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Cómo alinear la cultura, subculturas y valores organizacionales 

Ahí estás. Llegó el gran día. Todo el esfuerzo y la preparación previa que realizaste te llevó a la compañía de tus sueños. Justo ahí, en el hall central de una firma de miles de millones de dólares, se te viene a la cabeza la pregunta más incómoda de todas ¿Qué hago acá?

Ya pasaron unas pocas semanas, y para cuando ya casi resolviste tu duda existencial, te das cuenta que una cosa es la compañía y otra las marcas que opera. Sí. La cultura del grupo no tiene nada que ver con los comportamientos culturales de sus marcas. Y en ese momento empieza la batalla intelectual ¿debo ser conservador como X?¿hay que ajustarse a la innovación continua como Y? ¿Lo mejor es correr grandes riesgos como hacen los de Z?

La cultura define el cómo se hacen las cosas en una organización. También sabemos que dentro de cualquier compañía existen subculturas. Sin embargo, el problema surge cuando las subculturas ganan tanta fuerza que comienzan a generar tensiones internas, debilitando la matriz cultural mayor y volviéndola inestable. En otras palabras, cuando las subculturas de las marcas que integran una compañía empieza a chocar contra la cultura del grupo, los empleados experimentan inconsistencias organizacionales que repercuten directamente sobre el clima interno y el sentido de pertenencia, para finalmente impactar sobre la productividad de los colaboradores y los resultados del negocio. ¿Pero es posible evitar esto?

Personalmente no creo que sea necesario hacer triunfar una por sobre las otras. Las tensiones culturales pueden ser positivas en muchos sentidos, aunque quizás, los más destacados sean la posibilidad de tomar la mejor de cada una y volverlos vectores de comportamientos esperados para toda la organización, para luego crear una nueva cultura. Pero, aún, si esto no fuese posible, toda subcultura conserva en su identidad patrones culturales de la compañía matriz. El desafío está en encontrar sus huellas, y ponerlas explícitamente de manifiesto mediante acciones de comunicación que den cuenta de la coherencia interna entra la cultura y las subculturas.

Para todos es mucho más simple ver y comprender lo que está en la superficie de nuestra experiencia, que bucear por los sentidos profundos que las cobijan. Por esto es que se vuelve necesario poner en evidencia las relaciones profundas que hay entre la cultura y las subculturas organizacionales. Hoy, gracias a los avances en el terreno de las neurociencias, sabemos que sólo somos capaces de procesar una idea por vez, y que nuestro cerebro puede identificar de 4 a 7 signos al mismo tiempo. Y esto nos lleva al punto crucial de la cultura que es el tema de los valores.

Muchas compañías experimentan hoy el gran desafío de alinear las subculturas de marca con la cultura corporativa. Compras, fusiones, alianzas estratégicas, y todas las variantes posibles que hacen que un negocio se cruce con otro, confluyen en un entramado complejo que muchas veces es difícil de superar. Claro está que gran parte de ellas forjaron su propio camino de diferenciación como parte de su estrategia general de negocio. Sin embargo, hay un importante número de compañías que luego de años de fomentar las diferencias, desean hoy mostrarse bajo un paraguas único de valores.

El máximo enfrentamiento que se obtiene del choque entre subculturas y la cultura de grupo, es la sobreabundancia de valores. De las organizaciones que he tenido oportunidad de conocer en profundidad, cerca del 70% de los colaboradores es incapaz de reconocer los valores corporativos en relación a los valores de las marcas para las que trabajan. Peor aún, muchas veces les cuesta trabajo identificar la correlación entre unos y otros. En mi experiencia, esto sucede porque hay una ausencia explícita de los valores transversales clave de la organización, con independencia de las subculturas que operan.

Hallar una línea directriz común para toda la organización es un proceso complejo de identificación de vectores culturales compartidos. Sin embargo, una vez que se encuentran pueden trabajarse para que se conviertan en valores compartidos. Pero ¿Cómo hacer para no caer nuevamente en la sobre declaración de valores?

Partiendo de la capacidad de nuestro cerebro para procesar información, creo que lo ideal es tener tres vectores. La historia universal respalda en alguna medida esta posibilidad. Por ejemplo, Abraham Lincoln acuñó la tríada de “gobierno del pueblo, por el pueblo y para el pueblo”, el cristianismo forjo su dogma “en el nombre del Padre, el Hijo, y Espíritu Santo”, los árabes nos legaron el “tener un hijo, sembrar un árbol, y escribir un libro”, los franceses “libertad, igualdad, y fraternidad”, los orientales “cuerpo, mente, y alma”, y así podemos seguir hasta cansarnos de enunciar tríadas.

Lo más interesante de las tríadas es que existen grandes probabilidades de que todas estás sean recordadas por cualquier persona, aunque su contacto con ellas así sido ocasional. Aún más, casi con seguridad, todos le damos un sentido prácticamente unilateral a cada una de ellas.

Estamos preparados conscientemente para entender lo simple, e inconscientemente para procesar lo complejo. Por esto, creo que superar la tensión entre la cultura organizacional y las subculturas de las marcas puede ser posible mediante la identificación y desarrollo de tres valores clave para toda la organización. Habiéndolos definido e internalizado en los colaboradores, cada subcultura podrá conservar sus propios modos de hacer, pero siempre tendrá presente que son parte de una red organizacional mayor que pueden identificar con claridad. Y esto, sin dudas, contribuye a crear un mejor vínculo de identificación con la compañía, fortalece en clima laboral, y contribuye a mejorar la productividad de los equipos.

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Las 3E de la gestión en procesos de cambio

Uno de los desafíos más complejos de todo líder es llevar a su máxima expresión el desarrollo organizacional. Las mejores compañías del mundo saben desde hace tiempo que esto repercute directamente sobre los resultados del negocio. En el camino por alcanzar el máximo potencial, los procesos de cambio cultural están a la orden del día. Para lograrlo, los principales referentes organizacionales deben encontrar un justo equilibrio en la gestión de las 3E de su función: estrategia, expectativas, y entusiasmo.

La gestión de la estrategia está relacionada con el timing en que cada una de las etapas del proyecto organizacional debe llevarse a cabo para garantizar el logro de los objetivos. La atención permanente a los movimientos y desvíos internos y del contexto se transforman así en uno de los principales focos de supervisión. Si la estrategia implementada es poderosa, seguramente irá acompañada de una gran visión de futuro que inspirará a los equipos a desarrollar su máximo potencial para alcanzar la meta.

El segundo eje es la gestión de las expectativas de todos los colaboradores. Cuando una organización busca sacar lo mejor de sí misma el camino siempre es sinuoso. Los buenos líderes conocen la manera de administrar los logros, los hitos, y los desafíos de cada etapa del proyecto. Esta es una competencia clave para la gestión. Sostener un nivel adecuado de expectativas en los equipos es, quizás, uno de los determinantes más significativos del avance continúo del plan. Más allá de las resistencias que todo cambio inaugura, siempre existe una importante cantidad de colaboradores que ven el proyecto como una oportunidad para ser tomada, y están dispuestos a poner toda su energía al servicio del proyecto. Y esto nos lleva a la tercera E del artículo.

Gestionar el entusiasmo es tal vez la más compleja de las competencias a las que un líder debe enfrentarse. ¿Cómo es posible dosificar la energía que se invierte sobre el cambio?¿Cómo hace un líder para mantener un equilibrio justo y necesario entre la prisa por alcanzar los resultados deseados, y los desafíos que propone la transformación cultural? Las respuestas no son simples, y mucho menos la ejecución. Pero gestionar la energía y el ímpetu que muchos de los colaboradores depositarán sobre el proyecto es una necesidad ineludible del proceso. Conseguir un flujo constante de entusiasmo durante todo el tiempo que lleve el cambio es crucial para alcanzar los objetivos. Y como sabemos, el camino no es lineal. Por el contrario, presenta constantemente avances y contra marchas que pueden frustrar el ánimo de nuestros colaboradores.

Muchas organizaciones comienzan sus proyectos de cambio cultural con gran energía, pero ésta se va disipando en el camino a la transformación. Los vaivenes del proceso y la gestión de lo cotidiano muchas veces consumen la esperanza y la voluntad del cambio. Y es que, ciertamente, las organizaciones no pueden “parar la pelota” para dedicarse exclusivamente a cambiar. De aquí la importancia de gestionar el entusiasmo, haciendo que las fuerzas directrices que inauguraron el cambio no mueran en el día a día de la organización.

Hacé de tu proyecto de cambio cultural una experiencia épica

Para entender el valor de lo épico frente al cambio cultural, les propongo que antes nos hagamos algunas preguntas que, por más triviales que parezcan, nos conducen a pensar y reflexionar sobre cómo funciona nuestro cerebro frente a la conquista y la superación.

Entonces, ¿Qué nos atrae de películas como Ben-hur, Troya, o El Señor de los Anillos? ¿Por qué nos estremecemos cuando escuchamos bandas de sonido con música épica? ¿Cómo es que un juego como Halo 3, reúne a más de un millón de personas online por noche para combatir contra alienígenas que quieren destruir humanidad? ¿Por qué los discursos políticos tienen esa impronta de comandante llamando a la guerra? La respuesta es simple: lo épico nos moviliza, y nos llena de coraje para hacer frente a cualquier desafío. Nos apasionan las historias de vencedores, los grandes relatos, las conquistas de lo imposible. Y tal vez, esto sea lo que tienen en común cientos de organizaciones que, como el ave fénix, pudieron resurgir de las cenizas.

Sabemos que los procesos de cambio no son simples. También sabemos que lo que define el éxito del proyecto es la capacidad que tengamos para involucrar a todos los colaboradores en la batalla contra lo instituido. Porque en definitiva, la lucha por transformar la realidad se presenta como la batalla entre la cultura que tenemos y la que deseamos.

Sin ir más lejos, recuerdo la historia de Sullair Argentina. Una compañía que emprendió una transformación épica frente a la crisis económica de 2000. Las opciones eran simples: rendirse o reinventar la compañía. La elección fue enfrentarse a todos los pronósticos financieros, y salir a conquistar mercados. El coraje y la valentía que demostraron todos sus empleados para hacer frente a la crisis, sumado al liderazgo absoluto del CEO y su equipo gerencial, hizo que Sullair sea hoy una compañía de excelencia. Nadie se asustó frente  al recorte de salarios, las jornadas extendidas, la suspensión de las vacaciones, y otras medidas poco agradables. Por el contrario, todo el equipo fue hacia la conquista del cambio. ¿Por qué? Porque estaban seguros de que lo que estaban haciendo. Estaban haciendo historia. Una historia que más de una década después, llena de orgullo a todos los empleados.

Todo proceso de cambio requiere de esfuerzos, tiempo y coraje para enfrentar las turbulencias de la transformación. Y muchas compañías, aún creen que el camino al éxito está marcado sólo por la capacitación y la sobresaturación de mensajes para el cambio. Lo que no logran ver es que la transformación exige presentar una batalla realmente inspiradora y que valga la pena . Un escenario donde cada colaborador sienta que está aportando a una gran causa, a un cambio que siente como propio, y que lo haga verse como protagonista de esa historia.

Cuando logramos llevar un proyecto de cambio cultural a una realidad épica, no sólo estamos movilizando los sentidos más primarios de nuestra naturaleza. También le estamos dando la oportunidad, a todos nuestros colaboradores, de hacer historia.

Hay que entender que siempre se puede pedir un esfuerzo extra para el cambio. Pero esa energía adicional que se requiere debe tener un fin altamente inspirador, que vaya más allá del aquí y ahora, a de una simple cuestión de tendencias.

Todos los que de una manera u otra participamos de la vida organizacional, estamos dispuestos a entregar nuestra energía e inteligencia a los proyectos de cambio. La clave está entonces en vehiculizar esto hacia una gran conquista. Una conquista que marque la historia, donde cada uno es un protagonista indiscutido.

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Por qué la comunicación interna debe gestionar la cultura organizacional

Hasta hace no mucho tiempo atrás, hablar de comunicación interna era sinónimo de flujos de información operativa. Recién en los 90’s comenzó a darse una tendencia sostenida hacia la circulación de información de corte estratégico, y mucho más recientemente, algunos pocos audaces nos dimos a la aventura de pensar la comunicación interna como una herramienta de gestión estratégica de la cultura organizacional.

De hecho, estamos asistiendo a la inauguración de una etapa en la proyección evolutiva de nuestro campo de acción. Hoy hablar de comunicación interna es pensar en los “cómos y para qués” de los modos de  hacer de las organizaciones, las conversaciones que tienen lugar dentro de ellas, y los tamices que actúan en la significación de los distintos mensajes que circulan.

Creo que la nueva era de la comunicación interna tendrá como una de sus más grandes responsabilidades, crear las condiciones culturales para que la organización pueda avanzar con orgullo y eficiencia hacia su gran propósito. A propósito de esto, me gustaría compartir con ustedes tres puntos clave, que considero, pueden servir para pensar y gestionar hoy la comunicación interna de mañana.

  • La comunicación interna trans-forma y viraliza los comportamientos organizacionales: las culturas en cualquiera de sus manifestaciones son dinámicas. Entonces la comunicación interna asume el compromiso de ser formadora y transformadora de la realidad y de los modos de hacer de una organización. La gestión estratégica de estos elementos culturales, forja las bases mínimas y necesarias para que los comportamientos de los colaboradores sea coherente con la misión, la visión, y los valores.

En el futuro, deberemos gestionar las conversaciones internas con el firme objetivo de obtener la máxima coherencia posible entre el propósito organizacional y las conductas de los principales embajadores: los empleados. Conseguir altos indicadores de coherencia favorecerá la creación de un vínculo emocional entre colaboradores y organización, logrando en el mejor de los casos, que estos asuman como propio el propósito corporativo, incrementen su sentido de pertenencia, y sientan orgullo por trabajar con arreglo a los objetivos organizacionales.

2 – La comunicación interna favorece el desarrollo de liderazgos: hoy las competencias de liderazgo están a la orden del día, pero hasta hace no mucho tiempo atrás, hablar de liderazgo era hacer referencia a una responsabilidad que sólo le cabía a los principales actores de la pirámide organizacional. Ser líder estaba atado al cargo.

En las organizaciones del mañana el liderazgo deberá ser un factor actitudinal de cada uno de los colaboradores, y será el determinante absoluto del éxito o fracaso de los objetivos organizacionales. Es por esto que la comunicación interna tiene dentro de sus principales desafíos, favorecer y fortalecer el liderazgo personal.

Para esto, el principal desafío será desarrollar la capacidad organizacional para fortalecer los espacios de escucha activa de los colaboradores. Escuchar activamente es crucial para multiplicar las inteligencias que existen en toda organización. Abrir foros de discusión, espacios de germinación de ideas transversales, redes de facilitadores, o cualquier otro tipo de iniciativas para fomentar la escucha, serán la piedra angular para desarrollar las capacidades de liderazgo del equipo organizacional.

3 – La comunicación interna crea culturas de alto desempeño: y es que las culturas de alto desempeño se caracterizan por un alto grado de participación de los colaboradores en la definición de los objetivos organizacionales, y por un gran sentido de identificación y pertenencia.

Esto sólo será posible cuando las personas se sientan altamente valoradas e impulsadas a desarrollar su máximo potencial, no por obligación, sino por convicción. Y para lograr esto, cada colaborador necesita saber con claridad qué se espera de él, cuáles son los comportamientos organizacionales deseados, cuál es el propósito al que está aportando su energía, tiempo e inteligencia. Todo esto en el marco de un verdadero facultamiento de su liderazgo como personas capaces de agregar valor a la organización.

Entonces, la comunicación interna tiene la responsabilidad de facilitar los medios y las conversaciones necesarias para desarrollar todo el potencial de las personas que trabajan en las organizaciones, y generar las condiciones necesarias para crear un círculo virtuoso sobre la cultura corporativa.

Malcom Gladwell escribía, allá por el 2000, que para viralizar una idea se necesitan al menos 3 intervenciones: la de los conectores, la de los expertos, y la de los vendedores. La pregunta entonces es ¿qué rol queremos y podemos asumir para llevar a la comunicación interna como herramienta de gestión estratégica de la cultura organizacional?

 

 

El sistema básico de recompensas en procesos de cambio

Todo cambio presenta la oportunidad de una crisis. Porque no es novedad que las crisis son en realidad oportunidades. Son puntos de inflexión en los que tenemos la posibilidad de crecer y desarrollar, a niveles inimaginables, la capacidad creativa, intelectual y productiva de nuestros equipos.

Sin embargo, también es cierto que en medio de las crisis, muchas veces se pierde el foco del esfuerzo que se pide a los colaboradores.

Y es que en un momento donde se pide “hacer más con menos” y elevar los estándares de calidad de productos y servicios, el factor determinante del éxito depende, en gran medida, del involucramiento cultural y el sentido de pertenencia que podamos generar en nuestros equipos. De aquí la necesidad de plantear un sistema de recompensas sostenido, que permita mantener en alto el orgullo de las personas, y el sentido de oportunidad que inaugura la crisis del cambio.

Entonces, ¿qué podemos hacer desde la comunicación interna para impulsar el éxito de la transformación? La respuesta tiene al menos tres claves:

Celebrar los pequeños logros: que no es otra cosa que compartir con toda la organización las conquistas de los equipos. No importan cuán mínimas sean. Lo importante es mostrar que se está avanzando con constancia, gracias a la dedicación y entrega de todos. El entusiasmo que genera superar pequeñas barreras, contagia confianza e inspira a ir por más.

Reconocer el esfuerzo: y no se trata de bonos o premios (que siempre suman, ¿para qué nos vamos a engañar?). A veces es cuestión de decir simplemente “gracias”. Es paradójico que cuando más esfuerzos se pide a la gente, el agradecimiento sincero no aparezca. Muchas de las más prestigiosas encuestas en temas de clima organizacional, terminan marcando la falta de reconocimiento del management hacia los colaboradores. La consecuencia no es otra que una gran desmotivación en los equipos. Como se afirma por estas latitudes, decir gracias no cuesta nada.

Inspirar la inteligencia colectiva: que es nada más y nada menos que impulsar las mejores competencias de las personas que conforman la organización. Confiar en ellos con la convicción de que están listos para atravesar el cambio como equipo, entregando lo mejor de cada uno para el beneficio de todos. Subestimar la capacidad de entendimiento de los colaboradores, es casi tan grave como mostrar desesperación frente a una crisis. La sumatoria de las capacidades individuales genera una sinergia tan fuerte que es imposible detener su progreso.

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4 grandes lecciones de los videojuegos para la cultura organizacional

Pongámonos en situación. Comienza el momento mágico en que tomamos el joystick, se enciende la Xbox, PS, Wii, o la Atari, no importa. Lo único que importa en ese momento es jugar. Nos sumergimos profundamente en el juego y ponemos el 110% de nuestra energía e inteligencia en lograr el objetivo final. ¿Por qué nos cuesta más lo mismo cuando se trata de nuestra cultura organizacional?

Los juegos nos comprometen con algo muy intrínseco en cada uno. Ponen a prueba nuestra capacidad estratégica, nuestra resistencia al fracaso, la paciencia, y en definitiva, nuestro orgullo propio. Porque seamos honesto, nadie se vanagloria de no llegar al final del Call of Duty, o cerrar la historia en Watchdogs. Siempre, siempre queremos ganar. Y es ahí donde creo que los videojuegos actúan para sacar el máximo esfuerzo y el mayor compromiso.

Por esto, estoy seguro de los videojuegos pueden enseñarnos al menos 4 lecciones de valor para la gestión de la cultura corporativa y la creación de equipos de alto desempeño.

1 – Perseguir pequeños objetivos que contribuyen al éxito general: si algo caracteriza a los videojuegos es que siempre tenemos un objetivo claro y que, a priori, parece muy simple de alcanzar. “Cruzar el río”, “únete con tu escuadrón”, “interactúa con los vecinos”, son algunos de las pequeñas conquistan que tenemos que alcanzar. Y eso es precisamente lo que nos motiva. Suenan simples, fáciles, aunque después nos demos cuenta de que hablar con el señor que estaba en la otra esquina requería atravesar una calle con derrumbes, dos francotiradores, y llegar por la izquierda para que nuestro objetivo no salga huyendo y fracasemos en nuestro objetivo. Los pequeños logros claramente nos motivan porque desafian nuestro orgullo de campeón, y nos dan una recompensa inmediata: seguir avanzando en el juego. En el marco de la cultura organizacional necesitamos plantear esos simples objetivos que nos permitan ganar rápido, y dar el paso siguiente hacia la visión o gran propósito de la compañía.

2 – Saber cuándo esperar y cuando mover: los videojuegos nos proponen un ritmo particular. A veces hay que dejar que avancen otros y cubrir la retaguardia, comprobar si un personaje es agresivo o no esperando que interactúe con otro. En otras oportunidades hay que ser cabeza de lanza, asumir el riesgo y avanzar sin perder tiempo. Nuestro criterio es lo que nos permite determinar lo que haremos en cada momento, y el resultado de nuestra decisión nos dirá si hicimos o no lo correcto. Sea cuál sea el escenario, los juegos nos proponen ser pacientes, sin que esto signifique no hacer nada.

3 – Siempre se puede volver y aprender del fracaso: sin duda una de las mejores maravillas de la vida gamer. Si nos fue mal en un objetivo, podemos volver una y otra vez a intentarlo, pero en cada oportunidad sabiendo algo nuevo que nos acerca más y más al objetivo. A veces, las situaciones que debemos superar para alcanzar el objetivo son tan complejas que, inclusive frente a nuestro orgullo, estamos dispuestos a fracasar para poder comprender cómo avanzar. Esta es una gran deuda de la gestión de los intangibles culturales: debemos darnos la posibilidad de fracasar. Si la innovación y la disrupción son la regla, tomemos con seriedad la posibilidad de fracasar, porque en el peor de los casos, habremos aprendido algo nuevo.

4 – Cooperar con otros: y es una de las más grandes conquista del mundo de los videojuegos, porque hoy se juega en red. Y jugar en red significa escuchar a otros, colaborar con ellos por un objetivo común, y aprender juntos. De hecho, con sólo buscar algún foro gamer de referencia, Google nos devuelve más de 1,7 millones de resultados. La cooperación es innata en el hombre, y esto debe explotarse con urgencia en aquellas culturas organizacionales donde, aún hoy, prevalece el individualismo como regla. Cooperando, se consigue más porque se aprende más, y las fuerzas se sinergizan con los objetivos.

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5 errores que pueden hacer fracasar tu proyecto de cambio cultural

En los últimos años hemos tenido la oportunidad de participar en una vasta cantidad de proyectos de cambio cultural en distintas organizaciones. Algunas de ellas con realidades más complejas que otras, aunque todas con una verdadera voluntad de transformación. Sin embargo, cerca del 40% de ellas no logran superar sus propias limitaciones.

Desde nuestra experiencia estratégica en comunicación interna en procesos de cambio, queremos compartir los principales issues con los que nos hemos encontrado.

1 – Comunicación ineficiente de la visión: sin duda es la causa principal de que las mejores intenciones terminen en proyectos truncos. La visión del cambio, su por qué, el aporte que hará a la compañía es uno de los principales ejes de comunicación de cualquier proceso de cambio cultural. Sin embargo, es a lo que menos tiempo se le dedica, cuando en realidad es el primer mensaje clave a internalizar por todos los colaboradores. La visión no puede morir en un evento, un poster, un banner o en algún PowerPoint que fue visto sólo en el evento de lanzamiento del proyecto. Comunicar la visión del cambio es uno de los componentes estratégicos que deberá atravesar todo el plan de comunicación interna, desde su inicio hasta su fin.

2 – Incomprensión de la convivencia generacional: por esas cosas de la vida corporativa, los líderes del cambio buscan siempre hacer algo disruptivo, innovador, nunca visto. Pero hoy más que nunca, la convivencia generacional es un factor clave que afecta a cualquier proceso de cambio. Conocer y comprender los horizontes de expectativas y la matriz de pensamiento de las distintas generaciones es crucial para el cambio. Ciertamente los “millenians” serán los líderes de los próximos 5/10 años, pero deberán hacer convivir su liderazgo con baby boomers, X, y los futuros Z que se incorporarán al mercado laboral. Construir el mapa de públicos dinámicos es un desafío necesario, apasionante, y fundamentalmente esencial para vehiculizar la comunicación del cambio.

3 – Mensajes clave, en clave: parece trabalenguas pero no lo es. Muchas veces los líderes del cambio tienen muy claro cuáles son los mensajes clave del proyecto. Sin embargo, olvidan la importancia estratégica que tiene anclar cada uno de ellos en todas las instancias de comunicación del proyecto de cambio. De esta manera el Plan Estratégico de Comunicación Interna abandona la estrategia para abrazar la táctica. Una táctica que mucha veces por superficial olvida que internalizar un cambio requiere de la reiteración, la claridad, y el compromiso con los mensajes clave de la compañía.

4 – Liderar el cambio sin líderes: no es novedad que un proyecto de cambio cultural comienza por el CEO y su equipo de directores. Lo que parece no estar tan claro es que no puede terminar allí, en la mesa chica. Muchas compañías olvidan la importancia que tienen los liderazgos de la base de la pirámide. Esos líderes que conviven día a día en el terreno donde se da la operación. En general, se busca sólo el apoyo de mandos medios, y esto es claramente un error. Cualquier proyecto de cambio cultural debe encontrar líderes comunicacionales en las bases. Ellos serán los principales agentes de cambio, ahí donde muchas veces el descreimiento y el cinismo gana la batalla.

5 – Ser contradictorio entre lo que se dice y lo que se hace: parece una obviedad, pero es uno de los errores más frecuentes en los procesos de cambio. Cualquier Plan Estratégico de Comunicación Interna para el cambio debe contener, entre sus tácticas, acciones destinadas a fomentar comportamientos y conductas acordes con el cambio en toda la organización. El equipo directivo de la compañía debe ser el primer agente comprometido con la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. En otras palabras, predicar con el ejemplo.

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Change Management: el arte de impulsar una idea

Sembrar una idea, generar un punto de inflexión en la cultura organizacional, es uno de los principales desafíos, si no el primero, que afrontan todas las compañías que se embarcan en un proceso de change management. Y para esto no basta con tener sólo el compromiso del comité ejecutivo. Es necesario esparcir la visión y la motivación del cambio en toda la organización, viralizarla, cultivarla, y generar las condiciones necesarias para sembrar y recoger los frutos del compromiso asumido por todos.

Uno de los principales inconvenientes que aún persisten en cientos de compañías está directamente relacionado con la incapacidad de generar una amplia Red de Agentes del Cambio. La idea transformadora y la voluntad de cambio quedan resumidas a unas cuantas reuniones de Directorio, o en el mejor de los casos, a una serie no menor de management meetings. ¿Pero qué pasa con el resto de los colaboradores?,  ¿qué sucede con la base de la pirámide organizacional?

En mi experiencia, el verdadero desafío está en identificar con claridad quiénes serán nuestros principales aliados para impulsar la transformación, y ganar su compromiso para crear un mantra que impulse la idea de cambio.

Inspirar el cambio, sembrar la idea y cosecharla no es algo que pueda hacerse con la simple ejecución de una estrategia top-down. Se necesita crear una red de colaboradores que contribuyan a comprender los momentos del proyecto, que sean ellos quienes conozcan de primera mano el terreno en el que vamos a cultivar y hacer crecer nuestra idea. Y para esto es necesario incluir a líderes del cambio, que sabemos que existen, de todas las líneas de la compañía.

De esta manera, una Red mínima de agentes del cambio debería contar entre sus miembros con:

–          Agentes inspiracionales o agricultores de ideas: son los creadores, los genetistas de la idea, las personas que entienden y tienen las mayores convicciones sobre el cambio, el porqué del mismo, y fundamentalmente, la seguridad acabada de que es posible llevarlo a cabo. En general, los mejores referentes de esto son el CEO y su equipo de directores y los gerentes más comprometidos con la visión de futuro de la compañía, y esto no sólo por su posición en la pirámide organizacional, sino porque pueden imaginar proyecciones que escapan al corto o mediano plazo.

–          Agentes motivadores o cultivadores de ideas: son los aliados estratégicos en el campo, representados por personas con un alto grado de identificación con la compañía, y con la capacidad de ser vistos como “el ejemplo a seguir”. En otras palabras, son los que demuestran que la idea que se está impulsando es posible, además de beneficiosa para la gente y la compañía.

–          Agentes replicadores o viralizadores de ideas: son los colaboradores más cercanos a la operación en el día a día. Se caracterizan por tener un alto grado de confianza entre sus colegas y por estar dispuestos a acompañar las iniciativas que la compañía pone a disposición para crear las condiciones del cambio. A través de ellos, las ideas se transforman en hechos reales y observables, que luego serán comunicados como la prueba viviente de que lo propuesto es posible.

La interacción eficiente de esta Red de Agentes de Cambio, con el apoyo certero de un plan estratégico de Comunicación Interna, representan la piedra angular que nos permitirá pasar de la idea a la acción. En definitiva, sembrar una idea no busca otra cosa que, con el tiempo, transformar las acciones en conductas y comportamientos que hagan a la compañía más eficiente, eficaz, innovadora y productiva.

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