Todas las entradas por Sebastián Molina

¡Hola! Gracias por visitar este blog. Te cuento un poco de mi y espero saber de vos también. Soy licenciado en Comunicación Social de la Universidad Nacional de La Plata (Buenos Aires – Argentina). Tengo algo más de 15 años trabajando en el campo de la comunicación. Empecé en conduciendo un programa de radio allá por el verano de 1999, luego trabajé en comunicación política, prensa y publicidad, y finalmente, encontré mi pasión en el terreno de la cultura organizacional y la comunicación interna. En los últimos 8 años tuve la oportunidad de colaborar en el diseño, planificación e implementación de distintos proyectos de comunicación y cultura corporativa: desde procesos de diagnóstico hasta implementaciones de planes estratégicos en contextos de fusiones, cambios culturales, y change management en Argentina y América Latina. Actualmente me encuentro liderando proyectos para compañías multinacionales junto a un excelente equipo de profesionales en los sectores Energía, Fármacos, Entretenimiento, Consumo Masivo, Minería, Pinturas, y Telecomunicaciones entre otras. Algunas de las compañías para las que he trabajado son: Grupo Telecom – MSD Argentina & Latam – Sandoz – Dow Region Sur – Sinopec – Oxydental Petrolium – Chevron – Cerro Vanguardia – Ledesma – OSIM – Massalín Particulares – Nobleza Piccardo – Eki – Kraft Foods – Pramer – Sinteplast– BNP Paribas Cardif – Efectivo Sí – AMEX – Aguas Cordobesas – Grupo Alsea, entre otras. Blogueo desde 1998 sobre distintos temas. Sí, desde cuando los modems hacían ruido y había que marcar al host para estar conectado. Desde la época en que esperábamos las 10 de la noche para que salga más barato el pulso, y el teléfono quedaba inutilizado por unas cuantas horas para toda la familia. Así que este es un breve resumen de un servidor. Te invito a que sigamos en contacto en Linkedin & Twitter

Gracias por este 2015 / Nos re-encontramos en 2016!

Colegas/amigos:

Sin duda, este 2015 ha sido un año intenso para mi. Por suerte, el balance es siempre extremadamente positivo.

Volví a bloguear después de varios años (unos 10 para ser preciso), y me encontré con muchos de ustedes compartiendo experiencias, intercambiando visiones, y aprendiendo.

A nivel profesional tuve desafíos interesantísimos,  viajando como nunca de este lado del océano y del otro, conociendo gente súper interesante.

Y para coronar todo esto, la compañía de tres mujeres extraordinarios (mi mujer y mis dos bebes).

Espero que su balance también sea genial,  y que el 2016 no siga encontrando en estos parajes o personalmente, con mucha alegría, trabajo, salud y éxito.

¡Feliz año nuevo! Y 4157 gracias por estar ahí.

 

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LOS 3 CAMINOS DE LA COMUNICACIÓN INTERNA

Si me lo permiten, me gustaría comenzar este artículo con una obviedad: la comunicación interna (CI) es una herramienta estratégica de gestión para las organizaciones. Sin embargo, el escenario actual aún presenta tensiones evidentes entre la teoría y la práctica, el decir y el hacer. Esto que me gusta definir como intervenciones comunicacionales éticas, estéticas, o cosméticas.

En mi experiencia la configuración del escenario puede resumirse en estas tres formas de entender la comunicación interna. Por supuesto, cada una tiene sus características propias que se manifiestan en la implementación. Les comparto entonces mi punto de vista, y los invito a que me cuenten los suyos:

La primera de las formas de comunicación interna que me gustaría abordar es la comunicación cosmética. En muchas organizaciones la gestión de la comunicación interna es aún una cuestión de make-up de canales. Reconocer este modelo es muy fácil. Todas las iniciativas están centradas únicamente en mostrar todo del modo más grandilocuente posible por cuanto canal se tenga disponible. Sin embargo, detrás del show no hay nada. Las organizaciones con este abordaje comunican porque “queda lindo” y está de moda hacer campañas de comunicación interna o tener una red social interna.

En efecto, cuando se empieza a bucear en este tipo de comunicación,  con rapidez queda al descubierto un claro desinterés del management sobre la comunicación interna como herramienta de gestión. Los colaboradores son incapaces de identificar los mensajes clave que deben conocer para desarrollar el máximo potencial de la organización, y suelen experimentar una completa desalineación entre el decir y el hacer de la compañía. Como podrán imaginarse, al nadar en estas aguas, el mayor de los problemas de es la ausencia de espacios formales de feedback. En la comunicación cosmética el vector fuerza está dado por el decir, y no por la escucha activa.

En segundo lugar está el imperio de la estética. Con un tensión permanente entre el “deber ser” y el parecer, cuando la comunicación interna es estética, aparece a simple vista un compromiso retórico de gran parte del management que choca contra las intenciones francas y espíritus comunicativos de la organización. Aquí el privilegio de las formas está por sobre los contenidos, dejando entrever una estrategia débil respecto para la comunicación de mensajes clave. En este sentido, los colaboradores tienden a percibir una muy baja alineación en los equipos de liderazgo, y suelen caracterizar la comunicación interna en relación a los estilos comunicacionales de su líder inmediato.

Cuando la comunicación interna posee un tinte estético, los espacios de feedback ascendente y descendente se ven forzados (quién no ha escuchado alguna vez “nos consultan pero no hacen nada con nuestras sugerencia”), y en consecuencia, todos terminan experimentando grandes discrepancias entre el discurso y las conductas.

Para el final, y sin ánimos de ponerme Kantiano (bueno, un poco sí), está la comunicación interna ética. Cuando la CI es entendida como un deber “moral” dentro de una organización, cada uno de los colaboradores que participa de la red conversacional, logra experimentar un profundo compromiso con el libre flujo de información, el feedback bidireccional, y el mantenimiento de la coherencia interna entre el decir y el hacer.

En efecto, donde opera una comunicación interna ética, la cultura corporativa es siempre de alto desempeño, y se observa un potente y claro interés de los líderes por fomentar el cara a cara como eje estratégico de sus relaciones con sus colaboradores en un marco de alta productividad.

En general, toda la gestión comunicacional se presenta con un claro foco en valores y conductas, que los miembros de la organización comparten como patrón cultural innegociable.

Por supuesto, para que todo esto suceda, la comunicación interna ética no se apoya en cientos de canales y acciones rimbombantes. Esto sólo se logra con una estrategia de comunicación de mensajes clave, garantizada por un plan de comunicación sustentable en cuanto a medios y personas.

Partiendo de esta base, ¿qué tipo de comunicación aplican las organizaciones en las que trabajan?

4 puntos que te gustaría saber antes de diseñar tu Plan de Comunicación Interna para el Cambio Cultural

Por favor, acompáñenme en este ejercicio situacional:

17 pm. de hoy: es un día como cualquier otro en tu trabajo. De repente caé el e-mail bomba fijando una reunión para mañana 9 am. El llamado es contundente: “Proyecto de Cambio Cultural”. Y vos ahí, mientras intentás que la sangre vuelva del estómago a la cabeza, pensás en lo emocionante del proyecto, en la multidimensionalidad de la estrategia y la complejidad de la implementación. Seguramente mañana será un gran día.

9 am. de mañana: ya estás ahí. En realidad nunca te fuiste, al menos en tu cabeza. Entrás en la reunión y te das cuenta que estás frente a una mesa chica, demasiado chica para abordar el desafío que quieren iniciar como compañía. Se expone el caso: la necesidad de crecer, hacer más con menos, ganar eficiencia,fomentar la innovación, mejorar el EBITDA, y una decena de etcéteras. Finalmente llega el momento de la gran idea “tenemos que hacer un gran campaña de comunicación”. Y ahí vos que venís siguiendo palabra a palabra el aspiracional de la organización hacés las preguntas del millón: ¿Qué planes tienen el resto de las áreas para apoyar la iniciativa?¿Estamos en condiciones de ampliar la mesa para trazar el Master Plan cruzando todas las áreas de la empresa? ¿Cómo vamos a acompañar lo que comuniquemos con hechos concretos? Y en ese momento es cuando llega el silencio, las dudas, y algunas que otras indefiniciones clave para el proyecto.

Con sus más y sus menos la situación puede resultarte familiar.

Lo que sabemos es que el 70% de los casos de cambio fracasan porque se deposita toda la iniciativa en un plano discursivo, y se desatienden las implicancias de transformación cultural necesarias para acompañar lo que se dice con lo que efectivamente se hace en la organización. De esta manera, la comunicación interna queda presa de un aspiracional que no encuentra un correlato real en las prácticas corporativas, generando una escenario disonante para los colaboradores. Pero lo más importante es que no todo está perdido. El desafío es tomar el proyecto y desarmarlo en componentes culturales, implicando a todas las áreas del negocio para luego transformarlos en iniciativas comunicacionales.

En una suerte de mapping reducido (muy reducido) podemos pensar abordar el plan de trabajo bajo cuatro ejes de actuación:

Aspiracional del cambio: es la piedra fundacional del proyecto. Aquí debemos ser capaces de comprender completamente cuál es la visión de la mesa directiva sobre el cambio. Tenemos que poder visualizar en aspectos concretos la transformación porque de ésta dependerán los mensajes clave y las acciones necesarias para modificar las conductas y comportamientos que la organización necesita para el éxito. También hay que estar atentos a no caer en la confusión de creer que por saber lo que “no va más”, se tienen certezas sobre lo que se quiere para la compañía. El aspiracional de la organización debe ser un acuerdo respaldado en un cien por cien por la Junta Ejecutiva.

Estrategia del cambio: con pleno conocimiento sobre la visión transformadora, este eje nos facilita el roadmap general del proyecto. La estrategia del cambio es una directriz que atraviesa toda la compañía, y por ende, es necesario conocer cómo aplica en cada una de las áreas de la organización. Reunirnos con cada una de la gerencias del negocio es el paso inaugural para un plan de comunicación efectivo. A partir de estos encuentros, podremos diseñar el mapa de fortalezas y oportunidades de mejora en relación a liderazgo y comunicación para cada sector, que luego nos permitirá poder visualizar el escenario global de desafíos del proyecto. Dicho de otro modo, conocer la estrategia del cambio nos permitirá trazar los puentes comunicacionales entre la situación actual y el futuro deseado.

Transformación de las personas: tal vez este sea el eje más crítico de intervención y colaboración del proyecto comunicación/cultura. Un cambio cultural efectivo no sólo requiere del compromiso de querer cambiar, sino también de la capacidad de las personas de transformar sus comportamientos individuales y colectivos. Por este motivo es innegociable, desde una perspectiva comunicacional, abordar el proyecto sin el compromiso unánime de las áreas de Capital Humano y Desarrollo Organizacional. Los nudos críticos a conocer son las iniciativas que se pondrán en marcha para acompañar el proceso. Las herramientas de gestión de desempeño, la matriz de desarrollo, y los focos de formación deben estar en línea con el aspiracional y la estrategia de cambio propuesta. El trabajo mancomunado con estas áreas es clave para traducir en indicadores los avances y retrocesos del proyecto.

Cambio de los procesos: todo cambio cultural implica una transformación real del modo en que se hacen las cosas. Y esto implica nada más y nada menos que cambiar las conductas de actuación con las que se venía trabajando hasta el momento. Para desarrollar con éxito nuestra estrategia comunicacional necesitamos comprender los impactos reales que la transformación de procesos tendrá en los colaboradores. Conocer lo que se gana y se pierde en la lucha por el cambio es clave para acompañar con efectividad el proyecto organizacional. En general las áreas más críticas de este eje son Sistemas, Comercial, Organización y Métodos, e Investigación y Desarrollo. Por eso, nuestro plan de trabajo debe contemplar un diálogo fluido con cada uno de estos sectores.

Por supuesto, este listado de ejes está lejos de ser un lineamiento final. Sin embargo, considero que sirve para repensar en cómo podemos iniciar un proyecto estratégico de comunicación/cultura. Creo con toda convicción que cualquier cambio cultural implica un gran esfuerzo de comunicación, pero la cultura organizacional no se agota en la comunicación. Por el contrario, diseñar una transformación cultural requiere del trabajo colaborativo de todas las áreas de la compañía. De este modo, los ejes del proyecto se transforman en el “qué” de la iniciativa, y la comunicación interna actuará sobre el “cómo” apoyamos a la organización en la instalación del nuevo modelo cultural. La comunicación es acción, y las acciones se traducen en hechos; hechos que se inspiran y se cuentan con palabras.

Hackeá tus emails para una comunicación interna más eficiente

Tranquilos, este post no trata de entrar en servidores o acceder a cuentas de correo ajenas como  espías. Hackear es de manera muy sencilla encontrar errores o fallas en un sistema y ponerlas de manifiesto para pensar y proponer una solución. De esto van estas líneas. De encontrar un modo para que tus comunicaciones internas por email no terminen en la inmanejable lista de los 1575 correos sin leer o, en el peor de los casos, en la papelera de reciclaje de tus colaboradores.

El primer paso para convertirte en experto en el arte del “communicationhacking” (sí, es una palabra inventada como el “lifehacking”), es reconocer que hay un problema y una solución. Como dicen las viejas enseñanzas de la vida y el management, para que algo sea considerado un problema debe haber una solución posible que aún no fue contemplada. De otro modo no es un problema.

En mi experiencia, la mayoría de los problemas reconocidos por los departamentos de comunicación interna pueden resumirse en tres:

  • Sobresaturación del canal: en general cualquier empleado recibe entre 60 y 90 e-mails al día. Suponiendo que cada e-mail requiera entre 3 y 4 minutos de atención, la mitad de la jornada laboral se nos diluye en la bandeja de entrada. Porque seamos realistas, nos llegan correos de nuestro jefe, del jefe del jefe, de un compañero, de la familia, del servicio de noticias al que estamos subscriptos, de la última capacitación a la que asistimos, de los adictos a la copia indiscriminada que nos hacen partícipes involuntarios de largas cadenas de conversaciones de las que no tenemos ni la menor idea, de esos desconocidos que de algún modo tienen nuestra dirección y nos mandan información que nunca pedimos, de los amigos de IT, de Recursos Humanos, de Casa Matriz, y por supuesto, de Comunicación Interna, entre muchos muchos otros.
  • Foco operativo del e-mail: y claro, en la catarata interminable de los no leídos buscamos con desesperación hacer foco en aquellos que de algún modo nos llevan a atender lo inmediato en relación con nuestro trabajo, a menos que seas de esas personas que están dispuestas a extender las horas de oficina más allá de las humanamente posibles.
  • Falta de tiempo para atender todos los mensajes: como escuche unas mil veces de boca de cientos de colaboradores “o trabajo o atiendo el email”. Es que el escenario se presenta caótico. Porque además del tiempo de lectura de cada correo (que no es menor) hay que sumar el tiempo de respuesta que nos lleva atender los mensajes que efectivamente requieren nuestra intervención. Y como todos sabemos, hay que pensar muy bien cada palabra y el tono que ponemos a la comunicación escrita porque los malos entendidos están a la orden del día en la sensibilidad social.

Entonces, ahora que compartimos las principales causas del problema, podemos concentrarnos en hackear nuestras comunicaciones internas vía email para maximizar la eficiencia en la recepción de nuestros mensajes.

  • Creá una dirección única para comunicación interna: es la primera regla a seguir. Los correos de comunicación interna tienen que ser fácilmente identificables por los colaboradores. Las casillas personales suelen ser menos efectivas a menos que seas el CEO de la compañía. El disponer de una dirección propia para todos los mensajes de comunicación interna proporciona identidad y previsibilidad a las comunicaciones.
  • Establecé un asunto atractivo para el mensaje: parece obvio, pero es la principal dificultad que deben superar los emails de comunicación interna. El asunto de tu correo debería ser una venta directa y concreta de la información que contiene. Y esto implica poner tu mente en modo venta. Hacer comunicación interna no tiene porqué ser aburrido o hiperformal. De hecho le estamos hablando a nuestros colegas, los mismo con los que compartimos gran parte de nuestro día, con los que nos reímos,  tomamos un café, almorzamos. Por ejemplo: si vas a lanzar una campaña de beneficios que te resulta más vendible “Nuevos beneficios” o “X beneficios para hacer tu vida más simple”. De paso te vas entrenando en el arte de titular.
  • Definí un horario y día adecuado para lanzar las comunicaciones: es tu contribución a la eficiencia del canal. Es clave reconocer los horarios y el día de la semana que nuestros colaboradores están más predispuestos y liberados para informarse de las iniciativas de comunicación de la organización. En general la recomendación es establecer los envíos entre martes y jueves para ganar eficacia en la comunicación. ¿Por qué? Porque los lunes todo el mundo está atento a lo que le depara la semana laboral, y el foco está puesto más en lo operativo. En cuanto a los viernes, los niveles de lectura disminuyen por múltiples factores. Entre los más frecuentes están las jornadas cortas de trabajo, el cierre de tareas concretas que necesitan estar resueltas antes de que termine la jornada, y el fenómeno de “el lunes miro” que como ya dijimos es prácticamente igual a “nunca lo voy a ver”.
  • Asegurate de incorporar los mensajes clave del mensaje: utilizar el email como herramienta implica asumir la responsabilidad de no sobre-comunicar. La clave es ir directo al grano del mensaje que necesitamos compartir con todos nuestros colaboradores. Si tus comunicaciones son kilométricas o no queda claro el sentido de las mismas, el interés sobre ellas caerá en picada.
  • Establecé un llamado a la acción concreto: poder identificar los mensajes clave en tu email también representa indicarle a las personas que tienen o pueden hacer con ello. Antes de enviar el correo, preguntate si queda claro para todos tus colaboradores lo que deben hacer al encontrarse con la comunicación.

Y ustedes ¿qué iniciativas sugieren para hackear la comunicación interna?

Tres aproximaciones que podrían hacer del cambio organizacional un juego

Según mi propia intuición, el 99,9% de los mortales compartimos algo en común: no nos gusta perder. Ok, el dato no vale a efectos estadísticos, pero seamos sinceros ¿quién está dispuesto a perder con gusto? Creo que nadie. Sólo unos pocos se entregan a la derrota y, seguramente, lo hacen con gran desesperación y angustia. El resto siempre busca ganar, o al menos, no perder.

La mayoría de los procesos de cambio concentran mucho la atención en impartir cursos, talleres, y todo tipo de capacitaciones para todas las líneas del organigrama. Y la gran verdad de todo esto es que sólo 3 de cada 10 cambios organizacionales llegan a ser exitosos. El resto pierde en el intento.

Entonces, ¿qué es lo que hace que miles de personas se embarquen en la aventura de crear un cambio organizacional y repitan, una y otra vez, un modelo de transformación que sólo garantiza una taza de éxito del 30%? Es probable que la causa principal sea la ilusión de ganar la guerra contra las resistencias del cambio. Sin embargo, creo que en el esfuerzo se han olvidado que algo tan serio como un cambio cultural, requiere más de una estrategia de juego que de un corpus fantástico de tácticas motivacionales.

Gracias a John Nash podemos calcular matemáticamente las mejores probabilidades de éxito para todas las partes involucradas en el proceso de jugar al cambio. Y aquí es donde volvemos al inicio de este post.  Si planteamos el cambio organizacional como un juego, las personas estarán más predispuestas a poner todo su empeño en lograr el triunfo ¿Por qué? Simplemente porque no estamos preparados para perder, y en todo juego, el objetivo último es ganar.

Pensemos  por un minuto en otros ámbitos de la realidad corporativa. Las estrategias de negociación win-win, o las “nuevas” tendencias hacia las organizaciones holocráticas sólo guardan detrás de sí un único secreto para su éxito: al emplearlas la premisa es que nadie pierde.

Desde chicos jugamos para ganar, para distendernos, para permitirnos soñar y fantasear en triunfo legendarios, románticos, épicos. Y esos recuerdos quedan grabados en nuestro cerebro, dispuestos a reactivar una inyección potente de dopamina, oxitocina y adrenalina que nos impulsan a buscar el éxito en la misión.

Abordar el cambio cultural como un juego supone un cambio de paradigma donde cada participante buscará alcanzar la victoria en la parte del juego que le toca, al tiempo que necesita del éxito de los otros participantes para alcanzar la gloria final.

El estudio del cambio cultural desde una perspectiva de juego es un tema apasionante y con unos límites muy difusos al día de hoy. No obstante, hay al menos tres cosas que hemos aprendido y que me gustaría compartir con ustedes:

1 – Cuando jugamos aprendemos: ciertamente no es una novedad. Es que cuando una persona se dispone a jugar, la partida se torna una cosa sería. Los niveles de concentración y dedicación que se ponen al momento de jugar, son por lejos muy superiores a los que el común de nosotros empleamos frente a un contenido teórico o algún caso de éxito ajeno. El ser protagonistas del juego nos coloca en situación de aprendizaje continuo, a través de la toma de decisiones, los aciertos y errores. Y por sobre todas las cosas, nos pone en modo “indestructible” (o God Mode para los fanáticos de las consolas), llevándonos con todo el esfuerzo posible hacia la victoria.

2 – Es más fácil jugar cuando se pueden identificar los roles y ganancias personales: es parte del mismo principio de no aceptación de la derrota. Imagínense un mundo donde todos estuviésemos dispuestos a perder en lugar de estar dispuestos a ganar. Lo cierto es que saber cuál es el rol y la misión que debe conquistar cada participante del cambio, es la base fundamental para inspirar la toma del desafío. De este modo, las personas logran reconocerse victoriosas individualmente para luego sentir el orgullo de sentirse parte de la gloria colectiva. Saber qué gana cada uno en el juego desde el lugar que ocupa es crucial para el compromiso de los participantes.

3 – Lo más complejo es hackear la mente: y es que plantear el cambio como un juego genera resistencias de las más profundas. La mayoría de las personas no llegan a comprender lo extremadamente serio que puede ser comprometerse con un juego. Tal vez la mejor estrategia sea comenzar por definir y comunicar la parte más racional del juego: jugadores, roles, reglas, premios y castigos, objetivos, misiones. Como hoy sabemos de la mano de las neurociencias, nuestro cerebro aprende y actúa más desde lo emocional que desde lo racional. En consecuencia, el juego puede ser en sí mismo la mejor manera de hackear la mente y la cultura de una organización.

Ustedes qué dicen ¿estamos preparados para jugar al cambio, o estamos más cercanos a que los procesos de cambio sigan jugando con nosotros?

Cómo hacer que tu red social interna funcione sin morir en el intento

Más que una tendencia en comunicación interna, las herramientas sociales corporativas son hoy una realidad en América Latina.  Con Yammer a la cabeza y Social Cast siguiéndola de cerca (próximamente también estará facebook@work), las organizaciones están depositando en ellas grandes esperanzas al tiempo que luchan con la frustración de los bajos niveles de uso que registran las plataformas. En consecuencia, en este post vamos a compartir algunas iniciativas que pueden ayudarnos a superar la inevitable conclusión de que “nadie usa la plataforma social de la compañía”.

Ustedes dirán, aunque creo que nos es importante pararnos hoy sobre el “qué” implica la adopción interna de una herramienta  social. Como todos sabemos, el trasfondo conlleva un cambio cultural profundo sobre el modo y los medios en que nos comunicamos internamente en la organización. Entonces, vamos a detenernos en el “cómo” para ver algunas iniciativas útiles que pueden hacer que nuestra red social interna comience a dar los primeros pasos.

Trabajá en lo social: algunos más y otros menos, pero todos estamos familiarizados con el uso de las redes sociales como un espacio para saber (a veces demasiado) “qué es de la vida de…”. Y es que por alguna extraña razón, a las personas nos gusta mostrarnos públicamente, y nos gusta aún más ver lo que otros muestran. Sin embargo, en el marco organizacional, mostrarse no siempre está  bien visto. Y aquí es donde entra lo social como herramienta para la desinhibición. Publicar fotos de los equipos del mes, organizar concursos de fotos en vacaciones, tiempo libre, valores o cualquier otra iniciativa, contribuye a generar un alto tráfico de colaboradores por la red interna y fomenta la participación activa de la gente en la plataforma. En otras palabras, cuando estamos empezando a instalar el uso de nuestra herramienta, lo social prima por sobre lo corporativo.

Hacete fan del hashtagging: ok, no sé si existe este gerundio, pero el caso es que utilizar hashtags (dícese del símbolo # que precede a una palabra clave) nos permite incentivar conversaciones bajo un tópico concreto y tener organizada la información bajo etiquetas. La clave está en tener previamente definidas una serie de hashtags uniformes que fomenten la participación de nuestros colaboradores en categorías previamente definidas. Algunos de los más frecuentes son #comunicacióninterna, #beneficios, #innovación, y #concurso. Por supuesto, con el tiempo serán los propios colaboradores quienes nombren las conversaciones, pero para arrancar es necesario tener una lista mínima de hashtags definidos con su nombre y la descripción de la información que se puede presentar bajo el mismo.

Armá tu red interna de community managers: básico. No es posible alimentar una red social si sólo depende de una persona o un área de la organización. La mejor alternativa es convocar a un representante de cada área e involucrarlo activamente en el proyecto. Para esto es muy recomendable tener lista una agenda de actualizaciones de estado, frecuencia de publicación, y hashtags posibles que los ayude a optimizar el tiempo de uso de la plataforma, porque como sabemos, ser el community manager del área es una tarea más que se suma a las propias del rol. Para garantizar el éxito de esta red, es importante que la gente que asuma la responsabilidad lo haga por voluntad propia y no como una tarea impuesta.

Abrí espacios de diálogo con líderes y expertos: esta es una de las claves del éxito de nuestro proyecto social. El involucramiento de los líderes y los expertos de la organización es central para que nuestros colaboradores se sientan tentados a participar del espacio. Incorporar espacios de preguntas y respuestas, micro-charlas con expertos de la organización o cualquier otra iniciativa, ayuda a que los colaboradores le den relevancia al canal.  Y son los líderes organizacionales quienes tienen que comenzar con el ejemplo, poniendo la herramienta al servicio del negocio. Dicho de otro modo, estos espacios buscan equilibrar la balanza entre lo social y lo corporativo, al tiempo que contribuyen a institucionalizar el espacio como herramienta de comunicación del negocio.

Hacelo móvil: que los dispositivos móviles se han convertido en una extensión de nuestro cuerpo no es novedad. De hecho, la tendencia es a consumir cada vez mayor cantidad de información mediante ellos. ¿Cuándo fue la última vez que visitaste una red social desde tu Smartphone o Tablet? Aja, si no pasaron más de 20 minutos, podés estar tranquilo que perteneces al clan de los mortales. Aprovechar las extensiones móviles de las plataformas sociales internas es la mejor manera de ayudar a la adopción de las mismas. Incluso, lo más probables es que la mayoría de tus colaboradores con smartphones accedan a ella desde sus propios dispositivos, y no desde su pc/laptop corporativa. En un día ordinario de trabajo, la mayoría de las personas están concentradas la mayor parte del tiempo en reuniones o llevando adelante sus proyectos. En cuanto disponen de un minuto, lo primero que hacen es ver su celular y chequear sus perfiles personales. Es aquí donde tu red social interna tiene una oportunidad de obtener tráfico. Puede ser en el almuerzo, en la ida o vuelta al trabajo, o en un momento de inspiración divina. Lo importante es que si la plataforma es móvil, siempre habrá un espacio de tiempo en que tus colaboradores entren para ver qué pasa, e incluso, puede que participen de la construcción de contenidos.

Por supuesto, la idea de fondo de las redes sociales internas es que contribuyan a generar una comunicación más fluida  entre los colaboradores, fomenten la innovación, el surgimiento de ideas, y el intercambio eficiente de información a través de toda la organización. Y sin duda, alcanzar este objetivo nos permitirá maximizar la relación costo/beneficio de la herramienta. Aunque esta es una batalla que no podremos ganar en el corto plazo.

Y ustedes ¿qué experiencia tienen con el uso de redes sociales internas?¿Qué estrategias están implementando para elevar el nivel de uso e internalización de ellas?

La última instancia del liderazgo

¿Hay algo más que se pueda decir acerca del liderazgo?¿No es suficiente todo lo que ya se ha dicho en miles de libros, documentos, blogs, y presentaciones? Supongo que la mejor respuesta por el momento es que sobran los ejemplos, de esos que conocemos todos y aquellos que sólo unos pocos privilegiados conocen de primera mano. De todas maneras, este post no va de “revelador” de una verdad oculta. Todo lo contrario. Se trata de un resumen breve acerco de el sentido final y último del liderazgo. Y mejor aún, se puede acotar a sólo cinco palabras: crear valor en las acciones.

¿Sólo eso? Sí, ni más ni menos que eso.

Pueden ponerle el nombre que quieran, o el que esté de moda hoy: liderazgo transformacional, liderazgo personal, liderazgo basado en valores, principios, o lo que se les ocurra. Nada de esto va a cambiar lo fundamental del ejercicio del liderazgo como creador de valor.

Crear valor es entregarle un poco más de lo que se espera de uno. Es dar un plus a tus afectos, a tus colaboradores, a tu organización, a tu ciudad. En resumen, es sumar ese pequeño aporte que hace la diferencia. Entonces, si la cuestión es tan simple, ¿por qué cuesta tanto encontrar líderes en las organizaciones?

En mi opinión, aún está muy presente la hegemonía de la dupla explotador/explotado. Al menos en América Latina esta es la moneda corriente. De hecho, no es casual que todos los grandes casos de liderazgo provengan de otras tierras, y sean siempre los mismo 10 ejemplos los que marcan la diferencia. Sin una relación de igualdad planteada desde la misma cultura organizacional, y puesta en práctica por los altos mandos, las oportunidades para desarrollar una cultura de liderazgo son bajas. El empleado queda estancado en su rol de explotado y viendo en los líderes formales de la organización una amenaza. Por su parte, los líderes ven a sus colaboradores como holgazanes sin iniciativa, y sienten que si no los impulsan a mover sus cuerpos y sus ideas, la compañía no se mueve. Ambas posiciones terminan siendo dañinas para la creación de valor.

Hacerse cargo y asumir la cuota de liderazgo que cada uno puedo desarrollar es asumir riesgos. Hay que estar dispuesto a equivocarse, a fracasar más de una vez, a quedar en ridículo, y a levantarse cuantas veces sea. También implica estar comprometido con el éxito y la humildad, con la predisposición a hacer siempre un poco más, con la posibilidad de cambiar de opinión las veces que sea necesario en pos de un mejor entendimiento. Y ciertamente, hacer todo esto no es simple. Por eso cuando pensamos en liderazgo se nos vienen siempre los mismos nombres a la cabeza. Muy pocas personas están dispuestas a asumir la responsabilidad de crear valor en cada una de sus acciones..

En los próximos años, las organizaciones inteligentes desarrollaran plataformas culturales que impulsen el liderazgo de sus colaboradores en todos los aspectos de su vida. Estoy convencido de esto. Y por más utópico que parezca, creo firmemente que esta es la clave del futuro.

La gran mayoría de los seres humanos formamos parte de una o más organizaciones en nuestra vida. Si cada uno asume su responsabilidad de agregar valor a cada una de sus acciones, estaremos creando mejores organizaciones y con ello, un mundo mejor.

En concreto, el liderazgo es en última instancia, la capacidad de crear valor en cada una de las acciones que hacemos.

¿Cómo interviene la comunicación en la innovación?

Si hoy hacemos un corte en los principales ejes de gestión organizacional, sin lugar a dudas encontraríamos que la innovación es uno de los pilares centrales de todo proyecto estratégico. Pero ¿están preparadas las organizaciones para favorecer la innovación?¿Tienen estructuras comunicacionales adecuadas para favorecer la inteligencia colectiva y llevar al máximo nivel la energía creativa de los equipos?¿Están sus colaboradores comprometidos a internarse en el mundo de la co-creación dejando paso al logro conjunto por sobre las individualidades? Preguntas, preguntas, y más preguntas que, por sencillas que parezcan, forman parte hoy de las más íntimas preocupaciones de la alta gerencia.

Creo que la innovación sólo es posible si se sostiene un gran compromiso con la comunicación. Por supuesto que presupuestos, estudios de mercado, saber el leer el contexto, y tantos otros factores intervienen el en proceso. Sin embargo, sin una apertura comunicacional que propicie el diálogo, la discusión, y el intercambio de ideas, innovar a gran escala se vuelve poco más que imposible.

No hace falta hacer un gran esfuerzo intelectual para comprender el aporte estratégico de la comunicación a los procesos creativos más impresionantes de la historia. Desde la época de las cavernas, el instinto gregario y la necesidad de supervivencia, juntó a los hombres tras la necesidad de volver realidad soluciones para mejorar la calidad de vida. Incluso, unos siglos más hacia el presente, los grandes inventos siempre tienen por detrás un equipo de al menos dos personas trabajando sobre una idea, en un proceso de comunicación orientado a modificar la realidad y romper con el status quo.

Al impulsar la comunicación para la innovación en nuestras organizaciones estamos favoreciendo la gestión de ideas, promoviendo el debate productivo, y cuestionando los límites autoimpuestos para sus productos o servicios. Para lograrlo, existen al menos tres requisitos claves con un solo denominador común: las personas.

#1 – Crear equipos interdisciplinarios: la diversidad de paradigmas en un equipo promueve la discusión desde distintas matrices de pensamiento. La comunicación en estos equipos tiende a darse de modo natural, ya que las diferencias de formación profesional y técnica hacen que cada integrante haga sus aportes desde puntos de vista diferentes. El desafío es volver las diferencias en puntos de vista complementarios, sin que una postura prime por sobre las otras.

#2 – Disponer de colaboradores altamente comunicativos: porque de nada sirven los genios solitarios. Sin duda podrán tener grandes ideas, pero si sus competencias comunicacionales son débiles, será prácticamente imposible llevarlas a la práctica. En otras palabras, sin ejecución no hay innovación.

#3 – Desarrollar redes de innovación: toda innovación, en algún punto de su génesis, se presenta como un imposible. Por esto es necesario que el equipo de comunicación cree las estructuras necesarias para reunir y garantizar el intercambio de experiencias (fallidas y acertadas) a lo largo de toda la organización. Y esto nos lleva al primer punto donde la diversidad de paradigmas nos promete discusiones ricas en contenidos y la gestación de nuevas ideas.

Fomentar la innovación es un eje donde la comunicación debe tomar un verdadero protagonismo.

Tres claves de comunicación para los managers de hoy

A estas alturas de la evolución teórica del management, seguir hablando de liderazgo pareciera ser una cuestión cuasi trivial. Hay miles de libros, artículos, estudios y conferencias dando vueltas por donde se busque. Sin embargo, la teoría y la práctica aún presentan una disociación asombrosa en el terreno de la ejecución. Desde mi perspectiva, el punto de inflexión está en el ejercicio del liderazgo comunicacional debe practicar un líder para hacer realidad el proyecto organizacional, garantizando resultados y la creación de una cultura de alto desempeño.

En este sentido, considero que hay tres comportamientos que deben estar presentes en la práctica cotidiana de toda persona que tenga entre sus funciones liderar un equipo de personas:

1 – El líder debe visualizar y dar forma al futuro: la excelencia de un negocio están directamente relacionados a la contundencia y fortaleza que provee la visión de sus líderes. No sólo es cuestión de resultados (que son ciertamente importantes), también es clave poder crear un contexto organizacional que inspire a la acción, la innovación y la mejora continua. Pensemos en el resurgimiento de Apple en los 90’s, la titánica historia de Medicine for Humanity, y la reinvención de Virgin (sí, la compañía del gran Richard Branson). Todas estas organizaciones pudieron inventarse, reinventarse, y crecer gracias a la visión de sus líderes que fueron capaces de ver más allá del aquí y ahora, e inspiraron a muchos a seguir el mismo sueño. Por supuesto que hay que obtener resultados, pero una visión que se comunica asertivamente provee el corpus motivacional necesario para alcanzarlos y pensar que siempre se puede ir más lejos.

 2 – El líder debe vivir los valores: y decir esto no es nada nuevo para el management. La tradición académica pone en el centro de la actividad de liderazgo a la cultura y los valores desde los años 30’s. Sin embargo, aún resta camino por recorrer en la práctica. Para miles de líderes los valores son sólo una enunciación que carece de correlato en la práctica. Si pretendemos construir una plataforma cultural de excelencia, el trabajo y compromiso de todo el management debe estar centrado en la gestión de valores. Compañías como GE, 3M, P&G, Unilever, y cientos de otras, han hecho de sus valores el centro de su estrategia de éxito. Los líderes que viven con arreglo en valores lo demuestran en cada acción y decisión que toman. Ahora bien, no hay que caer en la trampa de pensar que se puede tener valores diferentes en lo personal y lo profesional. Si sus valores personales no coinciden con los de la organización para la que trabaja, seguramente es el momento de pensar en un cambio.

3 – El líder debe contar historias: hay que recuperar el valor de las experiencias; de los éxitos y los fracasos. Esto es algo poco frecuente en las presentaciones de muchos managers. Tal vez la excesiva orientación a objetivos les ha hecho olvidar el poder de las historias y la impresionante capacidad de movilizar emociones en los equipos. De hecho, no es casual que después de varios siglos de olvido, el storytelling tenga hoy un renacimiento vertiginoso como herramienta estratégica para la motivación y movilización de las personas. Creo con convicción que volver a narrar historias es uno de los grandes desafíos que todos los líderes tienen por delante. Las historias le dan sentido al presente, y al mismo tiempo, nos ayudan a pensar en el futuro.

¿Qué significa hacer comunicación interna sustentable?

El concepto de sustentabilidad está presente en todos los niveles de las organizaciones responsables. Aunque aún quedan algunos sentidos difusos en cuanto a las formas en que se aplica, creo que es pertinente seguir el significado que en 1987 le otorgara Gro Harlem Brundtland en su famoso informe para las Naciones Unidas como “la capacidad de satisfacer necesidades de la generación humana actual sin que esto suponga la anulación de que las generaciones futuras también puedas satisfacer las necesidades propias”. Sobre esta base considero que, con el correspondiente arreglo a pensar en términos de CI, existe una oportunidad para pensar la comunicación interna como herramienta de gestión sustentable.

En mi opinión, para llevar a la práctica esta tarea se requiere de al menos de tres condiciones: garantizar la eficiencia de los medios actuales y futuros, implementar proyectos económicamente sanos y responsables con el medioambiente, e impulsar la planificación a largo plazo en materia de CI. Me gustaría entonces compartir con ustedes estas impresiones.

Garantizar la eficiencia de los medios actuales y futuros: aunque parece una tarea sencilla no lo es. Ser eficiente, y por tanto sustentable en comunicación interna significa tener la capacidad de emplear y desarrollar medios de comunicación que no agoten y saturen a nuestros colaboradores. Hoy disponemos de excelentes canales de comunicación que han sido demonizados por un uso ineficiente de los mismos. Pensemos un segundo en el e-mail y la sobresaturación de información, sin olvidarnos de mencionar la utilización de la copia indiscriminada. De igual manera pongámonos a pensar en las interminables reuniones de staff donde muchas veces no se llega a nada. Ni qué decir de las miles de intranets caóticas donde encontrar la información que se necesita, o acceder a las herramientas que se requieren es casi un proyecto de inteligencia social. Entonces ser eficientes y sustentables hacia el futuro en relación a los medios de comunicación interna implica aplicar un criterio de utilización estratégica de los mismos, cruzado de un gran sentido de la oportunidad y efectividad, para garantizar que no estamos agotando los medios de los que dispone nuestra organización para tener una comunicación fluida con los colaboradores.

Implementar proyectos económicamente sanos y responsables con el medioambiente: y ciertamente no se trata de remplazar lo impreso por lo digital, o de utilizar más papel FSC. Plantear proyectos de comunicación interna sustentables requiere de crear las condiciones necesarias para obtener los mayores resultados, invirtiendo la menor cantidad de recursos posibles. Esto no es otra cosa que planificar estratégicamente cada acción, sabiendo qué se quiere decir, cómo se lo va a decir, identificando los canales más eficientes para vehiculizar el mensaje. En lo personal me ha tocado ser parte de grandes campañas de comunicación interna donde el placer por el “empapelar la compañía y hacer mucho ruido” superaba cualquier intento de racionalidad. Lo que un proyecto de comunicación interna sustentable debería buscar es ser económicamente viable (empleando la menor cantidad de recursos para obtener el máximo resultado), y tener el menor impacto posible sobre el medioambiente, lo que incluye el cuidado de la contaminación visual.

Impulsar la planificación a largo plazo: quizás este sea el mayor desafío de todos. La vorágine organizacional deja siempre a la comunicación interna en un terreno de planificación a corto plazo. Pensemos en los planes de marketing a 5 años, los de negocios a 10 años, incluso en planes de Recursos Humanos que miran 3 años hacia adelante.  Esto no sucede en la mayoría de los planes estratégicos de comunicación interna. Si queremos hacer de nuestro proyecto comunicacional un proyecto sustentable debemos poder superar la barrera de los 12 meses. Para esto es necesario comprender en profundidad la estrategia de la organización, y desarrollar un plan a largo plazo que la contemple. Con la comprensión total de la estrategia del negocio se puede crear un proyecto comunicacional con un norte claro en el futuro, y con la suficiente flexibilidad a nivel táctico para atender a los movimientos posibles del entorno. Si nuestra estrategia de comunicación interna es buena y está alineada a las necesidades actuales y futuras de la compañía, podremos variar acciones, incluso definir año tras años los mensajes clave, pero siempre dispondremos de una orientación firme que potencie a la organización fortaleciendo el sentido de pertenencia de nuestros colaboradores, y el compromiso con el propósito organizacional, y sin duda las capacidades de innovación y cambio requeridas.

Con toda humildad considero que esta triada es necesaria aunque no suficiente, y con la misma impronta pienso que entre todos podemos construir el corpus mínimo de indicadores para hacer de la comunicación interna una herramienta de gestión sustentable. La pregunta sería entonces si estamos listos para hacerlo.