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El nuevo perfil del comunicador interno

 

Los tiempos han cambiado para los que nos dedicamos a la comunicación interna. Lejos de ser una función complementaria de otras disciplinas, hoy la profesión se ha jerarquizado para posicionarse como una tendencia estratégica en las organizaciones más exitosas del mercado. Compañías grandes, medianas y hasta el mismo Estado están incorporando a su staff permanente especialistas en comunicación para gestionar los vínculos con sus colaboradores, velar por la cultura organizacional deseada, y fortalecer el clima laboral.

Con este escenario la pregunta obligada que debemos hacernos es ¿Cuáles son las principales competencias que debe tener un comunicador para asumir los desafíos de esta era?

Los 5 “must” del nuevo comunicador interno

Hacer un listado de características deseables clave siempre me ha resultado difícil. Las ponderaciones en materia de competencias no resultan simples. Por más que esfuerzo que uno haga por hacer un claro ejercicio de abstracción objetiva, la subjetividad siempre entra en juego. Sin embargo, me gustaría compartir con ustedes estos cinco indicadores necesarios (aunque no suficientes) del nuevo perfil de comunicador interno.

  1. Visión estratégica y orientación a resultados

Sin dudas esta es una de las competencias claves del rol. El comunicador interno debe poder visualizar los objetivos a largo plazo de la organización, y crear las condiciones necesarias de comunicación para acompañar el proceso, al tiempo que implementa y desarrolla las herramientas clave de gestión para el éxito.  Para lograrlo es preciso contar con un clara orientación al logro de objetivos parciales que permita a la organización ir cosechando hitos transformadores en acuerdo con su visión, atendiendo en cada momento a las capacidades existentes y las necesidades de desarrollo de liderazgos, herramientas, y medios requeridos para alcanzar su propósito en el marco de una cultura de alto desempeño.

Sin visión estratégica y orientación a resultados los esfuerzos en comunicación interna terminan siendo poco más que un conjunto de buenas intenciones que no aportan valor a la gestión en su conjunto.

  1. Amplio conocimiento del mercado y las tendencias

“Para ser un buen marinero primero hay que conocer el mar. Tenés que saber cómo se comporta y tener la capacidad de anticiparte en las maniobras” me dijo una vez un experimentado Capitán de navío. Lo mismo pasa con la comunicación interna. Hay que conocer en profundidad el estado del arte y saber qué está marcando tendencia y anticipar lo que viene. Y es que el mundo, la tecnología, y la formas de interacción social están en permanente estado de cambio (ya lo dijo Heráclito “lo único permanente es el cambio”).

Por esto, tener el “know how” sobre lo instituido y la instituyente en términos de comunicación es elemental para poder establecer las mejores prácticas comunicacionales en la organización, y conseguir dar con el tono adecuado para la vehiculización de los mensajes clave de la misma. En un contexto que es siempre dinámico, la propuesta comunicacional ya no se limita a acciones para difundir información, sino que presenta verdaderos desafíos para mantener altos estándares de productividad, orgullo de pertenencia, alto valor de marca empleadora, y felicidad laboral, entre mucho otros factores.

  1.  Capacidad para actuar en contextos multigeneracionales

Más allá de la gran preocupación que despiertan los millennials y la nueva Generación Z en las organizaciones, no podemos desconocer que aún hoy, y por muchos años más, los contextos laborales están atravesados por relaciones de poder multigeneracional. Eminencias como Tamara Erickson y otros continúan investigando el tema, para intentar dar con una respuesta a la gestión de la diversidad generacional. Lo que sabemos con certeza es que las condiciones sociales, globales, políticas y económicas han diseñado en cada generación un matriz propia de pensamiento con las cuales entender el mundo y los roles que cada una asume en la sociedad. En el contexto organizacional, las brechas se presentan en las formas de entender el trabajo, el compromiso, las responsabilidades recíprocas, el impacto social y medioambiental, etc. En otras palabras, los horizontes de expectativas de cada sujeto generacional son distintas.

En este marco, el nuevo comunicador interno debe conocer y comprender los aspiracionales y marcos de referencia de las distintas generaciones que conviven en los distintos espacios de trabajo, contribuyendo a asegurar la inclusión de todos los colaboradores en el marco de comunicación/cultura que propone la organización. Por supuesto, trabajar sobre la diversidad de públicos requiere de un esfuerzo diferencial de gestión capaz de buenas prácticas organizacionales y crear un contexto comunicacional que atienda la diversidad sin perjuicio de sostener un criterio unívoco de mensajes.

  1. Habilidad para facilitar conversaciones

Las nuevas estructuras organizacionales, la diversidad de públicos, la clara tendencia a la dispersión geográfica del talento y las operaciones, sumado a los contextos cada vez más desafiantes del mercado están transformando de manera sin precedentes los modos en que desenvuelven las relaciones humanas en el trabajo. Lejos del paradigma industrial, hoy las organizaciones requieren de grandes cuotas de diálogo y escucha activa para alcanzar su más alto potencial y desarrollar políticas y procedimientos sustentables.

Bajo el nuevo paradigma, el comunicador interno debe tener la capacidad de actuar como un business partner de la organización, facilitando herramientas y espacios para el desarrollo eficiente de las conversaciones que se dan (y deben darse) al interior. Competencias como la mediación, la gestión del conflicto, y la negociación resultan clave para el buen desempeño del rol. En otras palabras, la facilitación de conversaciones ha dejado de ser un rol unilateral de los departamentos de Recursos Humanos o Relaciones Laborales, para convertirse en un activo permanente de la Gestión Integral del Capital Humano, donde comunicación interna ocupa un rol cada vez menos táctico y se posiciona como un elemento estratégico para la gestión.

  1. Comprensión para gestionar cambios

Hace algunos años Peter Senge decía  en esta entrevista que “la mayoría de los esfuerzos para el cambio fracasan porque no hay una razón poderosa y con significado genuino para las personas en la organización”. El nuevo comunicador interno debe tener la habilidad de comprender en profundidad los procesos de cambio que debe atravesar la organización para alcanzar su más alto propósito. Esto implica atender de manera equilibrada la dupla constituida por lo urgente y lo importante que permite sostener la eficiencia entre las necesidades que plantea la táctica del día a día, y la estrategia a largo plazo de la organización. En definitiva, y siguiendo a Senge desde su perspectiva sistémica, lo que el nuevo comunicador interno deberá garantizar es el logro de pequeños hitos que sean significativos para el común de los colaboradores, reduciendo gradualmente sus argumentos de resistencia al cambio dentro del marco de dos preguntas clave: ¿qué queremos y necesitamos cambiar? y ¿qué queremos y necesitamos conservar?

Como decía al inicio de este post, estas cinco competencias no son suficientes pero sí necesarias para entender el papel estratégico que la comunicación interna empieza a tener en las organizaciones, y de aquí la urgencia por contar con profesionales capaces de poner en acción las competencias clave que requiere su rol.

Te invito a construir juntos esta matriz ¿Qué otras competencias consideran clave debería poseer el nuevo comunicador interno?

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La brecha que necesitamos cubrir en comunicación interna

Hace unas semanas semanas me tope por enésima vez en mi vida con la pregunta “¿y vos de qué trabajás?” Mi respuesta fue sencilla: “trabajo en Comunicación Interna. Colaboro con distintas compañías en generar contextos donde la gente se sienta motivada y comprometida con la empresa, con sus valores y sus objetivos”. Hasta acá nada raro. Lo que no esperaba fue la conclusión: “¡Ah, pero eso es re fácil. Si tu jefe te escucha y te trata bien ya está!”

Esto que parece tan sencillo en la teoría, no es materia corriente en la práctica. Las razones son varias como en todo lo que atañe a las relaciones humanas. Y es que el liderazgo comunicacional no se alcanza con recetas o toolkits prefabricados. Por el contrario, es un camino que exige el desarrollo de competencias que están en íntima relación con los estilos sociales de cada persona, y sus características individuales de interacción social.

Desde hace varios años, los esfuerzos de muchas áreas de comunicación interna están puestos en el desarrollo de canales como eje estratégico de su gestión, cuando en realidad, el punto clave que hay que atender es el de las relaciones interpersonales. Como nos gusta decir en la oficina: “las organizaciones son conversaciones”, y paradójicamente la comunicación interna aún no logra despegar por completo del paradigma instrumental. Por supuesto, esto sucede en la práctica, porque la teoría ha superado esta matriz de pensamiento hace unas cuantas décadas, respaldada por grandes éxitos en casos de negocios. Entonces ¿qué nos lleva a mantenernos inmóviles ante la evidencia de que estamos recorriendo un camino obsoleto?

5 respuestas evidentes, aunque no suficientes.

1 – Pensar que RRHH es la responsable de la comunicación.

Este es el argumento más común con el que podés encontrarte en muchas compañías. Incluso, muchas veces el planteo proviene desde los propios responsables de Recursos Humanos. Las excusas vienen de los dos lados en expresiones más o menos similares a estas: “nuestro trabajo como jefes es garantizar que se alcancen los resultados del negocio. La mayor parte del tiempo estamos concentrados en la acción más que en analizar cómo nos comunicamos”, o “si dejamos la comunicación interna en mano de las otras áreas es un desastre, cada uno hace lo que quiere”. Como sabemos la responsabilidad de comunicar debe ser compartida por todos los colaboradores, pero esto implica un cambio de paradigma sobre el rol de la comunicación interna en la compañía, que necesariamente deberá adquirir un carácter ético.

2 – Desconocer la hipermediatización que atraviesa a nuestros colaboradores.

Las organizaciones siguen insistiendo en generar cada vez más canales de comunicación. Más y más información pareciera ser la única receta que siguen muchos planes de CI. Campaña de esto, de aquello, de lo otro, programa X, Y, Z, L, y XXL para los más cool.Y en medio de tanta iniciativa, se olvidan que todos sus colaboradores, y ellos mismos, están atravesados por una cantidad inabordable de información y canales, como nunca en la historia tuvo el ser humano. Frente a este escenario, la respuesta no puede ser más canales y más información. La solución superadora es sin duda el diálogo, la comunicación cara a cara, el fortalecimiento de las relaciones interpersonales en la compañía.

3 – Un nivel pobre de feedback ascendente hacia los líderes.

En los últimos años varias compañías han comenzado a implementar sus sistemas de evaluación 360 para obtener un feeback completo del comportamiento organizacional de sus equipos. Sin embargo, aún quedan muchas que no han superado la instancia de evaluación “de arriba hacia abajo”, y en el mejor de los casos, tratan de complementar esta con una encuesta anual de clima. El resultado es que los equipos de liderazgo de la organización nunca obtienen el feedback ascendente necesario para gestionar y mejorar sus competencias comunicacionales, y de las otras. Por el contrario, los equipos de RRHH terminan trabajando a puertas cerradas para generar planes de capacitación para gente que, en el mejor de los casos, sólo recibe una versión general de sus necesidades de desarrollo.

4 – La casi inexistencia de estudios de perfiles sociales en los equipos.

Una de las tareas más complejas para cualquier organización debe ser crear equipos de alto desempeño. Y en general, esto sucede porque se trabaja muy poco el equilibrio estratégico de los perfiles estilos sociales de sus miembros. Como sabemos,  en general, los estilos sociales que cualquiera de nosotros desarrolla, solemos llevarlos con nosotros toda la vida. No es algo que se pueda cambiar fácilmente. Algunos serán más dominantes, otros más analíticos, algunos otros tendrán mayor tendencia a lo expresivo, y unos cuantos a lo amistoso. En consecuencia, encontrar el equilibrio justo dentro del equipo es clave para generar un escenario de conversaciones productivas, que potencien las capacidades individuales en favor llevar el conjunto a su máximo nivel de expresión. Lo cierto es que en materia de estudios de perfiles de estilos sociales se hace muy poco. Por el contrario, en general se tiende a querer modificar los estilos de las personas a través de iniciativas de coaching y capacitación. Y no es que esto sea un mal camino en lo absoluto. Lo que sucede es que muchas veces se invierte tiempo y recursos en tratar de modificar los comportamientos de una persona para que encaje con el modelo organizacional, en lugar de investigar qué capacidades tiene esa persona (y puede desarrollar), y cuáles no, por no ser parte de su estilo social dominante. Entre ellas, ser un buen comunicador, ser empático, y transformarse en un líder comunicacional, no es algo tan simple como pareciera si el estilo social no acompaña. Lo interesante es saber cómo ubicar cada estilo de comportamiento social en el lugar justo de la red conversacional.

5 – Considerar que un workshop lo resuelve todo.

Cuando la encuesta de clima o las evaluaciones de desempeño lo anuncian, el commodity del workshop en comunicación interna aparece en escena. Y enfatizo en lo singular del postulado. Por lo general, los resultados de los sondeos de opinión entre los colaboradores de una misma organización muestran siempre una clara oportunidad de mejora en términos de comunicacionales: “tenemos que mejorar nuestra comunicación interna” dicen.  La respuesta suele venir de la mano de una capacitación de unas 4 horas (como mucho) a managers, jefes y supervisores, en el marco de un programa de formación de competencias mucho mayor. Como imaginarán, no se puede desarrollar el liderazgo comunicacional en 4 horas. Y más allá de cualquier teoría de las 10 mil horas o los desafíos de los 100 días, existen limitaciones en la diversidad de personas que no pueden parametrizarse en tiempo. Por el contrario, el desarrollo del liderazgo comunicacional exige un certero acompañamiento regular de las personas por expertos, que les permitan en última instancia, potenciar sus fortalezas como comunicadores, al tiempo que buscan neutralizar sus carencias. Como compartimos en el cuarto punto de este artículo, cada estilo social tiene sus características, y en consecuencia, cada uno puede desarrollar con mayor probabilidad de éxito algunos aspectos por sobre otros. Lo importante es no caer en la trampa de que con un workshop vamos a tener los mejores líderes del mundo.

Como siempre, los invito a completar la lista, mejorarla, y a co-crear juntos el cuadro de situación para poder dar el salto definitivo de paradigma. En última instancia, dicen que “la gente hablando se entiende”, y si nos entendemos podremos lograr mejores organizaciones, con personas motivadas y felices de contribuir a la “causa” en la que han decidido poner su esfuerzo e inteligencia 8, 9 y hasta 12 horas al día.

5 acciones necesarias para iniciar tu estrategia de marca empleadora (desde adentro)

La batalla por el talento está instaurada. Volverse atractivo para las nuevas generaciones de profesionales no es una tarea fácil. Sin embargo, la realidad nos demuestra que no es necesario ser Google o Facebook para que una compañía se convierta en un aspiracional de empleo para las promesas del nuevo milenio.

Hoy la empleabilidad se ha vuelto bidireccional. Ya no se trata sólo de las condiciones que un candidato tiene para ser atractivo para una organización, sino también de las condiciones que la propia compañía presenta como ventajas diferenciales para sus potenciales colaboradores. Discursos como el buen clima de trabajo, compensaciones acordes al tipo de tarea, y beneficios han quedado obsoletos frente a temas como la cultura organizacional, el balance vida/trabajo, enfoque social, oportunidades de aprendizaje, y networking entre otras.

La nueva configuración se presenta también en un escenario de hiperconectividad sin precedentes. A un click (o touch) de distancia está siempre la posibilidad de investigar y conocer al detalle el gap entre lo que la organización promete y lo que efectivamente entrega a sus colaboradores. Entonces ¿qué hicieron las marcas top en atracción de talento para convertirse en la aspiración primaria?  Las mejores compañías del mundo han desarrollado una coherencia estratégica entre su promesa y su realidad, gestionando con eficiencia las variable endógenas y exógenas que conforman su proyecto de marca empleadora. Pero ¿por dónde arrancar? Sin lugar a dudas puertas adentro, con nuestros propios colaboradores.

Embajadores de marca: el primer paso para la construcción de tu marca empleadora

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Nadie puede negar que los primeros que deben “comprar” el universo de oportunidades que promete una compañía son los propios empleados. Ya no basta con que la organización ponga de manifiesto de manera institucional toda su magia. Los mejores talentos hacen uso de sus 6 grados de separación, y frente a una oferta tentadora, buscan contrastar la promesa con la realidad de primera mano. De hecho, las redes sociales y foros en internet se han convertido en el principal revelador de falsas promesas laborales. Es más, con el simple hecho de buscar en google la frase “worst place to work for” (los peores lugares para trabajar) podemos acceder a más de una veintena de compañías de las que cualquiera preferiría mantenerse lejos. Al menos eso dicen sus propios empleados.

De este modo, transformar a nuestros colaboradores en embajadores de marca se vuelve hoy una de las directrices obligadas para la gestión exitosa de una estrategia de marca empleadora. Pero ¿por dónde comenzamos a trabajar para convertir, de adentro hacia afuera, a nuestra compañía o marca en un lugar atractivo para el talento? Para responder a esta pregunta van los 3 puntos que considero primordiales:

1 – Definí tu propuesta de valor como marca empleadora

Esta es una decisión no menor, y debe estar en relación con la estrategia de la compañía a largo plazo. En consecuencia, la participación de la alta gerencia en la definición de la propuesta de valor es clave. El primer paso para construirla es pensar con total sinceridad y realismo lo que la organización tiene para ofrecerle a sus colaboradores (presentes y futuros). El desarrollo personal, crecimiento profesional, balance vida/trabajo, compromiso social, prestigio, etc, son algunos de los drivers que deberás poner en la balanza. Una vez definidas todas las variables, se debe focalizar en aquellas que sostienen una menor distancia entre las capacidades corporativas y el horizonte de expectativas de los perfiles que se requieren.

2 – Diagnosticá la percepción interna de la marca

Claro que no se trata de decir lo que otros quieren escuchar. Una vez definida la propuesta de valor, es necesario contrastar ésta con la percepción que tienen los propios empleados sobre la compañía como marca empleadora. Esta acción es central para medir el gap entre lo que se comunicará como atractores de marca, y lo que nuestros propios colaboradores podrían decir de nosotros. La coherencia entre la promesa y la percepción de nuestros colaboradores es clave para generar altos índices de credibilidad como empleador.

3 – Elaborá tu discurso de marca empleadora

Con todos los datos sobre la mesa, elaborá tu discurso como marca para atraer a los mejores talentos. El poder de síntesis es muy importante en este paso. Te recomiendo que busques concentrar los tres diferenciales más importantes en un sólo párrafo. Si necesitás explayarte, utiliza el recurso de la argumentación, que siempre vas a poder usar en un primer contacto personal o telefónico con los candidatos. Una vez que tengas tu definición, testeá el mensaje  con un grupo de colaboradores, y en lo posible, donde haya representatividad de todas las áreas de la compañía. Como en el punto anterior, la coherencia es clave para que tu marca sea creíble y tus colaboradores se transformen en tus embajadores.

4 – Diseñá un plan estratégico de embajadores de marca

Las compañías más eficientes en lograr embajadores de marca son aquellas que además de proporcionar un alto orgullo de pertenencia a sus empleados, los involucran en el proceso de reclutamiento. El diseño estratégico de un programa de embajadores debería contemplar cuestiones mínimas como un excelente programa de referidos, visitas de los empleados a nichos de talentos como universidades y ferias, y una buen entrenamiento en técnicas de storytelling y presentaciones efectivas. Por favor, no caigas en la tentación de sólo involucrar a tu equipo de RRHH. Es muy importante que busques crear lazos de empatía profesional con los candidatos: si buscás ingenieros, por ejemplo, dejá que tu futuro colaborador hable de la compañía con alguien que hoy desarrolla las tareas y funciones que habrá que cubrir. De nuevo, la alineación del discurso y la propuesta de valor son claves para que el candidato encuentre coherencia.

5 – Preparate para conocer más a tus futuros talentos

El paso que sigue es investigar en profundidad el horizonte de expectativas laborales y profesionales de nuestros futuros candidatos. Si bien hay cientos de estudios genéricos sobre los anhelos generacionales, nunca está de más conocer en profundidad qué buscan y sueñan los nuevos talentos de una profesión y/o industria específica. Mientras más e acerque nuestra promesa de marca empleadora al aspiracional de nuestros futuros colaboradores, mayor será la valoración positiva de nuestra propuesta.

Tres aproximaciones que podrían hacer del cambio organizacional un juego

Según mi propia intuición, el 99,9% de los mortales compartimos algo en común: no nos gusta perder. Ok, el dato no vale a efectos estadísticos, pero seamos sinceros ¿quién está dispuesto a perder con gusto? Creo que nadie. Sólo unos pocos se entregan a la derrota y, seguramente, lo hacen con gran desesperación y angustia. El resto siempre busca ganar, o al menos, no perder.

La mayoría de los procesos de cambio concentran mucho la atención en impartir cursos, talleres, y todo tipo de capacitaciones para todas las líneas del organigrama. Y la gran verdad de todo esto es que sólo 3 de cada 10 cambios organizacionales llegan a ser exitosos. El resto pierde en el intento.

Entonces, ¿qué es lo que hace que miles de personas se embarquen en la aventura de crear un cambio organizacional y repitan, una y otra vez, un modelo de transformación que sólo garantiza una taza de éxito del 30%? Es probable que la causa principal sea la ilusión de ganar la guerra contra las resistencias del cambio. Sin embargo, creo que en el esfuerzo se han olvidado que algo tan serio como un cambio cultural, requiere más de una estrategia de juego que de un corpus fantástico de tácticas motivacionales.

Gracias a John Nash podemos calcular matemáticamente las mejores probabilidades de éxito para todas las partes involucradas en el proceso de jugar al cambio. Y aquí es donde volvemos al inicio de este post.  Si planteamos el cambio organizacional como un juego, las personas estarán más predispuestas a poner todo su empeño en lograr el triunfo ¿Por qué? Simplemente porque no estamos preparados para perder, y en todo juego, el objetivo último es ganar.

Pensemos  por un minuto en otros ámbitos de la realidad corporativa. Las estrategias de negociación win-win, o las “nuevas” tendencias hacia las organizaciones holocráticas sólo guardan detrás de sí un único secreto para su éxito: al emplearlas la premisa es que nadie pierde.

Desde chicos jugamos para ganar, para distendernos, para permitirnos soñar y fantasear en triunfo legendarios, románticos, épicos. Y esos recuerdos quedan grabados en nuestro cerebro, dispuestos a reactivar una inyección potente de dopamina, oxitocina y adrenalina que nos impulsan a buscar el éxito en la misión.

Abordar el cambio cultural como un juego supone un cambio de paradigma donde cada participante buscará alcanzar la victoria en la parte del juego que le toca, al tiempo que necesita del éxito de los otros participantes para alcanzar la gloria final.

El estudio del cambio cultural desde una perspectiva de juego es un tema apasionante y con unos límites muy difusos al día de hoy. No obstante, hay al menos tres cosas que hemos aprendido y que me gustaría compartir con ustedes:

1 – Cuando jugamos aprendemos: ciertamente no es una novedad. Es que cuando una persona se dispone a jugar, la partida se torna una cosa sería. Los niveles de concentración y dedicación que se ponen al momento de jugar, son por lejos muy superiores a los que el común de nosotros empleamos frente a un contenido teórico o algún caso de éxito ajeno. El ser protagonistas del juego nos coloca en situación de aprendizaje continuo, a través de la toma de decisiones, los aciertos y errores. Y por sobre todas las cosas, nos pone en modo “indestructible” (o God Mode para los fanáticos de las consolas), llevándonos con todo el esfuerzo posible hacia la victoria.

2 – Es más fácil jugar cuando se pueden identificar los roles y ganancias personales: es parte del mismo principio de no aceptación de la derrota. Imagínense un mundo donde todos estuviésemos dispuestos a perder en lugar de estar dispuestos a ganar. Lo cierto es que saber cuál es el rol y la misión que debe conquistar cada participante del cambio, es la base fundamental para inspirar la toma del desafío. De este modo, las personas logran reconocerse victoriosas individualmente para luego sentir el orgullo de sentirse parte de la gloria colectiva. Saber qué gana cada uno en el juego desde el lugar que ocupa es crucial para el compromiso de los participantes.

3 – Lo más complejo es hackear la mente: y es que plantear el cambio como un juego genera resistencias de las más profundas. La mayoría de las personas no llegan a comprender lo extremadamente serio que puede ser comprometerse con un juego. Tal vez la mejor estrategia sea comenzar por definir y comunicar la parte más racional del juego: jugadores, roles, reglas, premios y castigos, objetivos, misiones. Como hoy sabemos de la mano de las neurociencias, nuestro cerebro aprende y actúa más desde lo emocional que desde lo racional. En consecuencia, el juego puede ser en sí mismo la mejor manera de hackear la mente y la cultura de una organización.

Ustedes qué dicen ¿estamos preparados para jugar al cambio, o estamos más cercanos a que los procesos de cambio sigan jugando con nosotros?

Tres claves de comunicación para los managers de hoy

A estas alturas de la evolución teórica del management, seguir hablando de liderazgo pareciera ser una cuestión cuasi trivial. Hay miles de libros, artículos, estudios y conferencias dando vueltas por donde se busque. Sin embargo, la teoría y la práctica aún presentan una disociación asombrosa en el terreno de la ejecución. Desde mi perspectiva, el punto de inflexión está en el ejercicio del liderazgo comunicacional debe practicar un líder para hacer realidad el proyecto organizacional, garantizando resultados y la creación de una cultura de alto desempeño.

En este sentido, considero que hay tres comportamientos que deben estar presentes en la práctica cotidiana de toda persona que tenga entre sus funciones liderar un equipo de personas:

1 – El líder debe visualizar y dar forma al futuro: la excelencia de un negocio están directamente relacionados a la contundencia y fortaleza que provee la visión de sus líderes. No sólo es cuestión de resultados (que son ciertamente importantes), también es clave poder crear un contexto organizacional que inspire a la acción, la innovación y la mejora continua. Pensemos en el resurgimiento de Apple en los 90’s, la titánica historia de Medicine for Humanity, y la reinvención de Virgin (sí, la compañía del gran Richard Branson). Todas estas organizaciones pudieron inventarse, reinventarse, y crecer gracias a la visión de sus líderes que fueron capaces de ver más allá del aquí y ahora, e inspiraron a muchos a seguir el mismo sueño. Por supuesto que hay que obtener resultados, pero una visión que se comunica asertivamente provee el corpus motivacional necesario para alcanzarlos y pensar que siempre se puede ir más lejos.

 2 – El líder debe vivir los valores: y decir esto no es nada nuevo para el management. La tradición académica pone en el centro de la actividad de liderazgo a la cultura y los valores desde los años 30’s. Sin embargo, aún resta camino por recorrer en la práctica. Para miles de líderes los valores son sólo una enunciación que carece de correlato en la práctica. Si pretendemos construir una plataforma cultural de excelencia, el trabajo y compromiso de todo el management debe estar centrado en la gestión de valores. Compañías como GE, 3M, P&G, Unilever, y cientos de otras, han hecho de sus valores el centro de su estrategia de éxito. Los líderes que viven con arreglo en valores lo demuestran en cada acción y decisión que toman. Ahora bien, no hay que caer en la trampa de pensar que se puede tener valores diferentes en lo personal y lo profesional. Si sus valores personales no coinciden con los de la organización para la que trabaja, seguramente es el momento de pensar en un cambio.

3 – El líder debe contar historias: hay que recuperar el valor de las experiencias; de los éxitos y los fracasos. Esto es algo poco frecuente en las presentaciones de muchos managers. Tal vez la excesiva orientación a objetivos les ha hecho olvidar el poder de las historias y la impresionante capacidad de movilizar emociones en los equipos. De hecho, no es casual que después de varios siglos de olvido, el storytelling tenga hoy un renacimiento vertiginoso como herramienta estratégica para la motivación y movilización de las personas. Creo con convicción que volver a narrar historias es uno de los grandes desafíos que todos los líderes tienen por delante. Las historias le dan sentido al presente, y al mismo tiempo, nos ayudan a pensar en el futuro.

Cómo alinear la cultura, subculturas y valores organizacionales 

Ahí estás. Llegó el gran día. Todo el esfuerzo y la preparación previa que realizaste te llevó a la compañía de tus sueños. Justo ahí, en el hall central de una firma de miles de millones de dólares, se te viene a la cabeza la pregunta más incómoda de todas ¿Qué hago acá?

Ya pasaron unas pocas semanas, y para cuando ya casi resolviste tu duda existencial, te das cuenta que una cosa es la compañía y otra las marcas que opera. Sí. La cultura del grupo no tiene nada que ver con los comportamientos culturales de sus marcas. Y en ese momento empieza la batalla intelectual ¿debo ser conservador como X?¿hay que ajustarse a la innovación continua como Y? ¿Lo mejor es correr grandes riesgos como hacen los de Z?

La cultura define el cómo se hacen las cosas en una organización. También sabemos que dentro de cualquier compañía existen subculturas. Sin embargo, el problema surge cuando las subculturas ganan tanta fuerza que comienzan a generar tensiones internas, debilitando la matriz cultural mayor y volviéndola inestable. En otras palabras, cuando las subculturas de las marcas que integran una compañía empieza a chocar contra la cultura del grupo, los empleados experimentan inconsistencias organizacionales que repercuten directamente sobre el clima interno y el sentido de pertenencia, para finalmente impactar sobre la productividad de los colaboradores y los resultados del negocio. ¿Pero es posible evitar esto?

Personalmente no creo que sea necesario hacer triunfar una por sobre las otras. Las tensiones culturales pueden ser positivas en muchos sentidos, aunque quizás, los más destacados sean la posibilidad de tomar la mejor de cada una y volverlos vectores de comportamientos esperados para toda la organización, para luego crear una nueva cultura. Pero, aún, si esto no fuese posible, toda subcultura conserva en su identidad patrones culturales de la compañía matriz. El desafío está en encontrar sus huellas, y ponerlas explícitamente de manifiesto mediante acciones de comunicación que den cuenta de la coherencia interna entra la cultura y las subculturas.

Para todos es mucho más simple ver y comprender lo que está en la superficie de nuestra experiencia, que bucear por los sentidos profundos que las cobijan. Por esto es que se vuelve necesario poner en evidencia las relaciones profundas que hay entre la cultura y las subculturas organizacionales. Hoy, gracias a los avances en el terreno de las neurociencias, sabemos que sólo somos capaces de procesar una idea por vez, y que nuestro cerebro puede identificar de 4 a 7 signos al mismo tiempo. Y esto nos lleva al punto crucial de la cultura que es el tema de los valores.

Muchas compañías experimentan hoy el gran desafío de alinear las subculturas de marca con la cultura corporativa. Compras, fusiones, alianzas estratégicas, y todas las variantes posibles que hacen que un negocio se cruce con otro, confluyen en un entramado complejo que muchas veces es difícil de superar. Claro está que gran parte de ellas forjaron su propio camino de diferenciación como parte de su estrategia general de negocio. Sin embargo, hay un importante número de compañías que luego de años de fomentar las diferencias, desean hoy mostrarse bajo un paraguas único de valores.

El máximo enfrentamiento que se obtiene del choque entre subculturas y la cultura de grupo, es la sobreabundancia de valores. De las organizaciones que he tenido oportunidad de conocer en profundidad, cerca del 70% de los colaboradores es incapaz de reconocer los valores corporativos en relación a los valores de las marcas para las que trabajan. Peor aún, muchas veces les cuesta trabajo identificar la correlación entre unos y otros. En mi experiencia, esto sucede porque hay una ausencia explícita de los valores transversales clave de la organización, con independencia de las subculturas que operan.

Hallar una línea directriz común para toda la organización es un proceso complejo de identificación de vectores culturales compartidos. Sin embargo, una vez que se encuentran pueden trabajarse para que se conviertan en valores compartidos. Pero ¿Cómo hacer para no caer nuevamente en la sobre declaración de valores?

Partiendo de la capacidad de nuestro cerebro para procesar información, creo que lo ideal es tener tres vectores. La historia universal respalda en alguna medida esta posibilidad. Por ejemplo, Abraham Lincoln acuñó la tríada de “gobierno del pueblo, por el pueblo y para el pueblo”, el cristianismo forjo su dogma “en el nombre del Padre, el Hijo, y Espíritu Santo”, los árabes nos legaron el “tener un hijo, sembrar un árbol, y escribir un libro”, los franceses “libertad, igualdad, y fraternidad”, los orientales “cuerpo, mente, y alma”, y así podemos seguir hasta cansarnos de enunciar tríadas.

Lo más interesante de las tríadas es que existen grandes probabilidades de que todas estás sean recordadas por cualquier persona, aunque su contacto con ellas así sido ocasional. Aún más, casi con seguridad, todos le damos un sentido prácticamente unilateral a cada una de ellas.

Estamos preparados conscientemente para entender lo simple, e inconscientemente para procesar lo complejo. Por esto, creo que superar la tensión entre la cultura organizacional y las subculturas de las marcas puede ser posible mediante la identificación y desarrollo de tres valores clave para toda la organización. Habiéndolos definido e internalizado en los colaboradores, cada subcultura podrá conservar sus propios modos de hacer, pero siempre tendrá presente que son parte de una red organizacional mayor que pueden identificar con claridad. Y esto, sin dudas, contribuye a crear un mejor vínculo de identificación con la compañía, fortalece en clima laboral, y contribuye a mejorar la productividad de los equipos.

El poder la influencia

Hace unos cuantos años atrás, cuando aún caminaba los pasillos de la Universidad Nacional de La Plata (Buenos Aires, Argentina), hablar sobre poder, hegemonía, e industrias culturales era moneda corriente para todos. Ser o no ser dueño del poder parecía representar la única fuente de éxito y frustración social y organizacional posible. Dependiendo de la inclinación política de cada uno, la balanza se inclinaría para uno u otro lado.

Hoy, después de más de una década de haber dejada atrás las aulas de la UNLP, al menos en mi rol de estudiante, y tras haber trabajado otro tanto con y en organizaciones exitosas y frustrantes, creo que estoy en condiciones de afirmar que, en mi propia experiencia, el tema del poder es menor frente a influencia.

Por supuesto, no es mi intención hacer una disertación filosófica o epistemológica de la cuestión. Sólo pretendo compartir algunas reflexiones en torno a la dicotomía que se presenta entre poder e influencia en el terreno de las organizaciones.

En estos pocos/muchos años de vida profesional aprendí que el poder es efímero, y la influencia puede llegar a ser perpetua. Y es que el poder está, en general, atada a condiciones politico-económicas que pueden cambiar en cuestión de segundos, sobre todo en un mundo tan convulsionado como el nuestro. Sin embargo, la influencia no requiere de mayor apoyo externo que un par de seguidores que compartan una idea.

Cuando pensamos en el poder dentro de una organización, inmediatamente se nos viene a la cabeza el concepto de autoridad. Aparecen los accionistas, CEO´s, CIO, CFO, mangers, line managers, jefes, supervisores, y toda la centena de cargos que puedan existir. Pero al preguntarnos por la influencia, el abanico de posibilidades se expande hasta dimensiones antes inimaginables. El poder dentro de una organización se agota en la pirámide organizacional, pero la influencia trasciende las estructuras y llega a las familias, los amigos, y otras organizaciones, en un flujo constante de retroalimentación mutua.

Mientras que el poder se concentra en “mandar a la acción” y enfoca su estrategia en la obediencia, el influenciador actúa haciendo que las personas se sienten co-creadoras y protagonistas de las decisiones y las acciones que emprenden. Sin duda esto hace que la influencia tenga que transitar un camino más turbulento que el poder para alcanzar resultados, pero a largo plazo sus logros son exponencialmente mayores. Así como la inmediatez, y la misión son aliadas del poder, el largo plazo y la visión son aliadas de la influencia.

Tal vez, el tiempo sea una de las principales barreras que debe atravesar hoy la influencia: se requiere de mucho para generar influencia, y el tiempo es escaso para lograrlo. Por eso, las organizaciones deben comenzar a trabajar en el desarrollo de futuros influenciadores hoy mismo, mientras conviven con líderes centrados en el poder. Y esto implica también, dar el salto de lo técnico a lo intelectual, y de lo operacional a lo creativo.

Creo que el poder la influencia radica en la capacidad de los influenciadores para sembrar ideas, hacer germinar otras, y contar con seguidores que se encuentran cerca suyo por convicción antes que por oportunismo u obligación. Y esta es una de las principales ventajas de la influencia en mi opinión. Los seguidores del poder se dispersan en cuanto el líder cae, mientras que la influencia trasciende a las personas y al centrarse en las ideas, consigue mantener su energía viva más allá de la figura del líder. Los influenciadores dejan marcas y huellas en las personas y las organizaciones en las que actúan proporcionando un legado compartido.

Las organizaciones que están destinadas a sobrevivir en la dinámica de este mundo son, sin duda, las que logren llegar, en un futuro no muy lejano, a dosificar la energía de las personas por hacer, antes que inventar y reinventar estrategias motivacionales para que la gente haga.

Las 3E de la gestión en procesos de cambio

Uno de los desafíos más complejos de todo líder es llevar a su máxima expresión el desarrollo organizacional. Las mejores compañías del mundo saben desde hace tiempo que esto repercute directamente sobre los resultados del negocio. En el camino por alcanzar el máximo potencial, los procesos de cambio cultural están a la orden del día. Para lograrlo, los principales referentes organizacionales deben encontrar un justo equilibrio en la gestión de las 3E de su función: estrategia, expectativas, y entusiasmo.

La gestión de la estrategia está relacionada con el timing en que cada una de las etapas del proyecto organizacional debe llevarse a cabo para garantizar el logro de los objetivos. La atención permanente a los movimientos y desvíos internos y del contexto se transforman así en uno de los principales focos de supervisión. Si la estrategia implementada es poderosa, seguramente irá acompañada de una gran visión de futuro que inspirará a los equipos a desarrollar su máximo potencial para alcanzar la meta.

El segundo eje es la gestión de las expectativas de todos los colaboradores. Cuando una organización busca sacar lo mejor de sí misma el camino siempre es sinuoso. Los buenos líderes conocen la manera de administrar los logros, los hitos, y los desafíos de cada etapa del proyecto. Esta es una competencia clave para la gestión. Sostener un nivel adecuado de expectativas en los equipos es, quizás, uno de los determinantes más significativos del avance continúo del plan. Más allá de las resistencias que todo cambio inaugura, siempre existe una importante cantidad de colaboradores que ven el proyecto como una oportunidad para ser tomada, y están dispuestos a poner toda su energía al servicio del proyecto. Y esto nos lleva a la tercera E del artículo.

Gestionar el entusiasmo es tal vez la más compleja de las competencias a las que un líder debe enfrentarse. ¿Cómo es posible dosificar la energía que se invierte sobre el cambio?¿Cómo hace un líder para mantener un equilibrio justo y necesario entre la prisa por alcanzar los resultados deseados, y los desafíos que propone la transformación cultural? Las respuestas no son simples, y mucho menos la ejecución. Pero gestionar la energía y el ímpetu que muchos de los colaboradores depositarán sobre el proyecto es una necesidad ineludible del proceso. Conseguir un flujo constante de entusiasmo durante todo el tiempo que lleve el cambio es crucial para alcanzar los objetivos. Y como sabemos, el camino no es lineal. Por el contrario, presenta constantemente avances y contra marchas que pueden frustrar el ánimo de nuestros colaboradores.

Muchas organizaciones comienzan sus proyectos de cambio cultural con gran energía, pero ésta se va disipando en el camino a la transformación. Los vaivenes del proceso y la gestión de lo cotidiano muchas veces consumen la esperanza y la voluntad del cambio. Y es que, ciertamente, las organizaciones no pueden “parar la pelota” para dedicarse exclusivamente a cambiar. De aquí la importancia de gestionar el entusiasmo, haciendo que las fuerzas directrices que inauguraron el cambio no mueran en el día a día de la organización.

Hacé de tu proyecto de cambio cultural una experiencia épica

Para entender el valor de lo épico frente al cambio cultural, les propongo que antes nos hagamos algunas preguntas que, por más triviales que parezcan, nos conducen a pensar y reflexionar sobre cómo funciona nuestro cerebro frente a la conquista y la superación.

Entonces, ¿Qué nos atrae de películas como Ben-hur, Troya, o El Señor de los Anillos? ¿Por qué nos estremecemos cuando escuchamos bandas de sonido con música épica? ¿Cómo es que un juego como Halo 3, reúne a más de un millón de personas online por noche para combatir contra alienígenas que quieren destruir humanidad? ¿Por qué los discursos políticos tienen esa impronta de comandante llamando a la guerra? La respuesta es simple: lo épico nos moviliza, y nos llena de coraje para hacer frente a cualquier desafío. Nos apasionan las historias de vencedores, los grandes relatos, las conquistas de lo imposible. Y tal vez, esto sea lo que tienen en común cientos de organizaciones que, como el ave fénix, pudieron resurgir de las cenizas.

Sabemos que los procesos de cambio no son simples. También sabemos que lo que define el éxito del proyecto es la capacidad que tengamos para involucrar a todos los colaboradores en la batalla contra lo instituido. Porque en definitiva, la lucha por transformar la realidad se presenta como la batalla entre la cultura que tenemos y la que deseamos.

Sin ir más lejos, recuerdo la historia de Sullair Argentina. Una compañía que emprendió una transformación épica frente a la crisis económica de 2000. Las opciones eran simples: rendirse o reinventar la compañía. La elección fue enfrentarse a todos los pronósticos financieros, y salir a conquistar mercados. El coraje y la valentía que demostraron todos sus empleados para hacer frente a la crisis, sumado al liderazgo absoluto del CEO y su equipo gerencial, hizo que Sullair sea hoy una compañía de excelencia. Nadie se asustó frente  al recorte de salarios, las jornadas extendidas, la suspensión de las vacaciones, y otras medidas poco agradables. Por el contrario, todo el equipo fue hacia la conquista del cambio. ¿Por qué? Porque estaban seguros de que lo que estaban haciendo. Estaban haciendo historia. Una historia que más de una década después, llena de orgullo a todos los empleados.

Todo proceso de cambio requiere de esfuerzos, tiempo y coraje para enfrentar las turbulencias de la transformación. Y muchas compañías, aún creen que el camino al éxito está marcado sólo por la capacitación y la sobresaturación de mensajes para el cambio. Lo que no logran ver es que la transformación exige presentar una batalla realmente inspiradora y que valga la pena . Un escenario donde cada colaborador sienta que está aportando a una gran causa, a un cambio que siente como propio, y que lo haga verse como protagonista de esa historia.

Cuando logramos llevar un proyecto de cambio cultural a una realidad épica, no sólo estamos movilizando los sentidos más primarios de nuestra naturaleza. También le estamos dando la oportunidad, a todos nuestros colaboradores, de hacer historia.

Hay que entender que siempre se puede pedir un esfuerzo extra para el cambio. Pero esa energía adicional que se requiere debe tener un fin altamente inspirador, que vaya más allá del aquí y ahora, a de una simple cuestión de tendencias.

Todos los que de una manera u otra participamos de la vida organizacional, estamos dispuestos a entregar nuestra energía e inteligencia a los proyectos de cambio. La clave está entonces en vehiculizar esto hacia una gran conquista. Una conquista que marque la historia, donde cada uno es un protagonista indiscutido.

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La estrategia racional tras el blogging interno

En los últimos años muchas organizaciones han invertido tiempo y recursos en el desarrollo de su intranet corporativa con características sociales. Sin embargo, cuando se enfrentan a la medición de resultados, hay un importante gap entre los objetivos propuestos y los indicadores relevados. Entre los datos más trascendentes que arroja el mercado, más del 60% de los colaboradores utiliza la intranet para descargar formularios, o bajarse una plantilla de PowerPoint, y gestionar trámites relativos a recursos humanos. En este escenario, el uso de la herramienta como plataforma estratégica de comunicación interna es cuanto menos anecdótico.

¿Por qué sucede esto? A priori por las tres mismas razones que hace 10 años atrás. No hay quién actualice la información, lo que se publica no tiene relevancia estratégica para los colaboradores, y finalmente, existe un profundo pero no reconocido convencimiento de que los empleados no utilizan la herramienta como plataforma de comunicación interna. Entonces ¿cómo pueden ayudarnos los blogs internos a dar el próximo paso hacia una intranet social?

La primera pregunta que podemos hacernos es ¿qué pasaría si democratizamos la comunicación interna entregando a todas las áreas de la organización la posibilidad de generar sus propios contenidos? ¿Cuánto se enriquecería nuestra comunicación interna si toda la compañía pudiese abrir un diálogo frecuente y transversal a todas las áreas del negocio? ¿En cuánto se incrementaría el nivel de engagement, si los colaboradores pudiesen tener un canal de contacto directo con los líderes organizacionales?

Sí, son muchas preguntas. Por eso les propongo comenzar planteando cinco ventajas del blogging como herramienta estratégica de comunicación interna:

Permite la actualización constante

Al no haber un único emisor responsable por la actualización de la información, se obtiene un flujo constante de información, y se favorece la co-creación de contenidos. Lo único que hay que tener en cuenta es planificar los días de actualización por áreas y personas para evitar caer en una entropía comunicacional.

Fomenta la cultura del diálogo

El blogger quiere recibir comentarios, preguntas, felicitaciones. Esto es una verdad innegable. Y cuando una organización empieza a bloggear, abre una puerta al diálogo (mediatizado, sí) entre sus colaboradores más allá de las distancias y los cargos. Muchos de los CEOs que hoy utilizan el blogging como herramienta de comunicación directa con sus equipos, se toman al menos 1 día por semana para responder personalmente comentarios que hacen sus colaboradores.

Pone a circular información de primera mano

Al darle la posibilidad a las áreas y a nuestros colaboradores de ejercer su derecho y responsabilidad comunicacional, estamos dotando a toda la organización de la capacidad de informar en primera persona, evitando en muchas oportunidades el cascadeo ineficiente de la información.

Comunicación en tiempo real vs la revista o el newsletter

El blogging permite comunicar a tiempo las novedades organizacionales, mejorando los tiempos entre que las cosas suceden, dan vueltas por radio pasillo, y se comunican oficialmente por medio de las revistas institucionales o el newsletter corporativo. Cómo me dijo un colaborador de una gran compañía multinacional “hay que evitar que la comunicación oficial siempre sea post mortem”.

Cultura colaborativa

Una vez que la cultura del blogging y la participación se instalan como parte de la cultura organizacional, las personas se muestran más propensas a cooperar y co-crear. De esta manera, se puede comenzar a innovar e invertir en herramientas colaborativas con la tranquilidad de que el ROI que se obtenga será alto.

Y este post no estaría completo, si no dijese que los primeros que deben comprometerse con cualquier iniciativa de intranet social son los líderes organizacionales, desde el CEO hasta el Supervisor, dando el ejemplo al resto de la compañía. Sin su compromiso, el esfuerzo puede llegar a ser frustrante.

¿Qué otras ventajas creen ustedes que puede proporcionar el blogging interno?