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Tres aproximaciones que podrían hacer del cambio organizacional un juego

Según mi propia intuición, el 99,9% de los mortales compartimos algo en común: no nos gusta perder. Ok, el dato no vale a efectos estadísticos, pero seamos sinceros ¿quién está dispuesto a perder con gusto? Creo que nadie. Sólo unos pocos se entregan a la derrota y, seguramente, lo hacen con gran desesperación y angustia. El resto siempre busca ganar, o al menos, no perder.

La mayoría de los procesos de cambio concentran mucho la atención en impartir cursos, talleres, y todo tipo de capacitaciones para todas las líneas del organigrama. Y la gran verdad de todo esto es que sólo 3 de cada 10 cambios organizacionales llegan a ser exitosos. El resto pierde en el intento.

Entonces, ¿qué es lo que hace que miles de personas se embarquen en la aventura de crear un cambio organizacional y repitan, una y otra vez, un modelo de transformación que sólo garantiza una taza de éxito del 30%? Es probable que la causa principal sea la ilusión de ganar la guerra contra las resistencias del cambio. Sin embargo, creo que en el esfuerzo se han olvidado que algo tan serio como un cambio cultural, requiere más de una estrategia de juego que de un corpus fantástico de tácticas motivacionales.

Gracias a John Nash podemos calcular matemáticamente las mejores probabilidades de éxito para todas las partes involucradas en el proceso de jugar al cambio. Y aquí es donde volvemos al inicio de este post.  Si planteamos el cambio organizacional como un juego, las personas estarán más predispuestas a poner todo su empeño en lograr el triunfo ¿Por qué? Simplemente porque no estamos preparados para perder, y en todo juego, el objetivo último es ganar.

Pensemos  por un minuto en otros ámbitos de la realidad corporativa. Las estrategias de negociación win-win, o las “nuevas” tendencias hacia las organizaciones holocráticas sólo guardan detrás de sí un único secreto para su éxito: al emplearlas la premisa es que nadie pierde.

Desde chicos jugamos para ganar, para distendernos, para permitirnos soñar y fantasear en triunfo legendarios, románticos, épicos. Y esos recuerdos quedan grabados en nuestro cerebro, dispuestos a reactivar una inyección potente de dopamina, oxitocina y adrenalina que nos impulsan a buscar el éxito en la misión.

Abordar el cambio cultural como un juego supone un cambio de paradigma donde cada participante buscará alcanzar la victoria en la parte del juego que le toca, al tiempo que necesita del éxito de los otros participantes para alcanzar la gloria final.

El estudio del cambio cultural desde una perspectiva de juego es un tema apasionante y con unos límites muy difusos al día de hoy. No obstante, hay al menos tres cosas que hemos aprendido y que me gustaría compartir con ustedes:

1 – Cuando jugamos aprendemos: ciertamente no es una novedad. Es que cuando una persona se dispone a jugar, la partida se torna una cosa sería. Los niveles de concentración y dedicación que se ponen al momento de jugar, son por lejos muy superiores a los que el común de nosotros empleamos frente a un contenido teórico o algún caso de éxito ajeno. El ser protagonistas del juego nos coloca en situación de aprendizaje continuo, a través de la toma de decisiones, los aciertos y errores. Y por sobre todas las cosas, nos pone en modo “indestructible” (o God Mode para los fanáticos de las consolas), llevándonos con todo el esfuerzo posible hacia la victoria.

2 – Es más fácil jugar cuando se pueden identificar los roles y ganancias personales: es parte del mismo principio de no aceptación de la derrota. Imagínense un mundo donde todos estuviésemos dispuestos a perder en lugar de estar dispuestos a ganar. Lo cierto es que saber cuál es el rol y la misión que debe conquistar cada participante del cambio, es la base fundamental para inspirar la toma del desafío. De este modo, las personas logran reconocerse victoriosas individualmente para luego sentir el orgullo de sentirse parte de la gloria colectiva. Saber qué gana cada uno en el juego desde el lugar que ocupa es crucial para el compromiso de los participantes.

3 – Lo más complejo es hackear la mente: y es que plantear el cambio como un juego genera resistencias de las más profundas. La mayoría de las personas no llegan a comprender lo extremadamente serio que puede ser comprometerse con un juego. Tal vez la mejor estrategia sea comenzar por definir y comunicar la parte más racional del juego: jugadores, roles, reglas, premios y castigos, objetivos, misiones. Como hoy sabemos de la mano de las neurociencias, nuestro cerebro aprende y actúa más desde lo emocional que desde lo racional. En consecuencia, el juego puede ser en sí mismo la mejor manera de hackear la mente y la cultura de una organización.

Ustedes qué dicen ¿estamos preparados para jugar al cambio, o estamos más cercanos a que los procesos de cambio sigan jugando con nosotros?

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Porqué el liderazgo del cambio puede surgir desde las bases

Pongámonos en situación: reunión de mesa chica. Cuatro managers de los pilares claves del proyecto de cambio entre los que se encuentra la gente de Capital Humano y Comunicación. Repasamos los objetivos y las principales barreras y oportunidades del proyecto. Acto seguido llega la primera declaración de inconsistencias. Alguien dice: “esto es imposible si no contamos con el total apoyo y alineamiento de todos los mandos medios y la Dirección”. El debate entonces cambia el eje hacia las limitaciones de relacionamiento y comunicación que tienen muchos de los gerentes, jefes y directores de la compañía. Después de 2 horas la conclusión es que “se va a poner difícil conseguir que los líderes de la organización prediquen con el ejemplo”. Y entonces llega la contra propuesta en forma de pregunta: ¿qué pasaría si en lugar de depositar todas las oportunidades en los líderes formales nos enfocamos en la distribución estratégica del liderazgo del cambio?

Con agendas extremadamente ocupadas, las primeras líneas de la organización no disponen siempre del tiempo necesario para compartir con sus colaboradores y desarrollar sus equipos en la línea que propone el cambio. En otras palabras, muchas veces la relación gerenciamiento/liderazgo de equipos se encuentra en un 70/30 con un fuerte foco administrativo. En consecuencia, el incorporar los comportamientos deseados por la organización en las líneas operativas, está más cerca del ejemplo que puede tomarse del colega que tenemos sentado a nuestro lado que del contacto frecuente con los líderes formales de la compañía.

Cada vez con más frecuencia recuerdo la gran directiva de Jack Welch cuando decía que uno debe contratar gente que comparta los valores de la compañía en lugar de intentar que los adopten. Y esto puede trasladarse al terreno de las posibilidades concretas que tenemos respecto del liderazgo del cambio.

Desarrollar un proyecto de cambio cultural tiene mucho de seguir el ejemplo del otro. Las resistencias son inevitables. Sin embargo, al ver cómo la persona que tenemos al lado es capaz de llevarlo a la práctica, el proyecto de transformación se hace más accesible, e incluso, puede resultar menos traumático. Pero para que esto suceda es necesario identificar con precisión milimétrica a los colaboradores que por su performance y rendimiento encarnan en sí mismos los patrones de comportamientos que se busca institucionalizar. Lo que debemos buscar es crear una red de agentes de cambio que por su propia naturaleza podrán liderar el proyecto desde la base.

Por supuesto, el sponsorship de la iniciativa estará necesariamente puesto en la Dirección y el equipo de managers de la compañía. Pero el día a día de la ejecución encontrará su principal correlato en las acciones y ejemplos que otorguen los miembros de la red de agentes de cambio.

En efecto, al compartir la mayor parte del día con la mayoría de sus colegas, ellos son quienes pueden convertirse en el ejemplo a seguir, y los principales embajadores del proyecto, no ya desde una perspectiva puramente aspiracional e inspiracional (lugar que ocupan los líderes formales), sino desde un plano táctico y posible en la práctica.

El top management de la organización deben motivar a la red de agentes de cambio, impulsar el esfuerzo y el compromiso con el proyecto, y ser consultores de liderazgo para su gente.

Las 3E de la gestión en procesos de cambio

Uno de los desafíos más complejos de todo líder es llevar a su máxima expresión el desarrollo organizacional. Las mejores compañías del mundo saben desde hace tiempo que esto repercute directamente sobre los resultados del negocio. En el camino por alcanzar el máximo potencial, los procesos de cambio cultural están a la orden del día. Para lograrlo, los principales referentes organizacionales deben encontrar un justo equilibrio en la gestión de las 3E de su función: estrategia, expectativas, y entusiasmo.

La gestión de la estrategia está relacionada con el timing en que cada una de las etapas del proyecto organizacional debe llevarse a cabo para garantizar el logro de los objetivos. La atención permanente a los movimientos y desvíos internos y del contexto se transforman así en uno de los principales focos de supervisión. Si la estrategia implementada es poderosa, seguramente irá acompañada de una gran visión de futuro que inspirará a los equipos a desarrollar su máximo potencial para alcanzar la meta.

El segundo eje es la gestión de las expectativas de todos los colaboradores. Cuando una organización busca sacar lo mejor de sí misma el camino siempre es sinuoso. Los buenos líderes conocen la manera de administrar los logros, los hitos, y los desafíos de cada etapa del proyecto. Esta es una competencia clave para la gestión. Sostener un nivel adecuado de expectativas en los equipos es, quizás, uno de los determinantes más significativos del avance continúo del plan. Más allá de las resistencias que todo cambio inaugura, siempre existe una importante cantidad de colaboradores que ven el proyecto como una oportunidad para ser tomada, y están dispuestos a poner toda su energía al servicio del proyecto. Y esto nos lleva a la tercera E del artículo.

Gestionar el entusiasmo es tal vez la más compleja de las competencias a las que un líder debe enfrentarse. ¿Cómo es posible dosificar la energía que se invierte sobre el cambio?¿Cómo hace un líder para mantener un equilibrio justo y necesario entre la prisa por alcanzar los resultados deseados, y los desafíos que propone la transformación cultural? Las respuestas no son simples, y mucho menos la ejecución. Pero gestionar la energía y el ímpetu que muchos de los colaboradores depositarán sobre el proyecto es una necesidad ineludible del proceso. Conseguir un flujo constante de entusiasmo durante todo el tiempo que lleve el cambio es crucial para alcanzar los objetivos. Y como sabemos, el camino no es lineal. Por el contrario, presenta constantemente avances y contra marchas que pueden frustrar el ánimo de nuestros colaboradores.

Muchas organizaciones comienzan sus proyectos de cambio cultural con gran energía, pero ésta se va disipando en el camino a la transformación. Los vaivenes del proceso y la gestión de lo cotidiano muchas veces consumen la esperanza y la voluntad del cambio. Y es que, ciertamente, las organizaciones no pueden “parar la pelota” para dedicarse exclusivamente a cambiar. De aquí la importancia de gestionar el entusiasmo, haciendo que las fuerzas directrices que inauguraron el cambio no mueran en el día a día de la organización.

Hacé de tu proyecto de cambio cultural una experiencia épica

Para entender el valor de lo épico frente al cambio cultural, les propongo que antes nos hagamos algunas preguntas que, por más triviales que parezcan, nos conducen a pensar y reflexionar sobre cómo funciona nuestro cerebro frente a la conquista y la superación.

Entonces, ¿Qué nos atrae de películas como Ben-hur, Troya, o El Señor de los Anillos? ¿Por qué nos estremecemos cuando escuchamos bandas de sonido con música épica? ¿Cómo es que un juego como Halo 3, reúne a más de un millón de personas online por noche para combatir contra alienígenas que quieren destruir humanidad? ¿Por qué los discursos políticos tienen esa impronta de comandante llamando a la guerra? La respuesta es simple: lo épico nos moviliza, y nos llena de coraje para hacer frente a cualquier desafío. Nos apasionan las historias de vencedores, los grandes relatos, las conquistas de lo imposible. Y tal vez, esto sea lo que tienen en común cientos de organizaciones que, como el ave fénix, pudieron resurgir de las cenizas.

Sabemos que los procesos de cambio no son simples. También sabemos que lo que define el éxito del proyecto es la capacidad que tengamos para involucrar a todos los colaboradores en la batalla contra lo instituido. Porque en definitiva, la lucha por transformar la realidad se presenta como la batalla entre la cultura que tenemos y la que deseamos.

Sin ir más lejos, recuerdo la historia de Sullair Argentina. Una compañía que emprendió una transformación épica frente a la crisis económica de 2000. Las opciones eran simples: rendirse o reinventar la compañía. La elección fue enfrentarse a todos los pronósticos financieros, y salir a conquistar mercados. El coraje y la valentía que demostraron todos sus empleados para hacer frente a la crisis, sumado al liderazgo absoluto del CEO y su equipo gerencial, hizo que Sullair sea hoy una compañía de excelencia. Nadie se asustó frente  al recorte de salarios, las jornadas extendidas, la suspensión de las vacaciones, y otras medidas poco agradables. Por el contrario, todo el equipo fue hacia la conquista del cambio. ¿Por qué? Porque estaban seguros de que lo que estaban haciendo. Estaban haciendo historia. Una historia que más de una década después, llena de orgullo a todos los empleados.

Todo proceso de cambio requiere de esfuerzos, tiempo y coraje para enfrentar las turbulencias de la transformación. Y muchas compañías, aún creen que el camino al éxito está marcado sólo por la capacitación y la sobresaturación de mensajes para el cambio. Lo que no logran ver es que la transformación exige presentar una batalla realmente inspiradora y que valga la pena . Un escenario donde cada colaborador sienta que está aportando a una gran causa, a un cambio que siente como propio, y que lo haga verse como protagonista de esa historia.

Cuando logramos llevar un proyecto de cambio cultural a una realidad épica, no sólo estamos movilizando los sentidos más primarios de nuestra naturaleza. También le estamos dando la oportunidad, a todos nuestros colaboradores, de hacer historia.

Hay que entender que siempre se puede pedir un esfuerzo extra para el cambio. Pero esa energía adicional que se requiere debe tener un fin altamente inspirador, que vaya más allá del aquí y ahora, a de una simple cuestión de tendencias.

Todos los que de una manera u otra participamos de la vida organizacional, estamos dispuestos a entregar nuestra energía e inteligencia a los proyectos de cambio. La clave está entonces en vehiculizar esto hacia una gran conquista. Una conquista que marque la historia, donde cada uno es un protagonista indiscutido.

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Todo cambio presenta la oportunidad de una crisis. Porque no es novedad que las crisis son en realidad oportunidades. Son puntos de inflexión en los que tenemos la posibilidad de crecer y desarrollar, a niveles inimaginables, la capacidad creativa, intelectual y productiva de nuestros equipos.

Sin embargo, también es cierto que en medio de las crisis, muchas veces se pierde el foco del esfuerzo que se pide a los colaboradores.

Y es que en un momento donde se pide “hacer más con menos” y elevar los estándares de calidad de productos y servicios, el factor determinante del éxito depende, en gran medida, del involucramiento cultural y el sentido de pertenencia que podamos generar en nuestros equipos. De aquí la necesidad de plantear un sistema de recompensas sostenido, que permita mantener en alto el orgullo de las personas, y el sentido de oportunidad que inaugura la crisis del cambio.

Entonces, ¿qué podemos hacer desde la comunicación interna para impulsar el éxito de la transformación? La respuesta tiene al menos tres claves:

Celebrar los pequeños logros: que no es otra cosa que compartir con toda la organización las conquistas de los equipos. No importan cuán mínimas sean. Lo importante es mostrar que se está avanzando con constancia, gracias a la dedicación y entrega de todos. El entusiasmo que genera superar pequeñas barreras, contagia confianza e inspira a ir por más.

Reconocer el esfuerzo: y no se trata de bonos o premios (que siempre suman, ¿para qué nos vamos a engañar?). A veces es cuestión de decir simplemente “gracias”. Es paradójico que cuando más esfuerzos se pide a la gente, el agradecimiento sincero no aparezca. Muchas de las más prestigiosas encuestas en temas de clima organizacional, terminan marcando la falta de reconocimiento del management hacia los colaboradores. La consecuencia no es otra que una gran desmotivación en los equipos. Como se afirma por estas latitudes, decir gracias no cuesta nada.

Inspirar la inteligencia colectiva: que es nada más y nada menos que impulsar las mejores competencias de las personas que conforman la organización. Confiar en ellos con la convicción de que están listos para atravesar el cambio como equipo, entregando lo mejor de cada uno para el beneficio de todos. Subestimar la capacidad de entendimiento de los colaboradores, es casi tan grave como mostrar desesperación frente a una crisis. La sumatoria de las capacidades individuales genera una sinergia tan fuerte que es imposible detener su progreso.

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Sembrar una idea, generar un punto de inflexión en la cultura organizacional, es uno de los principales desafíos, si no el primero, que afrontan todas las compañías que se embarcan en un proceso de change management. Y para esto no basta con tener sólo el compromiso del comité ejecutivo. Es necesario esparcir la visión y la motivación del cambio en toda la organización, viralizarla, cultivarla, y generar las condiciones necesarias para sembrar y recoger los frutos del compromiso asumido por todos.

Uno de los principales inconvenientes que aún persisten en cientos de compañías está directamente relacionado con la incapacidad de generar una amplia Red de Agentes del Cambio. La idea transformadora y la voluntad de cambio quedan resumidas a unas cuantas reuniones de Directorio, o en el mejor de los casos, a una serie no menor de management meetings. ¿Pero qué pasa con el resto de los colaboradores?,  ¿qué sucede con la base de la pirámide organizacional?

En mi experiencia, el verdadero desafío está en identificar con claridad quiénes serán nuestros principales aliados para impulsar la transformación, y ganar su compromiso para crear un mantra que impulse la idea de cambio.

Inspirar el cambio, sembrar la idea y cosecharla no es algo que pueda hacerse con la simple ejecución de una estrategia top-down. Se necesita crear una red de colaboradores que contribuyan a comprender los momentos del proyecto, que sean ellos quienes conozcan de primera mano el terreno en el que vamos a cultivar y hacer crecer nuestra idea. Y para esto es necesario incluir a líderes del cambio, que sabemos que existen, de todas las líneas de la compañía.

De esta manera, una Red mínima de agentes del cambio debería contar entre sus miembros con:

–          Agentes inspiracionales o agricultores de ideas: son los creadores, los genetistas de la idea, las personas que entienden y tienen las mayores convicciones sobre el cambio, el porqué del mismo, y fundamentalmente, la seguridad acabada de que es posible llevarlo a cabo. En general, los mejores referentes de esto son el CEO y su equipo de directores y los gerentes más comprometidos con la visión de futuro de la compañía, y esto no sólo por su posición en la pirámide organizacional, sino porque pueden imaginar proyecciones que escapan al corto o mediano plazo.

–          Agentes motivadores o cultivadores de ideas: son los aliados estratégicos en el campo, representados por personas con un alto grado de identificación con la compañía, y con la capacidad de ser vistos como “el ejemplo a seguir”. En otras palabras, son los que demuestran que la idea que se está impulsando es posible, además de beneficiosa para la gente y la compañía.

–          Agentes replicadores o viralizadores de ideas: son los colaboradores más cercanos a la operación en el día a día. Se caracterizan por tener un alto grado de confianza entre sus colegas y por estar dispuestos a acompañar las iniciativas que la compañía pone a disposición para crear las condiciones del cambio. A través de ellos, las ideas se transforman en hechos reales y observables, que luego serán comunicados como la prueba viviente de que lo propuesto es posible.

La interacción eficiente de esta Red de Agentes de Cambio, con el apoyo certero de un plan estratégico de Comunicación Interna, representan la piedra angular que nos permitirá pasar de la idea a la acción. En definitiva, sembrar una idea no busca otra cosa que, con el tiempo, transformar las acciones en conductas y comportamientos que hagan a la compañía más eficiente, eficaz, innovadora y productiva.

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