3 cosas sobre las que deberías pensar si trabajas en comunicación interna

No sé qué pensarán ustedes, pero yo estoy convencido de que el mundo de la comunicación interna va por carriles diferentes a los que nos muestran el consumo de medios actual y las teorías “re-descubiertas” del management y el liderazgo.

Diría que hoy la CI para muchas organizaciones está en el siglo pasado. Como en todo, hay excepciones. Algunas compañías no cuentan con presupuesto, otras no cuentan con los recursos humanos y técnicos necesarios (qué raro suena a esta altura de la historia seguir hablando de las personas como recurso ¿no?), y algunas otras, simplemente, no tienen voluntad de transformar su comunicación interna en una herramienta de valor para la gestión.

Sea cual fuere el caso (a excepción del último), creo que debemos hacer un esfuerzo por encarrilar nuestras estrategias y tácticas de comunicación interna, poniéndolas en línea con los sistemas de consumo cultural de hoy, y con arreglo a los modelos que nos brindan las organizaciones inteligentes con alto desempeño.

De los cientos de temas que necesitan ser abordados para traer la CI a los tiempos que corren, me parece oportuno comenzar por estos tres:

1 – La comunicación cara a cara como prioridad: tal parece que en algún punto de la historia nos olvidamos que la herramienta más efectiva de comunicación es el cara a cara. De alguna manera nos dejamos embelesar por los canales tecnológicos de comunicación, y caímos en la ver que el 90% de nuestro plan de comunicación interna, tiene un montón de intranet, revistas, newsletters, posters, flyers, emailing, y un pobre 10% de comunicación cara a cara con un gran TBD (to be define) al lado. Las organizaciones con más alto rendimiento cuentan con no menos del 25% del tiempo dedicado a la comunicación cara a cara de los líderes con los equipos de todas las líneas. Sin embargo, hoy pareciera que el cara a cara como parte de la estrategia general de comunicación interna está sólo depositada en los best-sellers editoriales sobre liderazgo, desarrollo organizacional, y cultura corporativa. De algún modo tenemos que empezar a pensar cómo haremos para hacer que el 25% de nuestro proyecto estratégico de comunicación interna sea con instancias cara a cara.

2 – Los canales por los que hacemos comunicación interna: otra de las paradojas del nuevo siglo. Vivimos en una sociedad post-moderna y de conocimiento, pero en términos de CI nos seguimos manejando en los paradigmas de la modernidad y de la sociedad industrial. No es raro escuchar a colegas decir “la gente no lee”, “a los empleados no les importa nada más que su sueldo/salario”, y profundamente creo que no es así. Es simplemente un tema de adecuación a los nuevos tiempos. Creo profundamente que hoy las personas leen y se informan mucho más que antes, aunque de un modo distinto y más fragmentado. Y al mismo tiempo, hoy las personas (que casualmente son las mismas que entran en la designación empleados), están mucho mas acostumbradas a que la información vaya hacia ellos, en lugar de ir ellos mismos a buscarla. Esta es una de las principales causas del porque las carteleras o tablones de anuncios en las organizaciones están cayendo en desuso. La gente no los mira, y esto es simplemente porque prefieren mirar otras cosas. Asimismo, hoy se prefiere la información corta, concisa, al punto. De ahí el éxito de Twitter. Creo que para estar alineados al perfil de consumo cultural de los colaboradores de hoy tenemos que dar un salto en comunicación interna hacia las tecnologías del momento. Más allá de las tendencias, la incorporación de apps móviles como herramienta estratégica de comunicación interna es una realidad ineludible que debemos comenzar a pensar hoy mismo. Por más excusas que se quieran poner para esto, el primer desafío es dejar el “no” de lado y pasar al “cómo”. Pensemos el modo más eficiente para tomar el BYOD (bring your own device) como política,  y busquemos la forma de colaborar con los CIO (Chief Information Officer) para garantizar la seguridad de la información en cuanto a contenidos.

3 – El modo en que presentamos nuestros mensajes: así como la lectura de hoy es fragmentaria e hipertextual, el modo más certero en que nos acercamos a la información es mediante el lenguaje audiovisual. El video no sólo ha ganada un espacio predominante como herramienta de comunicación, sino que ha contribuido a generar mayores niveles de recordación de mensajes, incluso con un menor esfuerzo de concentración. Claro, es cierto que producir video de calidad es costoso. Simplemente creo que lo que hay que buscar es dónde se pone el esfuerzo audiovisual. Por ejemplo ¿Cuál es la inversión que realizamos en todo el proceso de la revista interna? ¿Consideramos que sería un gasto hacer un programa informativo trimestral en video? ¿Cuál de las dos iniciativas nos aportaría mayor ROI en términos de consumo, recordación? Ahora, hagámonos nuevamente la pregunta ¿Cuál de las dos iniciativas es más cara? Si la comunicación interna quiere ocupar un espacio de valor estratégico real en una organización, debemos pensar seriamente en cómo presentar a los colaboradores los mensajes, asegurando el mayor ROI posible en la acción.

Seguramente hay muchas más preguntas, aunque estas me parecen que son una buena base para comenzar a pensar el futuro. ¿Qué dicen? ¿Pensamos juntos?

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Porqué el liderazgo del cambio puede surgir desde las bases

Pongámonos en situación: reunión de mesa chica. Cuatro managers de los pilares claves del proyecto de cambio entre los que se encuentra la gente de Capital Humano y Comunicación. Repasamos los objetivos y las principales barreras y oportunidades del proyecto. Acto seguido llega la primera declaración de inconsistencias. Alguien dice: “esto es imposible si no contamos con el total apoyo y alineamiento de todos los mandos medios y la Dirección”. El debate entonces cambia el eje hacia las limitaciones de relacionamiento y comunicación que tienen muchos de los gerentes, jefes y directores de la compañía. Después de 2 horas la conclusión es que “se va a poner difícil conseguir que los líderes de la organización prediquen con el ejemplo”. Y entonces llega la contra propuesta en forma de pregunta: ¿qué pasaría si en lugar de depositar todas las oportunidades en los líderes formales nos enfocamos en la distribución estratégica del liderazgo del cambio?

Con agendas extremadamente ocupadas, las primeras líneas de la organización no disponen siempre del tiempo necesario para compartir con sus colaboradores y desarrollar sus equipos en la línea que propone el cambio. En otras palabras, muchas veces la relación gerenciamiento/liderazgo de equipos se encuentra en un 70/30 con un fuerte foco administrativo. En consecuencia, el incorporar los comportamientos deseados por la organización en las líneas operativas, está más cerca del ejemplo que puede tomarse del colega que tenemos sentado a nuestro lado que del contacto frecuente con los líderes formales de la compañía.

Cada vez con más frecuencia recuerdo la gran directiva de Jack Welch cuando decía que uno debe contratar gente que comparta los valores de la compañía en lugar de intentar que los adopten. Y esto puede trasladarse al terreno de las posibilidades concretas que tenemos respecto del liderazgo del cambio.

Desarrollar un proyecto de cambio cultural tiene mucho de seguir el ejemplo del otro. Las resistencias son inevitables. Sin embargo, al ver cómo la persona que tenemos al lado es capaz de llevarlo a la práctica, el proyecto de transformación se hace más accesible, e incluso, puede resultar menos traumático. Pero para que esto suceda es necesario identificar con precisión milimétrica a los colaboradores que por su performance y rendimiento encarnan en sí mismos los patrones de comportamientos que se busca institucionalizar. Lo que debemos buscar es crear una red de agentes de cambio que por su propia naturaleza podrán liderar el proyecto desde la base.

Por supuesto, el sponsorship de la iniciativa estará necesariamente puesto en la Dirección y el equipo de managers de la compañía. Pero el día a día de la ejecución encontrará su principal correlato en las acciones y ejemplos que otorguen los miembros de la red de agentes de cambio.

En efecto, al compartir la mayor parte del día con la mayoría de sus colegas, ellos son quienes pueden convertirse en el ejemplo a seguir, y los principales embajadores del proyecto, no ya desde una perspectiva puramente aspiracional e inspiracional (lugar que ocupan los líderes formales), sino desde un plano táctico y posible en la práctica.

El top management de la organización deben motivar a la red de agentes de cambio, impulsar el esfuerzo y el compromiso con el proyecto, y ser consultores de liderazgo para su gente.

Cómo hacer de tu plan de Comunicación Interna un Plan Estratégico

Empezar con más preguntas que respuestas puede ser frustrante cuando se trata de planificar el trabajo del año en comunicación interna (CI). Por lo general, muchos de los planes de CI que pueden verse dando vueltas por el mundo corporativo terminan agotándose en una buena cantidad de acciones calendarizadas. A veces con precisión quirúrgica, y otras con una gran dosis de buenas intenciones. El dilema está entonces en pensar y comprender cuándo el plan de CI se transforma realmente en una herramienta estratégica de gestión para contribuir al negocio desde la mejora de la productividad, el engagement de los colaboradores, y la viralización de los patrones culturales deseados.

En los últimos años la comunicación interna está puesta en discusión por todas las áreas organizacionales. Están los que la defienden a capa y espada, los que no encuentran valor agregado en la función, y aquellos que la reconocen como un simple conjunto de tácticas que acompañan al ritmo de los tiempos actuales, donde está bien visto brindar toda la información posible a los colaboradores. En un escenario así, resulta imprescindible devolver a la CI el lugar estratégico con el que fue concebida.

Sin duda, el primero de los problemas con los que se enfrenta la planificación de CI para ser estratégica está en la ausencia de objetivos claros, cuando no en la ausencia de objetivos (al menos explícitamente declarados en el plan). De este modo, los responsables de comunicación se encuentran solos frente a un conjunto de acciones inconexas; esas a las que en la jerga se les llaman acciones cosméticas.  Por regla general, ningún plan puede ser estratégico si no tiene objetivos claramente definidos con su correspondiente instancia de medición y tracking. Definir los 3 o 4 objetivos clave para el año es el punto inaugural de un Plan Estratégico de Comunicación Interna. El identificarlos correctamente dependerá de un trabajo arduo que contemple la identificación de los objetivos del negocio, los objetivos clave de cada una de las áreas de la organización, y las necesidades de comunicación que manifiesten los colaboradores.

Salirse del plano táctico para entrar en un posicionamiento estratégico cuesta trabajo. Estamos más familiarizados con el pensamiento a corto plazo que con el proyectar escenarios a futuro. Por esto es imprescindible contar con la visión del negocio a los próximos 5 o 10 años para corrernos por unas horas de la inmediatez y pensar la estrategia central del plan. Una vez definida, podemos pasar al siguiente paso, que es en realidad el segundo de los ausentes más comunes en la planificación de CI: los mensajes clave.

Así como deberíamos evitar hablar cuando no sabemos qué vamos a decir, tendríamos que hacer lo mismo antes de diseñar y presentar nuestro plan. En otras palabras, si queremos que nuestro Plan de CI no sea visto como un conjunto de acciones cosméticas, y altamente prescindibles frente a cualquier crisis, necesitamos mostrar el componente estratégico del plan. Y en este punto entran los mensajes clave, desde su definición hasta su vinculación explícita con cada una de las acciones propuestas para el plan.  Conociendo los mensajes clave definidos por la Alta Dirección, debemos  preguntarnos ¿Cómo cascadeamos estos mensajes en las acciones del año?¿Contamos con los canales correctos para hacer llegar estos mensajes a los equipos?¿Cómo opera cada mensaje en las herramientas y campañas de comunicación de las que disponemos? Y otras tantas preguntas que le darán coherencia estratégica a nuestro plan.

Ahora sí, llega el momento de calendarizar las acciones, definir los responsables de directos e indirectos de cada proyecto, pero esta vez sabiendo a ciencia cierta los objetivos que debemos alcanzar, la estrategia para alcanzarlos, y los mensajes clave que deberemos vehiculizar durante la ejecución.

El último paso, y no por eso menos importante, es el tema de establecer el presupuesto por proyecto. Si la estrategia trazada para nuestro Plan es sólida, la inversión que se realizará sobre cada acción debería permitirnos ajustar eficientemente las tácticas o medios para llegar a las metas propuestas, con un coeficiente de relación inversión/beneficio alto.

En concreto, lo que diferencia un Plan Táctico de CI de un Plan Estratégico de CI es la posibilidad de medir concretamente el retorno simbólico sobre la inversión, y mucho mejor, el impacto sobre la productividad y los resultados del negocio.

Cómo alinear la cultura, subculturas y valores organizacionales 

Ahí estás. Llegó el gran día. Todo el esfuerzo y la preparación previa que realizaste te llevó a la compañía de tus sueños. Justo ahí, en el hall central de una firma de miles de millones de dólares, se te viene a la cabeza la pregunta más incómoda de todas ¿Qué hago acá?

Ya pasaron unas pocas semanas, y para cuando ya casi resolviste tu duda existencial, te das cuenta que una cosa es la compañía y otra las marcas que opera. Sí. La cultura del grupo no tiene nada que ver con los comportamientos culturales de sus marcas. Y en ese momento empieza la batalla intelectual ¿debo ser conservador como X?¿hay que ajustarse a la innovación continua como Y? ¿Lo mejor es correr grandes riesgos como hacen los de Z?

La cultura define el cómo se hacen las cosas en una organización. También sabemos que dentro de cualquier compañía existen subculturas. Sin embargo, el problema surge cuando las subculturas ganan tanta fuerza que comienzan a generar tensiones internas, debilitando la matriz cultural mayor y volviéndola inestable. En otras palabras, cuando las subculturas de las marcas que integran una compañía empieza a chocar contra la cultura del grupo, los empleados experimentan inconsistencias organizacionales que repercuten directamente sobre el clima interno y el sentido de pertenencia, para finalmente impactar sobre la productividad de los colaboradores y los resultados del negocio. ¿Pero es posible evitar esto?

Personalmente no creo que sea necesario hacer triunfar una por sobre las otras. Las tensiones culturales pueden ser positivas en muchos sentidos, aunque quizás, los más destacados sean la posibilidad de tomar la mejor de cada una y volverlos vectores de comportamientos esperados para toda la organización, para luego crear una nueva cultura. Pero, aún, si esto no fuese posible, toda subcultura conserva en su identidad patrones culturales de la compañía matriz. El desafío está en encontrar sus huellas, y ponerlas explícitamente de manifiesto mediante acciones de comunicación que den cuenta de la coherencia interna entra la cultura y las subculturas.

Para todos es mucho más simple ver y comprender lo que está en la superficie de nuestra experiencia, que bucear por los sentidos profundos que las cobijan. Por esto es que se vuelve necesario poner en evidencia las relaciones profundas que hay entre la cultura y las subculturas organizacionales. Hoy, gracias a los avances en el terreno de las neurociencias, sabemos que sólo somos capaces de procesar una idea por vez, y que nuestro cerebro puede identificar de 4 a 7 signos al mismo tiempo. Y esto nos lleva al punto crucial de la cultura que es el tema de los valores.

Muchas compañías experimentan hoy el gran desafío de alinear las subculturas de marca con la cultura corporativa. Compras, fusiones, alianzas estratégicas, y todas las variantes posibles que hacen que un negocio se cruce con otro, confluyen en un entramado complejo que muchas veces es difícil de superar. Claro está que gran parte de ellas forjaron su propio camino de diferenciación como parte de su estrategia general de negocio. Sin embargo, hay un importante número de compañías que luego de años de fomentar las diferencias, desean hoy mostrarse bajo un paraguas único de valores.

El máximo enfrentamiento que se obtiene del choque entre subculturas y la cultura de grupo, es la sobreabundancia de valores. De las organizaciones que he tenido oportunidad de conocer en profundidad, cerca del 70% de los colaboradores es incapaz de reconocer los valores corporativos en relación a los valores de las marcas para las que trabajan. Peor aún, muchas veces les cuesta trabajo identificar la correlación entre unos y otros. En mi experiencia, esto sucede porque hay una ausencia explícita de los valores transversales clave de la organización, con independencia de las subculturas que operan.

Hallar una línea directriz común para toda la organización es un proceso complejo de identificación de vectores culturales compartidos. Sin embargo, una vez que se encuentran pueden trabajarse para que se conviertan en valores compartidos. Pero ¿Cómo hacer para no caer nuevamente en la sobre declaración de valores?

Partiendo de la capacidad de nuestro cerebro para procesar información, creo que lo ideal es tener tres vectores. La historia universal respalda en alguna medida esta posibilidad. Por ejemplo, Abraham Lincoln acuñó la tríada de “gobierno del pueblo, por el pueblo y para el pueblo”, el cristianismo forjo su dogma “en el nombre del Padre, el Hijo, y Espíritu Santo”, los árabes nos legaron el “tener un hijo, sembrar un árbol, y escribir un libro”, los franceses “libertad, igualdad, y fraternidad”, los orientales “cuerpo, mente, y alma”, y así podemos seguir hasta cansarnos de enunciar tríadas.

Lo más interesante de las tríadas es que existen grandes probabilidades de que todas estás sean recordadas por cualquier persona, aunque su contacto con ellas así sido ocasional. Aún más, casi con seguridad, todos le damos un sentido prácticamente unilateral a cada una de ellas.

Estamos preparados conscientemente para entender lo simple, e inconscientemente para procesar lo complejo. Por esto, creo que superar la tensión entre la cultura organizacional y las subculturas de las marcas puede ser posible mediante la identificación y desarrollo de tres valores clave para toda la organización. Habiéndolos definido e internalizado en los colaboradores, cada subcultura podrá conservar sus propios modos de hacer, pero siempre tendrá presente que son parte de una red organizacional mayor que pueden identificar con claridad. Y esto, sin dudas, contribuye a crear un mejor vínculo de identificación con la compañía, fortalece en clima laboral, y contribuye a mejorar la productividad de los equipos.

El poder la influencia

Hace unos cuantos años atrás, cuando aún caminaba los pasillos de la Universidad Nacional de La Plata (Buenos Aires, Argentina), hablar sobre poder, hegemonía, e industrias culturales era moneda corriente para todos. Ser o no ser dueño del poder parecía representar la única fuente de éxito y frustración social y organizacional posible. Dependiendo de la inclinación política de cada uno, la balanza se inclinaría para uno u otro lado.

Hoy, después de más de una década de haber dejada atrás las aulas de la UNLP, al menos en mi rol de estudiante, y tras haber trabajado otro tanto con y en organizaciones exitosas y frustrantes, creo que estoy en condiciones de afirmar que, en mi propia experiencia, el tema del poder es menor frente a influencia.

Por supuesto, no es mi intención hacer una disertación filosófica o epistemológica de la cuestión. Sólo pretendo compartir algunas reflexiones en torno a la dicotomía que se presenta entre poder e influencia en el terreno de las organizaciones.

En estos pocos/muchos años de vida profesional aprendí que el poder es efímero, y la influencia puede llegar a ser perpetua. Y es que el poder está, en general, atada a condiciones politico-económicas que pueden cambiar en cuestión de segundos, sobre todo en un mundo tan convulsionado como el nuestro. Sin embargo, la influencia no requiere de mayor apoyo externo que un par de seguidores que compartan una idea.

Cuando pensamos en el poder dentro de una organización, inmediatamente se nos viene a la cabeza el concepto de autoridad. Aparecen los accionistas, CEO´s, CIO, CFO, mangers, line managers, jefes, supervisores, y toda la centena de cargos que puedan existir. Pero al preguntarnos por la influencia, el abanico de posibilidades se expande hasta dimensiones antes inimaginables. El poder dentro de una organización se agota en la pirámide organizacional, pero la influencia trasciende las estructuras y llega a las familias, los amigos, y otras organizaciones, en un flujo constante de retroalimentación mutua.

Mientras que el poder se concentra en “mandar a la acción” y enfoca su estrategia en la obediencia, el influenciador actúa haciendo que las personas se sienten co-creadoras y protagonistas de las decisiones y las acciones que emprenden. Sin duda esto hace que la influencia tenga que transitar un camino más turbulento que el poder para alcanzar resultados, pero a largo plazo sus logros son exponencialmente mayores. Así como la inmediatez, y la misión son aliadas del poder, el largo plazo y la visión son aliadas de la influencia.

Tal vez, el tiempo sea una de las principales barreras que debe atravesar hoy la influencia: se requiere de mucho para generar influencia, y el tiempo es escaso para lograrlo. Por eso, las organizaciones deben comenzar a trabajar en el desarrollo de futuros influenciadores hoy mismo, mientras conviven con líderes centrados en el poder. Y esto implica también, dar el salto de lo técnico a lo intelectual, y de lo operacional a lo creativo.

Creo que el poder la influencia radica en la capacidad de los influenciadores para sembrar ideas, hacer germinar otras, y contar con seguidores que se encuentran cerca suyo por convicción antes que por oportunismo u obligación. Y esta es una de las principales ventajas de la influencia en mi opinión. Los seguidores del poder se dispersan en cuanto el líder cae, mientras que la influencia trasciende a las personas y al centrarse en las ideas, consigue mantener su energía viva más allá de la figura del líder. Los influenciadores dejan marcas y huellas en las personas y las organizaciones en las que actúan proporcionando un legado compartido.

Las organizaciones que están destinadas a sobrevivir en la dinámica de este mundo son, sin duda, las que logren llegar, en un futuro no muy lejano, a dosificar la energía de las personas por hacer, antes que inventar y reinventar estrategias motivacionales para que la gente haga.

Las 3E de la gestión en procesos de cambio

Uno de los desafíos más complejos de todo líder es llevar a su máxima expresión el desarrollo organizacional. Las mejores compañías del mundo saben desde hace tiempo que esto repercute directamente sobre los resultados del negocio. En el camino por alcanzar el máximo potencial, los procesos de cambio cultural están a la orden del día. Para lograrlo, los principales referentes organizacionales deben encontrar un justo equilibrio en la gestión de las 3E de su función: estrategia, expectativas, y entusiasmo.

La gestión de la estrategia está relacionada con el timing en que cada una de las etapas del proyecto organizacional debe llevarse a cabo para garantizar el logro de los objetivos. La atención permanente a los movimientos y desvíos internos y del contexto se transforman así en uno de los principales focos de supervisión. Si la estrategia implementada es poderosa, seguramente irá acompañada de una gran visión de futuro que inspirará a los equipos a desarrollar su máximo potencial para alcanzar la meta.

El segundo eje es la gestión de las expectativas de todos los colaboradores. Cuando una organización busca sacar lo mejor de sí misma el camino siempre es sinuoso. Los buenos líderes conocen la manera de administrar los logros, los hitos, y los desafíos de cada etapa del proyecto. Esta es una competencia clave para la gestión. Sostener un nivel adecuado de expectativas en los equipos es, quizás, uno de los determinantes más significativos del avance continúo del plan. Más allá de las resistencias que todo cambio inaugura, siempre existe una importante cantidad de colaboradores que ven el proyecto como una oportunidad para ser tomada, y están dispuestos a poner toda su energía al servicio del proyecto. Y esto nos lleva a la tercera E del artículo.

Gestionar el entusiasmo es tal vez la más compleja de las competencias a las que un líder debe enfrentarse. ¿Cómo es posible dosificar la energía que se invierte sobre el cambio?¿Cómo hace un líder para mantener un equilibrio justo y necesario entre la prisa por alcanzar los resultados deseados, y los desafíos que propone la transformación cultural? Las respuestas no son simples, y mucho menos la ejecución. Pero gestionar la energía y el ímpetu que muchos de los colaboradores depositarán sobre el proyecto es una necesidad ineludible del proceso. Conseguir un flujo constante de entusiasmo durante todo el tiempo que lleve el cambio es crucial para alcanzar los objetivos. Y como sabemos, el camino no es lineal. Por el contrario, presenta constantemente avances y contra marchas que pueden frustrar el ánimo de nuestros colaboradores.

Muchas organizaciones comienzan sus proyectos de cambio cultural con gran energía, pero ésta se va disipando en el camino a la transformación. Los vaivenes del proceso y la gestión de lo cotidiano muchas veces consumen la esperanza y la voluntad del cambio. Y es que, ciertamente, las organizaciones no pueden “parar la pelota” para dedicarse exclusivamente a cambiar. De aquí la importancia de gestionar el entusiasmo, haciendo que las fuerzas directrices que inauguraron el cambio no mueran en el día a día de la organización.

Decir gracias no cuesta nada

Llega fin de año y es una gran oportunidad para decirle gracias a todos los que nos aportaron su tiempo, su energía y su talento para llegar hasta acá.

En tiempos en que la gestión de la felicidad cobra cada vez más sentido, el simple acto de agradecer a nuestros colaboradores se transforma en uno de los gestos institucionales más nobles. No se trata de organizar el gran evento de fin de año, ni de armar una súper-mega producción. Sólo se necesita decir “gracias”.

¿Cuándo fue la última vez que te acercaste hasta el puesto de tu compañero o colaborador, para decirle cara a cara lo mucho que te ayudó a cumplir con el proyecto que te habían encomendado? ¿Hace cuánto que no le decís a esa persona que hace tu trabajo más simple lo  importante que es para tu función en la empresa?

Sí hacés memoria, seguramente pasó mucho tiempo de esto. Claro, sin dudas podés decir que todos tus emails, o tus conversaciones terminan con un “gracias”. Pero seamos honesto, la mayor parte del tiempo, ese agradecimiento no es más que un protocolo de formalidad.  El desafío entonces está en lograr que el “gracias” tome una nueva dimensión.

Algunas de las mejores prácticas que pude observar en distintas compañías son muy simples, y prácticamente no tienen costo. Les dejo algunas de las más interesantes.

1 – Photothanks: es tan simple como tomar una hoja y escribir gracias. Con la hoja en la mano cada colaborador se saca una foto y luego se la envía por correo electrónico a aquellas personas que realmente aportaron valor a su trabajo. Bien sencillo y sin costo. Además, suma el hecho de poder verse la cara cuando se trabaja con dispersión geográfica.

2 – El muro de los agradecimientos: se coloca una gran pizarra o tira de papel sobre una pared de la compañía en espacios de circulación común. Cada colaborador puede dejar su agradecimiento escrito nombrando a las personas o equipos con quienes trabajó intensamente durante el año, personalizando el mensaje.

3 – Tarjetas Felices: mandás a hacer una plancha de tarjetas de 9×6 cm. cada una, con caritas felices tipo emoticons, y dejás un espacio destinado libre para poner “De” y “Para” con alguna frase de agradecimiento corta. Cada colaborador recibe hasta 10 tarjetas que puede regalar a las personas con las que compartió distintos proyectos en el año. Además, la acción propone moverse de un escritorio o puesto hacia otro para entregar en mano la tarjeta.

Y como estas actividades hay miles. Lo importante es aprovechar el momento del año, y poder darle un “gracias” sincero y distinto a toda esa gente que compartió tu esfuerzo y dedicación.

Hacé de tu proyecto de cambio cultural una experiencia épica

Para entender el valor de lo épico frente al cambio cultural, les propongo que antes nos hagamos algunas preguntas que, por más triviales que parezcan, nos conducen a pensar y reflexionar sobre cómo funciona nuestro cerebro frente a la conquista y la superación.

Entonces, ¿Qué nos atrae de películas como Ben-hur, Troya, o El Señor de los Anillos? ¿Por qué nos estremecemos cuando escuchamos bandas de sonido con música épica? ¿Cómo es que un juego como Halo 3, reúne a más de un millón de personas online por noche para combatir contra alienígenas que quieren destruir humanidad? ¿Por qué los discursos políticos tienen esa impronta de comandante llamando a la guerra? La respuesta es simple: lo épico nos moviliza, y nos llena de coraje para hacer frente a cualquier desafío. Nos apasionan las historias de vencedores, los grandes relatos, las conquistas de lo imposible. Y tal vez, esto sea lo que tienen en común cientos de organizaciones que, como el ave fénix, pudieron resurgir de las cenizas.

Sabemos que los procesos de cambio no son simples. También sabemos que lo que define el éxito del proyecto es la capacidad que tengamos para involucrar a todos los colaboradores en la batalla contra lo instituido. Porque en definitiva, la lucha por transformar la realidad se presenta como la batalla entre la cultura que tenemos y la que deseamos.

Sin ir más lejos, recuerdo la historia de Sullair Argentina. Una compañía que emprendió una transformación épica frente a la crisis económica de 2000. Las opciones eran simples: rendirse o reinventar la compañía. La elección fue enfrentarse a todos los pronósticos financieros, y salir a conquistar mercados. El coraje y la valentía que demostraron todos sus empleados para hacer frente a la crisis, sumado al liderazgo absoluto del CEO y su equipo gerencial, hizo que Sullair sea hoy una compañía de excelencia. Nadie se asustó frente  al recorte de salarios, las jornadas extendidas, la suspensión de las vacaciones, y otras medidas poco agradables. Por el contrario, todo el equipo fue hacia la conquista del cambio. ¿Por qué? Porque estaban seguros de que lo que estaban haciendo. Estaban haciendo historia. Una historia que más de una década después, llena de orgullo a todos los empleados.

Todo proceso de cambio requiere de esfuerzos, tiempo y coraje para enfrentar las turbulencias de la transformación. Y muchas compañías, aún creen que el camino al éxito está marcado sólo por la capacitación y la sobresaturación de mensajes para el cambio. Lo que no logran ver es que la transformación exige presentar una batalla realmente inspiradora y que valga la pena . Un escenario donde cada colaborador sienta que está aportando a una gran causa, a un cambio que siente como propio, y que lo haga verse como protagonista de esa historia.

Cuando logramos llevar un proyecto de cambio cultural a una realidad épica, no sólo estamos movilizando los sentidos más primarios de nuestra naturaleza. También le estamos dando la oportunidad, a todos nuestros colaboradores, de hacer historia.

Hay que entender que siempre se puede pedir un esfuerzo extra para el cambio. Pero esa energía adicional que se requiere debe tener un fin altamente inspirador, que vaya más allá del aquí y ahora, a de una simple cuestión de tendencias.

Todos los que de una manera u otra participamos de la vida organizacional, estamos dispuestos a entregar nuestra energía e inteligencia a los proyectos de cambio. La clave está entonces en vehiculizar esto hacia una gran conquista. Una conquista que marque la historia, donde cada uno es un protagonista indiscutido.

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La estrategia racional tras el blogging interno

En los últimos años muchas organizaciones han invertido tiempo y recursos en el desarrollo de su intranet corporativa con características sociales. Sin embargo, cuando se enfrentan a la medición de resultados, hay un importante gap entre los objetivos propuestos y los indicadores relevados. Entre los datos más trascendentes que arroja el mercado, más del 60% de los colaboradores utiliza la intranet para descargar formularios, o bajarse una plantilla de PowerPoint, y gestionar trámites relativos a recursos humanos. En este escenario, el uso de la herramienta como plataforma estratégica de comunicación interna es cuanto menos anecdótico.

¿Por qué sucede esto? A priori por las tres mismas razones que hace 10 años atrás. No hay quién actualice la información, lo que se publica no tiene relevancia estratégica para los colaboradores, y finalmente, existe un profundo pero no reconocido convencimiento de que los empleados no utilizan la herramienta como plataforma de comunicación interna. Entonces ¿cómo pueden ayudarnos los blogs internos a dar el próximo paso hacia una intranet social?

La primera pregunta que podemos hacernos es ¿qué pasaría si democratizamos la comunicación interna entregando a todas las áreas de la organización la posibilidad de generar sus propios contenidos? ¿Cuánto se enriquecería nuestra comunicación interna si toda la compañía pudiese abrir un diálogo frecuente y transversal a todas las áreas del negocio? ¿En cuánto se incrementaría el nivel de engagement, si los colaboradores pudiesen tener un canal de contacto directo con los líderes organizacionales?

Sí, son muchas preguntas. Por eso les propongo comenzar planteando cinco ventajas del blogging como herramienta estratégica de comunicación interna:

Permite la actualización constante

Al no haber un único emisor responsable por la actualización de la información, se obtiene un flujo constante de información, y se favorece la co-creación de contenidos. Lo único que hay que tener en cuenta es planificar los días de actualización por áreas y personas para evitar caer en una entropía comunicacional.

Fomenta la cultura del diálogo

El blogger quiere recibir comentarios, preguntas, felicitaciones. Esto es una verdad innegable. Y cuando una organización empieza a bloggear, abre una puerta al diálogo (mediatizado, sí) entre sus colaboradores más allá de las distancias y los cargos. Muchos de los CEOs que hoy utilizan el blogging como herramienta de comunicación directa con sus equipos, se toman al menos 1 día por semana para responder personalmente comentarios que hacen sus colaboradores.

Pone a circular información de primera mano

Al darle la posibilidad a las áreas y a nuestros colaboradores de ejercer su derecho y responsabilidad comunicacional, estamos dotando a toda la organización de la capacidad de informar en primera persona, evitando en muchas oportunidades el cascadeo ineficiente de la información.

Comunicación en tiempo real vs la revista o el newsletter

El blogging permite comunicar a tiempo las novedades organizacionales, mejorando los tiempos entre que las cosas suceden, dan vueltas por radio pasillo, y se comunican oficialmente por medio de las revistas institucionales o el newsletter corporativo. Cómo me dijo un colaborador de una gran compañía multinacional “hay que evitar que la comunicación oficial siempre sea post mortem”.

Cultura colaborativa

Una vez que la cultura del blogging y la participación se instalan como parte de la cultura organizacional, las personas se muestran más propensas a cooperar y co-crear. De esta manera, se puede comenzar a innovar e invertir en herramientas colaborativas con la tranquilidad de que el ROI que se obtenga será alto.

Y este post no estaría completo, si no dijese que los primeros que deben comprometerse con cualquier iniciativa de intranet social son los líderes organizacionales, desde el CEO hasta el Supervisor, dando el ejemplo al resto de la compañía. Sin su compromiso, el esfuerzo puede llegar a ser frustrante.

¿Qué otras ventajas creen ustedes que puede proporcionar el blogging interno?

Por qué la comunicación interna debe gestionar la cultura organizacional

Hasta hace no mucho tiempo atrás, hablar de comunicación interna era sinónimo de flujos de información operativa. Recién en los 90’s comenzó a darse una tendencia sostenida hacia la circulación de información de corte estratégico, y mucho más recientemente, algunos pocos audaces nos dimos a la aventura de pensar la comunicación interna como una herramienta de gestión estratégica de la cultura organizacional.

De hecho, estamos asistiendo a la inauguración de una etapa en la proyección evolutiva de nuestro campo de acción. Hoy hablar de comunicación interna es pensar en los “cómos y para qués” de los modos de  hacer de las organizaciones, las conversaciones que tienen lugar dentro de ellas, y los tamices que actúan en la significación de los distintos mensajes que circulan.

Creo que la nueva era de la comunicación interna tendrá como una de sus más grandes responsabilidades, crear las condiciones culturales para que la organización pueda avanzar con orgullo y eficiencia hacia su gran propósito. A propósito de esto, me gustaría compartir con ustedes tres puntos clave, que considero, pueden servir para pensar y gestionar hoy la comunicación interna de mañana.

  • La comunicación interna trans-forma y viraliza los comportamientos organizacionales: las culturas en cualquiera de sus manifestaciones son dinámicas. Entonces la comunicación interna asume el compromiso de ser formadora y transformadora de la realidad y de los modos de hacer de una organización. La gestión estratégica de estos elementos culturales, forja las bases mínimas y necesarias para que los comportamientos de los colaboradores sea coherente con la misión, la visión, y los valores.

En el futuro, deberemos gestionar las conversaciones internas con el firme objetivo de obtener la máxima coherencia posible entre el propósito organizacional y las conductas de los principales embajadores: los empleados. Conseguir altos indicadores de coherencia favorecerá la creación de un vínculo emocional entre colaboradores y organización, logrando en el mejor de los casos, que estos asuman como propio el propósito corporativo, incrementen su sentido de pertenencia, y sientan orgullo por trabajar con arreglo a los objetivos organizacionales.

2 – La comunicación interna favorece el desarrollo de liderazgos: hoy las competencias de liderazgo están a la orden del día, pero hasta hace no mucho tiempo atrás, hablar de liderazgo era hacer referencia a una responsabilidad que sólo le cabía a los principales actores de la pirámide organizacional. Ser líder estaba atado al cargo.

En las organizaciones del mañana el liderazgo deberá ser un factor actitudinal de cada uno de los colaboradores, y será el determinante absoluto del éxito o fracaso de los objetivos organizacionales. Es por esto que la comunicación interna tiene dentro de sus principales desafíos, favorecer y fortalecer el liderazgo personal.

Para esto, el principal desafío será desarrollar la capacidad organizacional para fortalecer los espacios de escucha activa de los colaboradores. Escuchar activamente es crucial para multiplicar las inteligencias que existen en toda organización. Abrir foros de discusión, espacios de germinación de ideas transversales, redes de facilitadores, o cualquier otro tipo de iniciativas para fomentar la escucha, serán la piedra angular para desarrollar las capacidades de liderazgo del equipo organizacional.

3 – La comunicación interna crea culturas de alto desempeño: y es que las culturas de alto desempeño se caracterizan por un alto grado de participación de los colaboradores en la definición de los objetivos organizacionales, y por un gran sentido de identificación y pertenencia.

Esto sólo será posible cuando las personas se sientan altamente valoradas e impulsadas a desarrollar su máximo potencial, no por obligación, sino por convicción. Y para lograr esto, cada colaborador necesita saber con claridad qué se espera de él, cuáles son los comportamientos organizacionales deseados, cuál es el propósito al que está aportando su energía, tiempo e inteligencia. Todo esto en el marco de un verdadero facultamiento de su liderazgo como personas capaces de agregar valor a la organización.

Entonces, la comunicación interna tiene la responsabilidad de facilitar los medios y las conversaciones necesarias para desarrollar todo el potencial de las personas que trabajan en las organizaciones, y generar las condiciones necesarias para crear un círculo virtuoso sobre la cultura corporativa.

Malcom Gladwell escribía, allá por el 2000, que para viralizar una idea se necesitan al menos 3 intervenciones: la de los conectores, la de los expertos, y la de los vendedores. La pregunta entonces es ¿qué rol queremos y podemos asumir para llevar a la comunicación interna como herramienta de gestión estratégica de la cultura organizacional?

 

 

El blog de comunicación y cultura organizacional

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