecuente con los líderes formales de la compañía.

Cada vez con más frecuencia recuerdo la gran directiva de Jack Welch cuando decía que uno debe contratar gente que comparta los valores de la compañía en lugar de intentar que los adopten. Y esto puede trasladarse al terreno de las posibilidades concretas que tenemos respecto del liderazgo del cambio.

Desarrollar un proyecto de cambio cultural tiene mucho de seguir el ejemplo del otro. Las resistencias son inevitables. Sin embargo, al ver cómo la persona que tenemos al lado es capaz de llevarlo a la práctica, el proyecto de transformación se hace más accesible, e incluso, puede resultar menos traumático. Pero para que esto suceda es necesario identificar con precisión milimétrica a los colaboradores que por su performance y rendimiento encarnan en sí mismos los patrones de comportamientos que se busca institucionalizar. Lo que debemos buscar es crear una red de agentes de cambio que por su propia naturaleza podrán liderar el proyecto desde la base.

Por supuesto, el sponsorship de la iniciativa estará necesariamente puesto en la Dirección y el equipo de managers de la compañía. Pero el día a día de la ejecución encontrará su principal correlato en las acciones y ejemplos que otorguen los miembros de la red de agentes de cambio.

En efecto, al compartir la mayor parte del día con la mayoría de sus colegas, ellos son quienes pueden convertirse en el ejemplo a seguir, y los principales embajadores del proyecto, no ya desde una perspectiva puramente aspiracional e inspiracional (lugar que ocupan los líderes formales), sino desde un plano táctico y posible en la práctica.

El top management de la organización deben motivar a la red de agentes de cambio, impulsar el esfuerzo y el compromiso con el proyecto, y ser consultores de liderazgo para su gente.

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