Todas las entradas por Sebastián Molina

¡Hola! Gracias por visitar este blog. Te cuento un poco de mi y espero saber de vos también. Soy licenciado en Comunicación Social de la Universidad Nacional de La Plata (Buenos Aires – Argentina). Tengo algo más de 15 años trabajando en el campo de la comunicación. Empecé en conduciendo un programa de radio allá por el verano de 1999, luego trabajé en comunicación política, prensa y publicidad, y finalmente, encontré mi pasión en el terreno de la cultura organizacional y la comunicación interna. En los últimos 8 años tuve la oportunidad de colaborar en el diseño, planificación e implementación de distintos proyectos de comunicación y cultura corporativa: desde procesos de diagnóstico hasta implementaciones de planes estratégicos en contextos de fusiones, cambios culturales, y change management en Argentina y América Latina. Actualmente me encuentro liderando proyectos para compañías multinacionales junto a un excelente equipo de profesionales en los sectores Energía, Fármacos, Entretenimiento, Consumo Masivo, Minería, Pinturas, y Telecomunicaciones entre otras. Algunas de las compañías para las que he trabajado son: Grupo Telecom – MSD Argentina & Latam – Sandoz – Dow Region Sur – Sinopec – Oxydental Petrolium – Chevron – Cerro Vanguardia – Ledesma – OSIM – Massalín Particulares – Nobleza Piccardo – Eki – Kraft Foods – Pramer – Sinteplast– BNP Paribas Cardif – Efectivo Sí – AMEX – Aguas Cordobesas – Grupo Alsea, entre otras. Blogueo desde 1998 sobre distintos temas. Sí, desde cuando los modems hacían ruido y había que marcar al host para estar conectado. Desde la época en que esperábamos las 10 de la noche para que salga más barato el pulso, y el teléfono quedaba inutilizado por unas cuantas horas para toda la familia. Así que este es un breve resumen de un servidor. Te invito a que sigamos en contacto en Linkedin & Twitter

El siguiente paso para la comunicación interna

Por favor respiren. Tomen aire. Exhalen. Ahora los invito a hacer una reflexión ¿Por qué aún hoy, en los años dorados de la modernidad líquida, cuando hablamos de comunicación interna (CI) se nos viene a la mente el paradigma instrumentalista? ¿Cómo es posible que en estos tiempos, los planes estratégicos de CI continúen teniendo sus tácticas más destacadas sobre los canales formales? La respuesta sin duda es compleja, pero me gustaría compartir con ustedes tres indicadores que, en mi experiencia, podrían ayudarnos a pensar sobre el tema.

 Tres puntos para pensar el futuro

El primero de ellos considero que proviene de la adolescencia de la práctica organizacional en CI. En efecto, el interés por trabajar profesionalmente los campos simbólicos internos de las organizaciones tiene poco más de 30 años de desarrollo. Y como siempre, partiendo del plano teórico, para recién entrar en la práctica concreta en los últimos 20 años de la mano de unos pocos líderes innovadores y pioneros en el campo del management del nuevo milenio.

Sin ir más lejos, los últimos estudios en la materia, muestran un escenario complejo de valoración real del aporte estratégico que la comunicación interna tiene para brindar a las organizaciones. A modo de ejemplo, el último informe diagnóstico “Radiografía de la CI en la Argentina” realizado  por los colegas de BW, da cuenta de que sólo el 29,5% de los responsables de Comunicación Interna tienen una formación académica de base en Comunicación. Además, cerca del 65% de las áreas de CI reconoce como principal función la gestión de medios y generación de contenidos. Con este escenario, resulta sencillo imaginar porque aún seguimos parados sobre una visión instrumental.

El segundo punto es la ausencia de espacios formales que impulsen una práctica real de la escucha activa en las organizaciones. Desde AB Comunicaciones hemos realizado alrededor de 40 diagnósticos de comunicación interna y cultura organizacional en compañías de primera línea, nacionales e internacionales, y puedo afirmarles que 8 de cada 10 colaboradores piden, desde hace ya bastante tiempo, trabajar más sobre la comunicación interpersonal. Y en este sentido la CI en las organizaciones tiene que superarse.

Los planes estratégicos de comunicación siguen atados en un 80/20 a la difusión de información por distintos canales, pero hay una gran desatención de los espacios de comunicación cara a cara. Por supuesto, existen muchas y valiosas iniciativas al respecto, pero es función de la CI desarrollar estos espacios y volverlos más participativos y democráticos. Aún hoy tenemos la deuda de equilibrar la balanza entre difusión y comunicación. De otro modo, estaremos sosteniendo por acción u omisión, una posición instrumental sobre el valor estratégico de la comunicación interna para el desarrollo organizacional.

De hecho, si nos ponemos a revisar el desarrollo de canales, podemos encontrar desde el tradicional house organ, hasta aplicaciones móviles para vehiculizar los mensajes que las compañías quieren llevar a sus colaboradores. Y sin embargo, la necesidad de desarrollar espacios de diálogo interpersonal sigue tan presente como antes. En algún punto de la práctica, la mediatización comunicacional se olvidó de dar paso al sentido último de la acción: comunicarnos.

El tercer y último punto es el que nos viene ocupando desde hace años en lo personal como en lo profesional. Se trata de la coherencia y la ética de nuestra función como comunicadores internos.

Sin lugar a dudas, toda la sociedad está reclamando a viva voz que sus líderes hagan lo que predican. Y esta realidad no escapa al mundo organizacional. De hecho pasamos la mayor parte de nuestro tiempo de vigilia dedicadas al trabajo. Y en este sentido, hoy continúo viendo con preocupación cómo se invierte en discursos y canales que no se condicen con la realidad organizacional. Entonces, aún hoy pretendemos que la comunicación interna siga siendo una herramienta de persuasión instrumental ejecutada desde la visión acotada de los canales. Creo que tenemos una gran obligación ética en este punto, y es la de fomentar espacios de reflexión organizacional con líderes, mandos medios, y colaboradores de base que pongan en juego las tensiones existentes entre el decir y el hacer, para construir opciones superadoras.

¿Cuál es el siguiente paso de la comunicación interna?

Todos los que aportamos de alguna u otra manera a este campo, tenemos como deber ayudar a las organizaciones a superar el paradigma instrumental que se le ha impuesto a la comunicación interna. Habremos logrado avanzar en esta tamaña aventura cuando nos encontremos diseñando planes estratégicos de CI donde la relación canales/comunicación interpersonal se equilibre, garantizando la coherencia entre los discursos y los hechos, fomentando la escucha activa en todos los niveles de la organización, y por supuesto, midiendo con indicadores concretos el aporte de valor estratégico que la CI crea para alcanzar las más desafiantes visiones organizacionales.

¿Ustedes qué opinan? ¿Cuál es el siguiente paso?

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El sistema básico de recompensas en procesos de cambio

Todo cambio presenta la oportunidad de una crisis. Porque no es novedad que las crisis son en realidad oportunidades. Son puntos de inflexión en los que tenemos la posibilidad de crecer y desarrollar, a niveles inimaginables, la capacidad creativa, intelectual y productiva de nuestros equipos.

Sin embargo, también es cierto que en medio de las crisis, muchas veces se pierde el foco del esfuerzo que se pide a los colaboradores.

Y es que en un momento donde se pide “hacer más con menos” y elevar los estándares de calidad de productos y servicios, el factor determinante del éxito depende, en gran medida, del involucramiento cultural y el sentido de pertenencia que podamos generar en nuestros equipos. De aquí la necesidad de plantear un sistema de recompensas sostenido, que permita mantener en alto el orgullo de las personas, y el sentido de oportunidad que inaugura la crisis del cambio.

Entonces, ¿qué podemos hacer desde la comunicación interna para impulsar el éxito de la transformación? La respuesta tiene al menos tres claves:

Celebrar los pequeños logros: que no es otra cosa que compartir con toda la organización las conquistas de los equipos. No importan cuán mínimas sean. Lo importante es mostrar que se está avanzando con constancia, gracias a la dedicación y entrega de todos. El entusiasmo que genera superar pequeñas barreras, contagia confianza e inspira a ir por más.

Reconocer el esfuerzo: y no se trata de bonos o premios (que siempre suman, ¿para qué nos vamos a engañar?). A veces es cuestión de decir simplemente “gracias”. Es paradójico que cuando más esfuerzos se pide a la gente, el agradecimiento sincero no aparezca. Muchas de las más prestigiosas encuestas en temas de clima organizacional, terminan marcando la falta de reconocimiento del management hacia los colaboradores. La consecuencia no es otra que una gran desmotivación en los equipos. Como se afirma por estas latitudes, decir gracias no cuesta nada.

Inspirar la inteligencia colectiva: que es nada más y nada menos que impulsar las mejores competencias de las personas que conforman la organización. Confiar en ellos con la convicción de que están listos para atravesar el cambio como equipo, entregando lo mejor de cada uno para el beneficio de todos. Subestimar la capacidad de entendimiento de los colaboradores, es casi tan grave como mostrar desesperación frente a una crisis. La sumatoria de las capacidades individuales genera una sinergia tan fuerte que es imposible detener su progreso.

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4 grandes lecciones de los videojuegos para la cultura organizacional

Pongámonos en situación. Comienza el momento mágico en que tomamos el joystick, se enciende la Xbox, PS, Wii, o la Atari, no importa. Lo único que importa en ese momento es jugar. Nos sumergimos profundamente en el juego y ponemos el 110% de nuestra energía e inteligencia en lograr el objetivo final. ¿Por qué nos cuesta más lo mismo cuando se trata de nuestra cultura organizacional?

Los juegos nos comprometen con algo muy intrínseco en cada uno. Ponen a prueba nuestra capacidad estratégica, nuestra resistencia al fracaso, la paciencia, y en definitiva, nuestro orgullo propio. Porque seamos honesto, nadie se vanagloria de no llegar al final del Call of Duty, o cerrar la historia en Watchdogs. Siempre, siempre queremos ganar. Y es ahí donde creo que los videojuegos actúan para sacar el máximo esfuerzo y el mayor compromiso.

Por esto, estoy seguro de los videojuegos pueden enseñarnos al menos 4 lecciones de valor para la gestión de la cultura corporativa y la creación de equipos de alto desempeño.

1 – Perseguir pequeños objetivos que contribuyen al éxito general: si algo caracteriza a los videojuegos es que siempre tenemos un objetivo claro y que, a priori, parece muy simple de alcanzar. “Cruzar el río”, “únete con tu escuadrón”, “interactúa con los vecinos”, son algunos de las pequeñas conquistan que tenemos que alcanzar. Y eso es precisamente lo que nos motiva. Suenan simples, fáciles, aunque después nos demos cuenta de que hablar con el señor que estaba en la otra esquina requería atravesar una calle con derrumbes, dos francotiradores, y llegar por la izquierda para que nuestro objetivo no salga huyendo y fracasemos en nuestro objetivo. Los pequeños logros claramente nos motivan porque desafian nuestro orgullo de campeón, y nos dan una recompensa inmediata: seguir avanzando en el juego. En el marco de la cultura organizacional necesitamos plantear esos simples objetivos que nos permitan ganar rápido, y dar el paso siguiente hacia la visión o gran propósito de la compañía.

2 – Saber cuándo esperar y cuando mover: los videojuegos nos proponen un ritmo particular. A veces hay que dejar que avancen otros y cubrir la retaguardia, comprobar si un personaje es agresivo o no esperando que interactúe con otro. En otras oportunidades hay que ser cabeza de lanza, asumir el riesgo y avanzar sin perder tiempo. Nuestro criterio es lo que nos permite determinar lo que haremos en cada momento, y el resultado de nuestra decisión nos dirá si hicimos o no lo correcto. Sea cuál sea el escenario, los juegos nos proponen ser pacientes, sin que esto signifique no hacer nada.

3 – Siempre se puede volver y aprender del fracaso: sin duda una de las mejores maravillas de la vida gamer. Si nos fue mal en un objetivo, podemos volver una y otra vez a intentarlo, pero en cada oportunidad sabiendo algo nuevo que nos acerca más y más al objetivo. A veces, las situaciones que debemos superar para alcanzar el objetivo son tan complejas que, inclusive frente a nuestro orgullo, estamos dispuestos a fracasar para poder comprender cómo avanzar. Esta es una gran deuda de la gestión de los intangibles culturales: debemos darnos la posibilidad de fracasar. Si la innovación y la disrupción son la regla, tomemos con seriedad la posibilidad de fracasar, porque en el peor de los casos, habremos aprendido algo nuevo.

4 – Cooperar con otros: y es una de las más grandes conquista del mundo de los videojuegos, porque hoy se juega en red. Y jugar en red significa escuchar a otros, colaborar con ellos por un objetivo común, y aprender juntos. De hecho, con sólo buscar algún foro gamer de referencia, Google nos devuelve más de 1,7 millones de resultados. La cooperación es innata en el hombre, y esto debe explotarse con urgencia en aquellas culturas organizacionales donde, aún hoy, prevalece el individualismo como regla. Cooperando, se consigue más porque se aprende más, y las fuerzas se sinergizan con los objetivos.

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Lo que el clima interno no te dice y hay que trabajar con urgencia.

Una de las cosas que siempre me llamó la atención de las grandes compañías, es la preocupación que les generan las encuestas de clima laboral. Incluso veo con cierta preocupación que se ha tornado en un tópico más importante que el engagement cultural de los colaboradores. Y créanme, se puede tener un excelente clima laboral y cero de identificación cultural, pero es imposible que ocurra lo inverso.

En casi todas las compañías las áreas de recursos humanos se enfocan en fortalecer sus programas de beneficios y el desarrollo de los liderazgos de su management. Y sin duda está muy bien. El problema es que no logran capitalizar los esfuerzos en el crecimiento del sentido de pertenencia e identificación de los colaboradores con la cultura y el propósito organizacional.

A pesar de los buenos resultados que obtienen en las encuestas de clima laboral, la identificación de los empleados con la compañía sigue siendo baja. Y esto ataca directamente a los niveles de productividad de la organización.
La cuestión es simple. Cuando lo único que mantiene contentos a los colaboradores es un buen sueldo, sillones cómodos, una mesa de ping-pong y los viernes cortos, el desarrollo del compromiso organizacional pende de un hilo. La coyuntura político económica, el mercado, la competencia, y otros cien factores más pueden destruir de un zarpazo todo lo sembrado.

Lograr el engagement cultural tiene al menos 3 pasos elementales:

Desarrollar la identificación con la visión de la organización: básico ¿no? Ahora por favor vaya y pregúntele al primer colaborador con el que se cruce porque trabaja en su compañía. Las respuestas lo pueden llegar a sorprender.

Construir el modelo de liderazgo organizacional coherente con el propósito de la compañía: no importa si se trata de liderazgo servicial, afiliativo, coercitivo o cualquier otra de las categorías que aparecen en los mil millones de libros sobre liderazgo. Lo importante es crear un cuerpo coherente y sólido de líderes con la capacidad de hacer que sus colaboradores se desarrollen y ayuden a desarrollar el propósito de la organización.

Multiplicar la estrategia del negocio y sus valores: multiplicar es poner en acción, es pasar de la reacción o a la acción constante. Crear un ambiente proactivo cimentado sobre los valores organizacionales y una estrategia claramente identificable genera niveles de productividad realmente altos. ¿Por qué? Porque no es necesario decirle a la gente qué hacer, cómo hacerlo y para qué. Multiplicando nuestros colaboradores saben que se espera de su contribución a la compañía, y más aún, saben lo que pueden hacer para cumplir el propósito final de la organización y la importancia de su total entrega al proyecto.

Sin duda hay que seguir trabajando en el clima interno, mejorando los beneficios y los programas de capacitación para que estén más cerca de lo que nuestros colaboradores desean y necesitan. Simplemente, no hay que olvidar que un empleado que se identifique a fondo con el propósito organizacional, y sus valores, no sólo estará feliz por ser parte de la compañía, sino que actuará como si el mismo fuese el dueño.

Cómo encarar un proceso de reorganización y no matar la energía de tus colaboradores en el intento.

Cuando en 2009 Ken Fraiser tuvo que dar el anuncio que Merck iba a entrar en un proceso de reorganización lo hizo sin dudar. El anuncio llegó después de que Merck comprara las operaciones a nivel mundial de Shering-Plough, quien había adquirido los laboratorios Organon tiempo atrás.

El CEO de Merck convocó a toda la compañía en un town hall y fue claro: había que continuar enfocando los esfuerzos en investigación y mejorando el acceso a medicamentos y vacunas. Para esto la compañía necesitaba garantizar la salud financiera del negocio. Tras meses de intenso trabajo, los ejes de acción estratégica llegaron a definirse. Uno de ellos fue: simplificar. Y simplificar suponía reorganizar la compañía de modo más eficiente, eliminando la duplicación de tareas y funciones.

Ken explicó los cambios que se venían sin ningún adorno. Con sinceridad y valentía comunicó a toda la organización lo que significaba esta decisión. Pero también les entregó la oportunidad de crear una compañía más eficiente y con mejores resultados para los pacientes, clientes y accionistas.

Como aliados estratégicos en la gestión de la comunicación interna de la compañía nos quedamos con una doble sensación en el equipo.  Por un lado, sabíamos que íbamos a tener que enfrentar un contexto poco entusiasta para hacer comunicación interna. Por el otro, Ken nos planteó la emoción de un desafío mucho más poderoso, necesitábamos instalar en cada colaborador el gran propósito corporativo: Estar bien. Con este objetivo enfrente empezamos a trabajar con el apoyo de la Dirección de Asuntos Públicos y la Dirección de Global Communications.

Comenzamos mostrando a todos los empleados la importancia de su trabajo, y cómo éste repercute en el mundo. Cada área de la compañía dio cuenta del valor que sumaba al propósito organizacional, y trabajamos sobre la importancia de que cada colaborador asuma y ejerza su liderazgo personal para crear acciones que agregan valor al negocio, los clientes y pacientes. Con el apoyo del management, la gente fue ganando confianza, incrementando su emoción e implicación con el propósito organizacional, y poniendo todo lo mejor de sí para alcanzar los objetivos propuestos. Y no sólo los alcanzaron. También los superaron en más de una oportunidad.

Pero lo más importante, es que pudimos experimentar con algunos drivers de comunicación interna que muchas veces quedan desatendidos cuando las compañías atraviesan una reestructuración. Acá les dejo los 3 puntos más importantes que rescatamos para sostener a nuestros colaboradores con el espíritu en alto:

 1.Explicar con sinceridad y coraje el qué y el por qué: aunque parezca increíble, muchos líderes esconden las razones que los llevan a tomar decisiones clave para la compañía como una reestructuración. Mantener la confianza en alto de los colaboradores es el primer paso hacia una organización que sana rápido tras un proceso de reconversión organizacional. No importa lo duro que pueda ser el mensaje, en tanto todos comprendan y sientan que las palabras y las explicaciones dadas son sinceras. Esto provee seguridad a las personas, incluso en medio de una crisis organizacional.

2. Construir sobre las oportunidades que presenta la visión: el horizonte deseado por la compañía es sin duda uno de los fenómenos inspiracionales de mayor impacto emocional para las personas. Una visión sólida nos provee de un marco único para presentar las oportunidades que inauguran el cambio y la transformación funcional y operativa de la compañía. Apoyados en el cumplimiento de la visión se puede sostener el espíritu de los colaboradores en alto porque saben que la recompensa será exponencialmente mayor que el esfuerzo que se les pide en el contexto de reorganización.

3. La comunicación interna no es una opción, es una necesidad: muchas organizaciones confunden el escenario de crisis que inauguran las reestructuraciones con la necesidad de inaugurar una etapa de silencio. Nada más alejado de la verdadera necesidad de los colaboradores. Cuando una compañía entra en un proceso de reorganización, la comunicación interna se vuelve una herramienta estratégica clave para sostener lo mejor posible el clima interno y acompañar la transición con espacios de escucha activa, feedback y comunicación de mensajes clave.

Si tu compañía está atravesando por un momento de cambio, no dejes de pensar en estos tres puntos.

 

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Cinco consejos para que tu campaña sea WOW

Las campañas de comunicación interna necesitan ir un nivel más arriba del que están hoy. Porque seamos sinceros. En la mayoría de los casos se tratan de acciones bien intencionadas pero terriblemente aburridas. El problema está en el modo en que son concebidas y la falta de audacia a la hora de implementar.

Cuando vemos una acción de marketing o una publicidad genial, la mayoría de nosotros abrimos la boca y lanzamos un “wow”. Entonces ¿por qué no hacemos lo mismo con la comunicación interna? ¿Acaso no somos las mismas personas las que disfrutamos de los buenos anuncios fuera de la compañía? Como dijo Einstein “si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo”.

En general, las buenas intenciones de campaña interna de las organizaciones terminan en mensajes trillados. Hagamos memoria sobre cuántas veces vimos la frase “tu opinión vale” para la campaña de la encuesta de clima, o “más por vos” para comunicar beneficios, y ni que hablar si se trata de engagement: “Tu compañía tiene mucho de vos”. Si ya te identificaste con alguno de estos ejemplos, es hora de que empieces a pensar fuera de la caja.

Por esto acá van nuestros cinco consejos para hacer de tu campaña un  WOW, así con mayúsculas.

1 – Tus colaboradores viven en el mundo real: no importa lo acartonada que sea la cultura corporativa de la compañía. Las personas que trabajan allí están expuesta a cientos de campañas y anuncios ingeniosos todos los días. Entonces, si querés llamar la atención tu equipo proponete asumir el riesgo de crear una acción de comunicación disruptiva que llame la atención.

2 – Un buen concepto se adapta a cualquier medio: cuando el objetivo de comunicación está claro, la única pregunta que hay que hacerse es si el concepto de campaña aplica indistintamente a todos los canales de comunicación por los que vayamos a vehiculizar nuestra campaña. Si vemos que un canal no aplica a nuestra conceptualización puede que estemos frente a un mal concepto o no estamos exprimiendo todas las posibilidades que nos abre el concepto creado.

3 – Un gran mensaje moviliza: es cierto que la síntesis de información para la acción sucede en la mente de nuestro público objetivo, pero un mensaje ingenioso pone a pensar al instante a la gente. Los miles de eslóganes y frases hechas de ayer que inundan las campañas internas no motivan a los colaboradores de hoy. Se necesitan crear mensajes desafiantes, heroicos, introspectivos que generen una reacción inmediata en las personas.

4 – El que no arriesga no gana: y podés echarle la culpa al manual de branding interno, a tus jefes, a la Región, al core team, y a quién quieras. Pero la verdad es que muchas veces las limitaciones son autoimpuestas. De alguna manera se dispara el “vamos por lo seguro”, cuando en realidad lo único seguro es que ese camino es el que te da menos probabilidades de éxito para tu campaña. Asumir el riesgo no es gastar una fortuna, ni poner en riesgo tu carrera. Es animarte a comunicar de un modo en el que nunca se hizo dentro de la compañía. Porque en definitiva, si no está prohibido, te lo podés permitir. Pensalo de esta manera, si después de 6 meses, la única persona que se acuerda de tu campaña sos vos, algo no anda bien.

5 – Confiá en el equipo creativo: esto va a sonar a proclama gremial, aunque al mismo tiempo es uno de los mejores consejos que se pueden dar. Si sólo vas a confiar en tu idea y necesitás alguien que la ejecute, hay cientos de profesionales que pueden ayudarte. No tiene sentido que sacrifiques tu presupuesto en una estructura de equipo que no vas a aprovechar. Pero si lo que buscás es contar con gente que piense con vos, que te ayude a crear puentes y eliminar el gap entre lo que tenés y lo que querés, entonces dedicales el tiempo y la atención que merecen. No sólo porque los elegiste, sino porque el valor de ese equipo está en conocer cientos de realidades que les proporciona un know how amplio para acercarte soluciones posibles.

Ahora el último no entraba en el top 5 de este post, pero sería algo así como relee los cinco puntos una y otra vez.

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5 errores que pueden hacer fracasar tu proyecto de cambio cultural

En los últimos años hemos tenido la oportunidad de participar en una vasta cantidad de proyectos de cambio cultural en distintas organizaciones. Algunas de ellas con realidades más complejas que otras, aunque todas con una verdadera voluntad de transformación. Sin embargo, cerca del 40% de ellas no logran superar sus propias limitaciones.

Desde nuestra experiencia estratégica en comunicación interna en procesos de cambio, queremos compartir los principales issues con los que nos hemos encontrado.

1 – Comunicación ineficiente de la visión: sin duda es la causa principal de que las mejores intenciones terminen en proyectos truncos. La visión del cambio, su por qué, el aporte que hará a la compañía es uno de los principales ejes de comunicación de cualquier proceso de cambio cultural. Sin embargo, es a lo que menos tiempo se le dedica, cuando en realidad es el primer mensaje clave a internalizar por todos los colaboradores. La visión no puede morir en un evento, un poster, un banner o en algún PowerPoint que fue visto sólo en el evento de lanzamiento del proyecto. Comunicar la visión del cambio es uno de los componentes estratégicos que deberá atravesar todo el plan de comunicación interna, desde su inicio hasta su fin.

2 – Incomprensión de la convivencia generacional: por esas cosas de la vida corporativa, los líderes del cambio buscan siempre hacer algo disruptivo, innovador, nunca visto. Pero hoy más que nunca, la convivencia generacional es un factor clave que afecta a cualquier proceso de cambio. Conocer y comprender los horizontes de expectativas y la matriz de pensamiento de las distintas generaciones es crucial para el cambio. Ciertamente los “millenians” serán los líderes de los próximos 5/10 años, pero deberán hacer convivir su liderazgo con baby boomers, X, y los futuros Z que se incorporarán al mercado laboral. Construir el mapa de públicos dinámicos es un desafío necesario, apasionante, y fundamentalmente esencial para vehiculizar la comunicación del cambio.

3 – Mensajes clave, en clave: parece trabalenguas pero no lo es. Muchas veces los líderes del cambio tienen muy claro cuáles son los mensajes clave del proyecto. Sin embargo, olvidan la importancia estratégica que tiene anclar cada uno de ellos en todas las instancias de comunicación del proyecto de cambio. De esta manera el Plan Estratégico de Comunicación Interna abandona la estrategia para abrazar la táctica. Una táctica que mucha veces por superficial olvida que internalizar un cambio requiere de la reiteración, la claridad, y el compromiso con los mensajes clave de la compañía.

4 – Liderar el cambio sin líderes: no es novedad que un proyecto de cambio cultural comienza por el CEO y su equipo de directores. Lo que parece no estar tan claro es que no puede terminar allí, en la mesa chica. Muchas compañías olvidan la importancia que tienen los liderazgos de la base de la pirámide. Esos líderes que conviven día a día en el terreno donde se da la operación. En general, se busca sólo el apoyo de mandos medios, y esto es claramente un error. Cualquier proyecto de cambio cultural debe encontrar líderes comunicacionales en las bases. Ellos serán los principales agentes de cambio, ahí donde muchas veces el descreimiento y el cinismo gana la batalla.

5 – Ser contradictorio entre lo que se dice y lo que se hace: parece una obviedad, pero es uno de los errores más frecuentes en los procesos de cambio. Cualquier Plan Estratégico de Comunicación Interna para el cambio debe contener, entre sus tácticas, acciones destinadas a fomentar comportamientos y conductas acordes con el cambio en toda la organización. El equipo directivo de la compañía debe ser el primer agente comprometido con la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. En otras palabras, predicar con el ejemplo.

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El futuro de la comunicación interna

Es muy probable que en los próximos 5 a 10 años la manera en que hoy armamos un plan de comunicación interna (CI) sea totalmente inútil. ¿Por qué? La repuesta está tan cerca que parece pegarnos una cachetada sin previo aviso. El contexto socio económico global está llevando a las organizaciones a trabajar cada vez más en espacios de networking virtual, con colaboradores asignados a proyectos con fecha de inicio y fin. Por ende, tenemos la urgencia de empezar a pensar en las necesidades comunicacionales de las compañías de un futuro no tan lejano.
A riesgo de caer en un uso inapropiado de la famosa futurología, las empresas del mañana se basarán más en la colaboración de talentos por proyecto que en la retención de los mismos. ¿Cómo afecta esto a la comunicación interna? Hay al menos tres barreras que debemos comenzar a pensar hoy:

1 – Dificultades para viralizar la cultura organizacional: con menos colaboradores viviendo el día a día de la organización, la necesidad de sostener la cultura organizacional en el top of mind de los miembros de la compañía se tornará una de las principales responsabilidades de la comunicación interna. Y es que nadie puede ser mejor embajador de una marca que sus propios colaboradores. En síntesis, la experiencia de marca deberá ser viralizada de adentro hacia afuera de la organización. El Plan Estratégico de CI no sólo deberá aportar los medios para hacer esto posible sino que deberá ser la herramienta principal de feedback para la construcción de los futuros proyectos de marca empleadora.

2 –Relación contenidos/colaboradores: y nos es un tema de tecnologías sino de consumo cultural. Las redes sociales internas, y la intranet proporcionan la base tecnológica necesaria para acceder a la información corporativa. Lo mismo sucede con las carteleras (digitales o no), y los house organ o newsletters. Sin embargo, aún hoy, los niveles de consumo y retención de información de los canales internos siguen siendo bajos. Actualmente, son muy pocas las organizaciones que ya están pensando en transformar sus plataformas con una estrategia de comunicación interna orientada a la experiencia de los usuarios en cuanto al consumo cultural de sus medios internos. Pero quieran o no, en el futuro cercano este será un tema de debate intenso para las compañías. La planificación estratégica de CI de los próximos años deberá tener en cuenta no sólo en contenidos (en relación a la visión y los mensajes clave), sino la experiencia que los empleados tienen al relacionarse con ellos.

3 – Desarrollo del sentido de pertenencia: con una distribución de colaboradores descentralizada, el desafió de crear el “orgullo de pertenecer” se enfrenta a uno de sus más grandes retos. El teletrabajo y los equipos transculturales crearán grandes proyectos, pero es muy probable que no logren identificarse con una compañía sin una estrategia de comunicación que atienda el vínculo emocional que deben crear los colaboradores con la organización.

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Change Management: el arte de impulsar una idea

Sembrar una idea, generar un punto de inflexión en la cultura organizacional, es uno de los principales desafíos, si no el primero, que afrontan todas las compañías que se embarcan en un proceso de change management. Y para esto no basta con tener sólo el compromiso del comité ejecutivo. Es necesario esparcir la visión y la motivación del cambio en toda la organización, viralizarla, cultivarla, y generar las condiciones necesarias para sembrar y recoger los frutos del compromiso asumido por todos.

Uno de los principales inconvenientes que aún persisten en cientos de compañías está directamente relacionado con la incapacidad de generar una amplia Red de Agentes del Cambio. La idea transformadora y la voluntad de cambio quedan resumidas a unas cuantas reuniones de Directorio, o en el mejor de los casos, a una serie no menor de management meetings. ¿Pero qué pasa con el resto de los colaboradores?,  ¿qué sucede con la base de la pirámide organizacional?

En mi experiencia, el verdadero desafío está en identificar con claridad quiénes serán nuestros principales aliados para impulsar la transformación, y ganar su compromiso para crear un mantra que impulse la idea de cambio.

Inspirar el cambio, sembrar la idea y cosecharla no es algo que pueda hacerse con la simple ejecución de una estrategia top-down. Se necesita crear una red de colaboradores que contribuyan a comprender los momentos del proyecto, que sean ellos quienes conozcan de primera mano el terreno en el que vamos a cultivar y hacer crecer nuestra idea. Y para esto es necesario incluir a líderes del cambio, que sabemos que existen, de todas las líneas de la compañía.

De esta manera, una Red mínima de agentes del cambio debería contar entre sus miembros con:

–          Agentes inspiracionales o agricultores de ideas: son los creadores, los genetistas de la idea, las personas que entienden y tienen las mayores convicciones sobre el cambio, el porqué del mismo, y fundamentalmente, la seguridad acabada de que es posible llevarlo a cabo. En general, los mejores referentes de esto son el CEO y su equipo de directores y los gerentes más comprometidos con la visión de futuro de la compañía, y esto no sólo por su posición en la pirámide organizacional, sino porque pueden imaginar proyecciones que escapan al corto o mediano plazo.

–          Agentes motivadores o cultivadores de ideas: son los aliados estratégicos en el campo, representados por personas con un alto grado de identificación con la compañía, y con la capacidad de ser vistos como “el ejemplo a seguir”. En otras palabras, son los que demuestran que la idea que se está impulsando es posible, además de beneficiosa para la gente y la compañía.

–          Agentes replicadores o viralizadores de ideas: son los colaboradores más cercanos a la operación en el día a día. Se caracterizan por tener un alto grado de confianza entre sus colegas y por estar dispuestos a acompañar las iniciativas que la compañía pone a disposición para crear las condiciones del cambio. A través de ellos, las ideas se transforman en hechos reales y observables, que luego serán comunicados como la prueba viviente de que lo propuesto es posible.

La interacción eficiente de esta Red de Agentes de Cambio, con el apoyo certero de un plan estratégico de Comunicación Interna, representan la piedra angular que nos permitirá pasar de la idea a la acción. En definitiva, sembrar una idea no busca otra cosa que, con el tiempo, transformar las acciones en conductas y comportamientos que hagan a la compañía más eficiente, eficaz, innovadora y productiva.

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4 lecciones que Steve Jobs hubiera dado si hubiese trabajado en comunicación interna

Si existiera un ranking de líderes que no se caracterizan por tener buen carácter, Steve Jobs estaría en esa lista. Es más, seguramente ocuparía una posición de privilegio en el top ten. El mismo dijo alguna vez que sabía de su fama de malhumorado, pero “no conocí a nadie que se haya ido de Apple por esto”. Entonces, ¿qué hizo que Apple genere un fanatismo extremo entre sus empleados y los amantes de la marca? Creo que el poder de la comunicación puede ser una de las claves.

Si Jobs hubiese trabajado en comunicación interna, seguramente habría sido un defensor acérrimo de los principios que internalizó en su propia compañía. A continuación van algunos de ellos:

CONCENTRARSE EN LO IMPORTANTE: la sobre-comunicación es tan nociva como la incomunicación, y sin embargo en más de una compañía se disputan estos extremos. Concentrarse en lo importante es, ante todo, tener la certeza estratégica de saber qué comunicar en el momento preciso. Dicen que el CEO de Apple se reunía con su gente para hacer una lista de temas sobre los que era necesario trabajar, y luego de recibir todos los aportes comenzaba a tachar temas de la lista hasta dejar sólo una terna sobre los que realmente era importante ocuparse. Lo mismo podemos hacer con la comunicación interna para no generar un caos de información en nuestros colaboradores. Lo importante es reconocer los mensajes clave que la organización quiere y necesita comunicar en cada momento.

SIMPLIFICAR LOS MENSAJES: las personas tenemos una capacidad limitada para absorber información. De hecho, cuando hablamos de comunicación interna, la atención y la memoria selectiva funcionan de modos aún más extremos. Simplificar significa entonces dar con el tono correcto de la comunicación, y darle predominancia al mensaje clave que se quiere compartir. Esto no es desatender la creatividad, por el contrario, es detenernos en la última pregunta de todo proceso de comunicación ¿el mensaje llegó a destino y se resignificó de la manera deseada? La magia de los productos de Apple no está puesta en su tecnología de punta, o en su diseño innovador, sino en la facilidad de uso que tienen, y que hace que sus clientes y empleados sientan que tocan el cielo con las manos al estar cerca del mundo de la manzana. Simplificar los mensajes es eso: hacerlos simples y comprensibles para nuestro público interno.

FOMENTAR EL CARA A CARA: por donde pasó Jobs los espacios se tornaron colaborativos. Sin ir más lejos, Pixar fue un emblema de la importancia que Steve le daba al encontrarse y reunirse. Y sin duda en una época tan mediatizada como la nuestra, el reclamo de generar mayores espacios de intercambio cara a cara cobra una relevancia absoluta. Es necesario desacralizar el mail como herramienta certificadora de comunicación, y volver a confiar en el valor de la palabra y las personas. Para esto, el contacto interpersonal es la herramienta por excelencia. Me ha tocado ver y ser protagonista de la confección de e-mails kilométricos que podrían haberse resumido en una reunión de 30 minutos. Hay que volver al cara a cara, porque es la única manera de recuperar la confianza y fomentar la colaboración en tiempo real.

MANTENER EN ALTO LA VISIÓN: es el mensaje clave por excelencia y que tantas veces se pierde a expensas del día a día. Cuando una organización logra mantener la visión en top of mind de lo que comunica, es cuando alcanza el involucramiento de todos sus colaboradores. Porque es ahí donde el ejemplo, las conductas y los comportamientos de cada una de las personas que hacen a la compañía cobran sentido y se ve reflejado en sus actos, en sus modos de hacer, de hablar. Apple y su “think different” son el vivo ejemplo de esto.

Creo no equivocarme al decir que Steve Jobs no fue el comunicador interno modelo, pero es innegable que contagió de energía y perfeccionismo a toda una organización. Y en definitiva eso es lo que busca la comunicación: transformar ideas en acciones y acciones en conductas.