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La gestión por resultados en comunicación interna

 

Desde hace años, uno de los temas que más nos preocupa a los que gestionamos comunicación interna es cómo hacemos visibles nuestros aportes a la organización. En el último tiempo, los congresos y eventos que nuclean a nuestra actividad se han inundado de tópicos del tipo cómo medir la comunicación interna y diagnóstico de comunicación. Y si bien hay muchas alternativas presentes, aún nos hace falta ir por la piedra angular: mostrar resultados concretos de nuestro impacto en los resultados del negocio.

Las áreas de comunicación interna suelen enfocar sus esfuerzos por medir la gestión en la evaluación táctica de sus acciones. Por esto es frecuente encontrar en la mayoría de los reportes de gestión indicadores como la cantidad de comunicaciones enviadas por cada canal, el tipo de información compartida, y en el mejor de los casos, los índices de consumo de cada medio (cuántas personas vieron tal o cual email, los hits en intranet, la participación en la red social interna, etc.). Y no es que esto esté mal. Por el contrario, constituyen datos clave para la gestión de calidad de un área de servicios. Sólo que a la hora de presentar resultados y aportes a la estrategia organizacional, se cae en un limbo de intangibles poco comprensibles para los sectores más duros del management. Entonces ¿cómo podemos llevar una gestión por resultados desde comunicación interna?

En términos concretos, hacer comunicación interna es operar sobre la cultura organizacional. En consecuencia, obtener resultados  no es ni más ni menos que llevar a la acción ciertos comportamientos deseados, que se traducen en conductas observables en cada uno de nuestros colaboradores.

Pensemos en un ejemplo simple como las acciones de comunicación interna que buscan impulsar conductas como la innovación en las compañía. En un esquema clásico de medición el área de CI daría cuenta de los cientos de comunicados que realizó en el marco de una o varias campañas en el año sobre el tema. Incluso cuantificaría los eventos que se realizaron, la participación obtuvieron, y el soporte a las áreas de Capacitación y Desarrollo que fue brindado. El informe final tendría un importante detalle de cifras que permitiría mostrar el esfuerzo del área por acompañar la estrategia organizacional, pero poco dirá de los resultados que se obtuvieron para el negocio.

En otras palabras, repetir por todos los canales posibles que en nuestra compañía “somos innovadores” no garantiza la innovación. Necesitamos conocer a qué resultado estamos llegando con lo que comunicamos.

Siguiendo con el ejemplo, en un esquema de gestión por resultados, todos los indicadores de esfuerzos en CI deben ser considerados en relación a la cantidad de proyectos innovadores presentados, el grado de comprensión sobre el concepto innovación que tienen los colaboradores, y la percepción sobre el flujo de información y diálogo que se propicia desde el área de comunicación interna para fortalecer la cultura innovadora.

Bajo estas consideraciones, nuestro tablero de gestión debe nutrirse del diálogo y cruce de información fluidos con todas las áreas de la compañía. De este modo la comunicación interna se posiciona como una herramienta de gestión estratégica para el negocio, y en consecuencia, en un área capaz de mostrar resultados concretos y tangibles como cualquier otra.

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Cómo hacer el startup del área de comunicación interna en tu empresa

La comunicación interna está cotizando en alza por estos días. Entendida hasta hace no poco tiempo como una función más del área de Recursos Humanos, Asuntos Públicos, Marketing, o Relaciones Institucionales, hoy la CI empieza a profesionalizarse en todas las organizaciones con aires de crecimiento y transformación.

El desafío más grande para los nuevos responsables, jefes, y gerentes de comunicación interna es armar un área institucional que sea transversal a toda la compañía, acompañando los objetivos de negocio, y por sobre todo, mostrando resultados que permitan dar cuenta del valor estratégico de su función.

En vistas de este escenario, me gustaría compartir con ustedes estas claves para realizar un start-up exitoso del área.

5 drivers para iniciar el área de Comunicación Interna

Cuando te asignan la responsabilidad de diseñar y dar vida al área de CI de la compañía, es muy frecuente sucumbir a la tentación de querer mostrar acción rápida a través del lanzamiento (o relanzamiento) de canales y campañas de comunicación. Es ahí, cuando se te cruza la idea, el momento preciso en el que tenés que frenar, tomar aire, y reflexionar acerca de si estás confundiendo táctica con estrategia. ¿Por qué? Porque el lanzamiento de un área de Comunicación Interna es una decisión estratégica de la compañía, donde se invierten recursos valiosos y se esperan resultados contundentes. En consecuencia, es necesario que el start-up del área sea consecuente con el esfuerzo y aspiracional corporativo. Entonces la pregunta es por dónde comenzar. Aquí les comparto algunas recomendaciones:

Setea las expectativas con el board

Antes de dar un paso en falso, lo mejor es conocer de primera mano las expectativas de corto, mediano, y largo plazo que tiene la mesa directiva sobre el área. Entrevistarte con cada uno de los referentes directos del comité ejecutivo para explorar sus percepciones, su visión de futuro para el negocio, los resultados esperados, y su nivel de compromiso real con la iniciativa comunicacional es clave para el diseño estratégico del área. En tu primer semana de trabajo al frente del área de CI deberías orientar toda los esfuerzos a conseguir estos inputs para culminar con un análisis profundo de la información compartida, que te permita realizar  documento aspiracional del área, objetivos, y resultados esperados para validar con el board.

Escuchá a las áreas y la gente

Con los objetivos claros  y consensuados con la Alta Dirección podés empezar a bajar un nivel hacia la táctica (que no es lo mismo que la implementación). Comenzá por encontrar las fortalezas y oportunidades que se abren entre el aspiracional comunicacional y cultural de la compañía, y la realidad organizacional. Para esto es clave escuchar las percepciones y necesidades de las áreas y de la gente. Un buen diagnóstico te permitirá trazar el camino más eficiente para acortar las distancias entre “la compañía que que somos” y “la compañía que queremos ser”.

Diseñá el plan estratégico de comunicación/cultura

Para cuando llegués a este punto habrán pasado unas cuantas semanas de trabajo intenso que te facilitarán todo el año de gestión. Dicen que Napoleón acuñó la frase “vísteme despacio que estoy apurado”, y todo el proceso previo no es ni más ni menos que eso. Ahora llega el turno de bajar en acciones el proyecto comunicación/cultura. La buena es que ya sabés cuál es el norte y conocés las condiciones de intervención que te propone la compañía. Con toda esa información lo que resta es seleccionar cuidadosamente las tácticas y herramientas comunicacionales que te permitirán impulsar la estrategia de comunicación, iniciar tu tablero de indicadores, y avanzar. En este link podés encontrar algunos aportes necesarios para trazar tu plan. Prestale especial atención a lograr la máxima eficiencia presupuestaria segmentando bien tus públicos y eligiendo los canales y acciones más pertinentes para cada momento del plan. Sería ideal que puedas separar tus acciones en “estratégicas”, “importantes”, y “deseables”.

Conseguí el on-boarding gerencial al Plan

Con tu plan estratégico de comunicación interno listo, lo que resta es conseguir aliados para lograr una verdadera coherencia entre el decir y el hacer. De muy poco servirán tus esfuerzos si el equipo de liderazgo gerencial no está alineado a las directrices culturales y comunicacionales que propone tu proyecto. Lo más probable es que dispongas de unos minutos en la próxima reunión gerencial, así que la precisión y la presentación general de la estrategia serán claves para el buying del proyecto. Acordate de la máxima de las brevedades: presentá el problema/desafio, brindá la solución, deciles qué necesitás de ellos,  contá los beneficios. Cuando finalice la reunión, podés compartir con todos los managers el proyecto y generar las reuniones individuales que sean necesarias para profundizar sobre cualquier aspecto. Lo importante es que salgas de ahí con el visto bueno del equipo. Por supuesto que lo ideal sería tener una reunión específica de comunicación para tratar el tema, pero en general eso no sucede en este mundo aunque hay excepciones.

Creá tu Red de Facilitadores

Olvidate de cualquier superpower. La única oportunidad que tenés para que tu proyecto de comunicación interna sea un éxito es contar con el apoyo de un gran equipo de colaboradores de todas las áreas. Para esto lo mejor que podés hacer es identificar a las personas que se comprometieron con entusiasmo en la etapa de diagnóstico. Presentales tu plan y contales qué estarás haciendo desde el área, cuáles son los objetivos que necesitás alcanzar, y convocalos a brindarte su apoyo con algunas acciones concretas. Por ejemplo, podés pedirles que te ayuden con su feedback sobre la recepción e impacto de las acciones estratégicas del Plan, o solicitarles su colaboración para recolectar información de cada área para las publicaciones de la compañía.

El nuevo perfil del comunicador interno

 

Los tiempos han cambiado para los que nos dedicamos a la comunicación interna. Lejos de ser una función complementaria de otras disciplinas, hoy la profesión se ha jerarquizado para posicionarse como una tendencia estratégica en las organizaciones más exitosas del mercado. Compañías grandes, medianas y hasta el mismo Estado están incorporando a su staff permanente especialistas en comunicación para gestionar los vínculos con sus colaboradores, velar por la cultura organizacional deseada, y fortalecer el clima laboral.

Con este escenario la pregunta obligada que debemos hacernos es ¿Cuáles son las principales competencias que debe tener un comunicador para asumir los desafíos de esta era?

Los 5 “must” del nuevo comunicador interno

Hacer un listado de características deseables clave siempre me ha resultado difícil. Las ponderaciones en materia de competencias no resultan simples. Por más que esfuerzo que uno haga por hacer un claro ejercicio de abstracción objetiva, la subjetividad siempre entra en juego. Sin embargo, me gustaría compartir con ustedes estos cinco indicadores necesarios (aunque no suficientes) del nuevo perfil de comunicador interno.

  1. Visión estratégica y orientación a resultados

Sin dudas esta es una de las competencias claves del rol. El comunicador interno debe poder visualizar los objetivos a largo plazo de la organización, y crear las condiciones necesarias de comunicación para acompañar el proceso, al tiempo que implementa y desarrolla las herramientas clave de gestión para el éxito.  Para lograrlo es preciso contar con un clara orientación al logro de objetivos parciales que permita a la organización ir cosechando hitos transformadores en acuerdo con su visión, atendiendo en cada momento a las capacidades existentes y las necesidades de desarrollo de liderazgos, herramientas, y medios requeridos para alcanzar su propósito en el marco de una cultura de alto desempeño.

Sin visión estratégica y orientación a resultados los esfuerzos en comunicación interna terminan siendo poco más que un conjunto de buenas intenciones que no aportan valor a la gestión en su conjunto.

  1. Amplio conocimiento del mercado y las tendencias

“Para ser un buen marinero primero hay que conocer el mar. Tenés que saber cómo se comporta y tener la capacidad de anticiparte en las maniobras” me dijo una vez un experimentado Capitán de navío. Lo mismo pasa con la comunicación interna. Hay que conocer en profundidad el estado del arte y saber qué está marcando tendencia y anticipar lo que viene. Y es que el mundo, la tecnología, y la formas de interacción social están en permanente estado de cambio (ya lo dijo Heráclito “lo único permanente es el cambio”).

Por esto, tener el “know how” sobre lo instituido y la instituyente en términos de comunicación es elemental para poder establecer las mejores prácticas comunicacionales en la organización, y conseguir dar con el tono adecuado para la vehiculización de los mensajes clave de la misma. En un contexto que es siempre dinámico, la propuesta comunicacional ya no se limita a acciones para difundir información, sino que presenta verdaderos desafíos para mantener altos estándares de productividad, orgullo de pertenencia, alto valor de marca empleadora, y felicidad laboral, entre mucho otros factores.

  1.  Capacidad para actuar en contextos multigeneracionales

Más allá de la gran preocupación que despiertan los millennials y la nueva Generación Z en las organizaciones, no podemos desconocer que aún hoy, y por muchos años más, los contextos laborales están atravesados por relaciones de poder multigeneracional. Eminencias como Tamara Erickson y otros continúan investigando el tema, para intentar dar con una respuesta a la gestión de la diversidad generacional. Lo que sabemos con certeza es que las condiciones sociales, globales, políticas y económicas han diseñado en cada generación un matriz propia de pensamiento con las cuales entender el mundo y los roles que cada una asume en la sociedad. En el contexto organizacional, las brechas se presentan en las formas de entender el trabajo, el compromiso, las responsabilidades recíprocas, el impacto social y medioambiental, etc. En otras palabras, los horizontes de expectativas de cada sujeto generacional son distintas.

En este marco, el nuevo comunicador interno debe conocer y comprender los aspiracionales y marcos de referencia de las distintas generaciones que conviven en los distintos espacios de trabajo, contribuyendo a asegurar la inclusión de todos los colaboradores en el marco de comunicación/cultura que propone la organización. Por supuesto, trabajar sobre la diversidad de públicos requiere de un esfuerzo diferencial de gestión capaz de buenas prácticas organizacionales y crear un contexto comunicacional que atienda la diversidad sin perjuicio de sostener un criterio unívoco de mensajes.

  1. Habilidad para facilitar conversaciones

Las nuevas estructuras organizacionales, la diversidad de públicos, la clara tendencia a la dispersión geográfica del talento y las operaciones, sumado a los contextos cada vez más desafiantes del mercado están transformando de manera sin precedentes los modos en que desenvuelven las relaciones humanas en el trabajo. Lejos del paradigma industrial, hoy las organizaciones requieren de grandes cuotas de diálogo y escucha activa para alcanzar su más alto potencial y desarrollar políticas y procedimientos sustentables.

Bajo el nuevo paradigma, el comunicador interno debe tener la capacidad de actuar como un business partner de la organización, facilitando herramientas y espacios para el desarrollo eficiente de las conversaciones que se dan (y deben darse) al interior. Competencias como la mediación, la gestión del conflicto, y la negociación resultan clave para el buen desempeño del rol. En otras palabras, la facilitación de conversaciones ha dejado de ser un rol unilateral de los departamentos de Recursos Humanos o Relaciones Laborales, para convertirse en un activo permanente de la Gestión Integral del Capital Humano, donde comunicación interna ocupa un rol cada vez menos táctico y se posiciona como un elemento estratégico para la gestión.

  1. Comprensión para gestionar cambios

Hace algunos años Peter Senge decía  en esta entrevista que “la mayoría de los esfuerzos para el cambio fracasan porque no hay una razón poderosa y con significado genuino para las personas en la organización”. El nuevo comunicador interno debe tener la habilidad de comprender en profundidad los procesos de cambio que debe atravesar la organización para alcanzar su más alto propósito. Esto implica atender de manera equilibrada la dupla constituida por lo urgente y lo importante que permite sostener la eficiencia entre las necesidades que plantea la táctica del día a día, y la estrategia a largo plazo de la organización. En definitiva, y siguiendo a Senge desde su perspectiva sistémica, lo que el nuevo comunicador interno deberá garantizar es el logro de pequeños hitos que sean significativos para el común de los colaboradores, reduciendo gradualmente sus argumentos de resistencia al cambio dentro del marco de dos preguntas clave: ¿qué queremos y necesitamos cambiar? y ¿qué queremos y necesitamos conservar?

Como decía al inicio de este post, estas cinco competencias no son suficientes pero sí necesarias para entender el papel estratégico que la comunicación interna empieza a tener en las organizaciones, y de aquí la urgencia por contar con profesionales capaces de poner en acción las competencias clave que requiere su rol.

Te invito a construir juntos esta matriz ¿Qué otras competencias consideran clave debería poseer el nuevo comunicador interno?

La brecha que necesitamos cubrir en comunicación interna

Hace unas semanas semanas me tope por enésima vez en mi vida con la pregunta “¿y vos de qué trabajás?” Mi respuesta fue sencilla: “trabajo en Comunicación Interna. Colaboro con distintas compañías en generar contextos donde la gente se sienta motivada y comprometida con la empresa, con sus valores y sus objetivos”. Hasta acá nada raro. Lo que no esperaba fue la conclusión: “¡Ah, pero eso es re fácil. Si tu jefe te escucha y te trata bien ya está!”

Esto que parece tan sencillo en la teoría, no es materia corriente en la práctica. Las razones son varias como en todo lo que atañe a las relaciones humanas. Y es que el liderazgo comunicacional no se alcanza con recetas o toolkits prefabricados. Por el contrario, es un camino que exige el desarrollo de competencias que están en íntima relación con los estilos sociales de cada persona, y sus características individuales de interacción social.

Desde hace varios años, los esfuerzos de muchas áreas de comunicación interna están puestos en el desarrollo de canales como eje estratégico de su gestión, cuando en realidad, el punto clave que hay que atender es el de las relaciones interpersonales. Como nos gusta decir en la oficina: “las organizaciones son conversaciones”, y paradójicamente la comunicación interna aún no logra despegar por completo del paradigma instrumental. Por supuesto, esto sucede en la práctica, porque la teoría ha superado esta matriz de pensamiento hace unas cuantas décadas, respaldada por grandes éxitos en casos de negocios. Entonces ¿qué nos lleva a mantenernos inmóviles ante la evidencia de que estamos recorriendo un camino obsoleto?

5 respuestas evidentes, aunque no suficientes.

1 – Pensar que RRHH es la responsable de la comunicación.

Este es el argumento más común con el que podés encontrarte en muchas compañías. Incluso, muchas veces el planteo proviene desde los propios responsables de Recursos Humanos. Las excusas vienen de los dos lados en expresiones más o menos similares a estas: “nuestro trabajo como jefes es garantizar que se alcancen los resultados del negocio. La mayor parte del tiempo estamos concentrados en la acción más que en analizar cómo nos comunicamos”, o “si dejamos la comunicación interna en mano de las otras áreas es un desastre, cada uno hace lo que quiere”. Como sabemos la responsabilidad de comunicar debe ser compartida por todos los colaboradores, pero esto implica un cambio de paradigma sobre el rol de la comunicación interna en la compañía, que necesariamente deberá adquirir un carácter ético.

2 – Desconocer la hipermediatización que atraviesa a nuestros colaboradores.

Las organizaciones siguen insistiendo en generar cada vez más canales de comunicación. Más y más información pareciera ser la única receta que siguen muchos planes de CI. Campaña de esto, de aquello, de lo otro, programa X, Y, Z, L, y XXL para los más cool.Y en medio de tanta iniciativa, se olvidan que todos sus colaboradores, y ellos mismos, están atravesados por una cantidad inabordable de información y canales, como nunca en la historia tuvo el ser humano. Frente a este escenario, la respuesta no puede ser más canales y más información. La solución superadora es sin duda el diálogo, la comunicación cara a cara, el fortalecimiento de las relaciones interpersonales en la compañía.

3 – Un nivel pobre de feedback ascendente hacia los líderes.

En los últimos años varias compañías han comenzado a implementar sus sistemas de evaluación 360 para obtener un feeback completo del comportamiento organizacional de sus equipos. Sin embargo, aún quedan muchas que no han superado la instancia de evaluación “de arriba hacia abajo”, y en el mejor de los casos, tratan de complementar esta con una encuesta anual de clima. El resultado es que los equipos de liderazgo de la organización nunca obtienen el feedback ascendente necesario para gestionar y mejorar sus competencias comunicacionales, y de las otras. Por el contrario, los equipos de RRHH terminan trabajando a puertas cerradas para generar planes de capacitación para gente que, en el mejor de los casos, sólo recibe una versión general de sus necesidades de desarrollo.

4 – La casi inexistencia de estudios de perfiles sociales en los equipos.

Una de las tareas más complejas para cualquier organización debe ser crear equipos de alto desempeño. Y en general, esto sucede porque se trabaja muy poco el equilibrio estratégico de los perfiles estilos sociales de sus miembros. Como sabemos,  en general, los estilos sociales que cualquiera de nosotros desarrolla, solemos llevarlos con nosotros toda la vida. No es algo que se pueda cambiar fácilmente. Algunos serán más dominantes, otros más analíticos, algunos otros tendrán mayor tendencia a lo expresivo, y unos cuantos a lo amistoso. En consecuencia, encontrar el equilibrio justo dentro del equipo es clave para generar un escenario de conversaciones productivas, que potencien las capacidades individuales en favor llevar el conjunto a su máximo nivel de expresión. Lo cierto es que en materia de estudios de perfiles de estilos sociales se hace muy poco. Por el contrario, en general se tiende a querer modificar los estilos de las personas a través de iniciativas de coaching y capacitación. Y no es que esto sea un mal camino en lo absoluto. Lo que sucede es que muchas veces se invierte tiempo y recursos en tratar de modificar los comportamientos de una persona para que encaje con el modelo organizacional, en lugar de investigar qué capacidades tiene esa persona (y puede desarrollar), y cuáles no, por no ser parte de su estilo social dominante. Entre ellas, ser un buen comunicador, ser empático, y transformarse en un líder comunicacional, no es algo tan simple como pareciera si el estilo social no acompaña. Lo interesante es saber cómo ubicar cada estilo de comportamiento social en el lugar justo de la red conversacional.

5 – Considerar que un workshop lo resuelve todo.

Cuando la encuesta de clima o las evaluaciones de desempeño lo anuncian, el commodity del workshop en comunicación interna aparece en escena. Y enfatizo en lo singular del postulado. Por lo general, los resultados de los sondeos de opinión entre los colaboradores de una misma organización muestran siempre una clara oportunidad de mejora en términos de comunicacionales: “tenemos que mejorar nuestra comunicación interna” dicen.  La respuesta suele venir de la mano de una capacitación de unas 4 horas (como mucho) a managers, jefes y supervisores, en el marco de un programa de formación de competencias mucho mayor. Como imaginarán, no se puede desarrollar el liderazgo comunicacional en 4 horas. Y más allá de cualquier teoría de las 10 mil horas o los desafíos de los 100 días, existen limitaciones en la diversidad de personas que no pueden parametrizarse en tiempo. Por el contrario, el desarrollo del liderazgo comunicacional exige un certero acompañamiento regular de las personas por expertos, que les permitan en última instancia, potenciar sus fortalezas como comunicadores, al tiempo que buscan neutralizar sus carencias. Como compartimos en el cuarto punto de este artículo, cada estilo social tiene sus características, y en consecuencia, cada uno puede desarrollar con mayor probabilidad de éxito algunos aspectos por sobre otros. Lo importante es no caer en la trampa de que con un workshop vamos a tener los mejores líderes del mundo.

Como siempre, los invito a completar la lista, mejorarla, y a co-crear juntos el cuadro de situación para poder dar el salto definitivo de paradigma. En última instancia, dicen que “la gente hablando se entiende”, y si nos entendemos podremos lograr mejores organizaciones, con personas motivadas y felices de contribuir a la “causa” en la que han decidido poner su esfuerzo e inteligencia 8, 9 y hasta 12 horas al día.

5 claves para pensar el cambio de paradigma de comunicación interna a comunicación/cultura

Los tiempos en que la estrategia de comunicación interna era desarrollar canales y gestionar contenidos han terminado. Para los que venimos hace tiempo recorriendo el camino de la CI esto no es novedad. Lo nuevo, o novedoso del asunto, es que recién hoy las compañías se están despertando seriamente al hecho de que  gestionar estratégicamente la comunicación hacia sus colaboradores es la clave para gestionar su cultura organizacional.

Por supuesto, no es que desde el discurso institucional se desconociera esta verdad a voces. Sólo que, como siempre sucede, una cosa es decirlo y otra llevarlo a la práctica. Lo único que necesitamos es hacer un ejercicio de honestidad bruta, y preguntarnos cuánta cohesión cultural encontramos en los mensajes que acompañan las distintas acciones e iniciativas de comunicación interna que se implementan en la organización. En mi experiencia, mucho de lo que he visto hasta el momento son grandes esfuerzos (de tiempo, dinero, y personas) que se debaten entre lo ético, lo estético, y lo cosmético.

Pero entonces ¿qué está pasando hoy en el mundo corporativo que está emprendiendo el viaje hacia la comunicación como herramienta estratégica de gestión de la cultura organizacional? Como compartimos en un post anterior, la díada comunicación/cultura es inseparable, y considero que el cambio de estrategia por iniciar el camino hacia este “nuevo paradigma” comprende al menos los siguientes cinco puntos.

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La importancia de institucionalizar conductas de buenos ciudadanos corporativos

Permítanme por favor otra obviedad: las organizaciones son conversaciones, o mejor dicho redes conversacionales. Y las conversaciones sólo pueden darse entre personas. De aquí que las compañías sólo operan en función de las motivaciones y principios de los sujetos culturales (léase personas) que las conforman.

Hoy la sociedad exige que las compañías se comporten de manera responsable dentro de las comunidades en las que operan. Por eso, para ser un buen ciudadano corporativo, es fundamental que toda la organización comparta los mismos principios, valores sociales, éticos, culturales, y económicos que refuerzan su red conversacional.

Como actor social, las compañías hablan a través de sus colaboradores. El compromiso de éstos con los objetivos organizacionales, el contexto en el que operan, y el impacto social y ambiental de sus actividades, debe considerar una estrategia unívoca, y llevar a la comunidad un mensaje claro y contundente a través de todos sus colaboradores. Como sabemos, los principales embajadores de una compañía son sus propios empleados. Es aquí donde la comunicación interna requiere necesariamente adoptar el paradigma de comunicación/cultura.

La necesidad de crear marcas sustentables

A esta altura del estado del arte, creo que compartimos la certeza que al hablar de sustentabilidad no estamos haciendo un acto de reduccionismo a cuestiones medioambientales. De hecho, ser sustentable es mucho más que atender la importancia que tiene el cuidado de los recursos naturales y el impacto de las operaciones de la compañía sobre el medioambiente.

Una marca sustentable es ante todo la resultante de una compañía que se “pre-ocupa” de generar el mejor ambiente de trabajo posible para sus colaboradores, que potencia las competencias individuales en favor del desarrollo colectivo, que se mantiene sana económicamente, y que propone y sostiene una idea firme de mundo mejor con un alto protagonismo de su parte.

Frente a este desafío, el cambio de enfoque de la comunicación interna hacia la comunicación/cultura es crucial para facilitar los hábitos de gestión de una marca sustentable a través de conversaciones productivas y sistemáticas que permitan y fomenten la implementación de mejores prácticas globales, pasando desde la innovación a la estimulación de conductas culturales sostenibles, y de allí a la generación hábitos.

La transformación del mindset generacional

Ya hay mucho (muchísimo) escrito sobre los millennials y sus horizontes de expectativas en relación al trabajo y la vida misma. Y en lo que todos coinciden es que el concepto de autonomía para la toma de decisiones, la tolerancia al error, el trabajo en equipo, y atención crítica a los entornos en los que se mueven son algunos de los drivers centrales de la nueva generación. No obstante, no todas las culturas organizacionales están preparadas para asumir el desafío.

Muchas organizaciones ya han preparado sus instalaciones y propuestas de valor al empleado para resultar más atractivas para las nuevas generaciones. Sin embargo, no han formado a sus equipos para comprender la inminente matriz de pensamiento que llega a la compañía. La convivencia generacional entre los sub-30 y los post-45 se vuelve muy tensa para todos los colaboradores. En consecuencia, la cultura corporativa se ve afectada por la diversidad de valores que entran en tensión, los juicios y prejuicios sobre los conceptos personales de responsabilidad, compromiso, dedicación, etc.

En este escenario, la comunicación/cultura como nuevo paradigma de la comunicación interna cobra un sentido estratégico para achicar la brecha generacional, y consolidar un modelo cultural inclusivo con amplia tolerancia a la diversidad y un fuerte sentido de oportunidad para tomar lo mejor de cada generación.

La ardua batalla por retener y atraer a lo mejores

El networking es una realidad. Y no hablo del networking interno que todos conocemos en las compañías multinacionales. Me refiero a ese otro que junta a un ingeniero de Argentina, con un desarrollador de México, un experto en marketing de España, y un diseñador de Estados Unidos. Este equipo forma una compañía, desarrolla su producto/servicio, y sale al mercado.

Este es un escenario que empieza a inquietar y entusiasmar a muchas organizaciones porque ven que el mapa global de talentos está transformando sus oportunidades de obtener los mejores talentos del mercado, más allá de local.

A este contexto debemos añadirle una de las tendencias más importantes de estos años en materia de empleabilidad. Hoy los mejores talentos del planeta prefieren trabajar de manera autónoma, seleccionando cuidadosamente cada proyecto y compañía para la que trabajan.

El desafío es entonces crear organizaciones con marcos culturales atractivos para captar la atención de esta “nueva raza” de profesionales, y lograr que desarrollen altos niveles de compromiso e identificación con la compañía para no perderlos.

La transformación de los planes de comunicación interna en planes estratégicos de comunicación/cultura contribuyen a achicar las distancias y generar contextos de contención organizacional que permiten desarrollar un alto sentido de pertenencia al proyecto y a la compañía para la que se trabaja.

La urgencia de crear entornos de alto desempeño gestionando la diversidad cultural

Al momento en que escribo este post, los mercados están asistiendo a una de las mayores crisis financiera de la historia que algunos economistas arriesgan a sentenciar como peor que la crisis del ‘30. Como saben, no soy economista, así que no tengo mucho más que agregar sobre esto. Sólo puedo contarles que desde mi posición de consultor al frente de grandes cuentas en compañías multinacionales y locales de gran porte, participo de conversaciones donde se dan cambios repentinos de estrategia y foco de negocio, en función de los movimientos del mercado.

Dentro de este marco económico global, la capacidad de adaptación al entorno se ha vuelto crítico para operar de manera relativamente estable. Las estrategias de “hacer más con menos” están a la orden del día, y esto requiere altos niveles de productividad de los colaboradores. El problema aparece cuando hay que alinear a este nuevo escenario a todas las subculturas que operan dentro de una organización.

Hace un tiempo conversábamos sobre esto en este post, y aunque es una tarea difícil, con esfuerzo, dedicación, y un gran sentido de la oportunidad estratégica es posible consiguir la confluencia de las matrices culturales que actúan en una organización.

Gestionar la diversidad cultural dentro de la organización no es algo que pueda hacerse desde el viejo paradigma de la comunicación interna. Simplemente es imposible. Y esto es algo que las compañías más inteligentes del mercado han entendido en los últimos años. La oportunidad está en implementar estrategias desde una matriz de comunicación/cultura para lograr alineación cultural en todos los niveles.

¿Vas a usar Whatsapp para tu comunicación interna? Seguro te servirán estos consejos para arrancar con el pie derecho

Con más de 600 millones de usuarios activos alrededor del mundo, Whatsapp se presenta como una gran tentación para muchas organizaciones que quieren generar un tráfico de comunicaciones más fluida con sus  empleados, sin pasar por implementaciones engorrosas y caras. Esto sucede a pesar del éxito de Slack y Hipchat como herramientas para llevar un diálogo fluido entre colaboradores, o como Yammer y Facebook@work en cuanto a redes sociales internas.

La tentación para la implementación de Whatsapp como canal de comunicación interna está tanto en la posibilidad real de que gran parte de nuestros colaboradores sean usuarios de la aplicación (si no la totalidad), como en la simplicidad para crear grupos y llegar de modo directo a cada miembro fuera de lo que es el e-mail corporativo. Y por supuesto, ni que hablar de la urgencia que nos ataca al ver el alerta de mensajes en la pantalla del smartphone (paradójicamente no pasa lo mismo con el e-mail, y podés comprobarlo viendo tu inbox en este momento). En otras palabras, a un pulgar de distancia se presenta un mundo de oportunidades para comunicar.

Sin embargo, la simplicidad y la emoción de salir a la carga con el “grupo del trabajo” puede hacernos caer en una trampa mortal que transformaría lo que podría ser el paraíso en el mismísimo infierno.

Según los expertos mIramos una 150 veces al día el celular en promedio, y todo parece indicar que dedicarle más tiempo al teléfono no sería una buena opción, al menos no por una invasión de mensajes de “la oficina”. Entonces ¿qué debemos tener en cuenta para no caer en la trampa y desaprovechar una iniciativa que puede mejorar la comunicación interna?

Establecé una política de uso

Lo primero es lo primero. No te compliques mucho con esto. Simplemente buscá dejar bien claro cuál es el propósito del grupo, los sí y los no. Por ejemplo, hay compañías que aceptan consultas mediante el grupo y otras que no, otras que dan libertad plena a todos los usuarios para debatir cualquier tema, y otras que establecen códigos de convivencia para estas plataformas.Todo depende de cuán bidireccional quieras mantener el canal.

Planifica los mensajes del grupo

Para evitar la emoción de pensar que todo debe y merece ser comunicado por Whatsapp, planifica los días, horarios, y temas que serán objeto de comunicación en relación a la política de uso que definiste. Algunos ejes temáticos clave son los anuncios de disponibilidad de nuevos beneficios, políticas corporativas, mensajes del CEO y la Alta Dirección, anuncios de disponibilidad de resultados de negocio, proyectos clave, voluntariado, comunicaciones de logros y reconocimientos.

Activá un usuario de Whatsapp de la compañía

No uses nunca tu whatsapp personal para gestionar los mensajes de la compañía y de los colaboradores hacia la organización. Si elegiste usar esta aplicación como herramienta de comunicación interna, es la empresa la que debe comunicar y ser sujeto de las interacciones. Quieras a no siempre serás un usuario más.

Creá un grupo

Ni dos ni tres. Sólo uno. Recordá siempre que Whatsapp no es una red social, mucho menos tu intranet, y menos aún una plataforma de gestión de equipos o proyectos. Este grupo será el emisor de toda información de la compañía relevante para los colaboradores.

Lanza una convocatoria a unirse al grupo

Esto es clave. No hay nada más molesto que ser unido a un grupo sin tu consentimiento. Lo mejor es hacer una campaña explicando el uso y utilidad del grupo, e invitar a los colaboradores a unirse. Por supuesto, siempre es bueno acompañar esto con un grupo de early adopters que hagan las veces de embajadores y patrocinadores del nuevo canal. Si la propuesta de valor es atractiva, pronto tendrás a todos conectados.

No exijas a nadie unirse y olvidate de penalizar a alguien por salirse

Este punto es el más olvidado por muchas compañías. No podés obligar a la gente a sumarse al grupo, tenés que tentarlos a sumarse ¿Cómo? Enviando mensajes relevantes, a tiempo, y sobre todo, que tengan un impacto positivo para las personas en el marco de la compañía. Tampoco vale “enojarse” porque fulano dejó el grupo. En ese momento la pregunta es por qué no se logró capturar su atención. Salvo que todos tus colaboradores tengan teléfonos compañía o estén bajo la política de “traé tu propio dispositivo” (BYOD), la participación en el grupo corporativo es opcional. Tu tarea será crear contenidos de calidad.

Explicale a todos los gerentes que el grupo está al servicio de la compañía y que los otros canales siguen funcionando como siempre

Cuidado.No caigas en la trampa de hacer favores personales con el grupo. Cuando se implementa este tipo de herramientas pasan sólo 5 minutos hasta que llega el primer gerente a decirte que necesita hacer un anuncio “super importante” y que para asegurarse que llegue quiere que uses el grupo de whatsapp. Ahí entra en juego tu criterio profesional y las reglas del grupo.

Recordá que Whatsapp es tan seguro como un mono con navaja

No uses nunca, nunca, nunca. el grupo para compartir información confidencial o sensible para la compañía. En su lugar podés avisar por el grupo a todos los colaboradores que el reporte X o el estado de los proyectos z están disponibles y actualizados en intranet. Mucha gente te va a agradecer que les avises en lugar de esperar que ellos hagan el check-in permanente.

Antes de que te lances a la conquista, es importante que recuerdes que al día de hoy se están dando muchas discusiones en torno al uso de Whatsapp como canal de comunicación interna, sobretodo en relación a la invasión a la privacidad de los colaboradores, la saturación de información, y la conectividad 24×7 con el trabajo, aunque no hay posiciones que primen sobre otras. Como en todo, defensores y detractores tienen buenos argumentos.

En lo personal creo que usar grupos de Whatsapp para gestionar una porción de la comunicación interna está muy bien, y puede ser una aventura enriquecedora para la compañía. Por supuesto, como decía al inicio de este artículo, hay herramientas más específicas, pero Whatsapp está tan institucionalizado socialmente que es una magnífica manera de no pasar por procesos tediosos de gestión del cambio y adopción de nuevas tecnologías.

LOS 3 CAMINOS DE LA COMUNICACIÓN INTERNA

Si me lo permiten, me gustaría comenzar este artículo con una obviedad: la comunicación interna (CI) es una herramienta estratégica de gestión para las organizaciones. Sin embargo, el escenario actual aún presenta tensiones evidentes entre la teoría y la práctica, el decir y el hacer. Esto que me gusta definir como intervenciones comunicacionales éticas, estéticas, o cosméticas.

En mi experiencia la configuración del escenario puede resumirse en estas tres formas de entender la comunicación interna. Por supuesto, cada una tiene sus características propias que se manifiestan en la implementación. Les comparto entonces mi punto de vista, y los invito a que me cuenten los suyos:

La primera de las formas de comunicación interna que me gustaría abordar es la comunicación cosmética. En muchas organizaciones la gestión de la comunicación interna es aún una cuestión de make-up de canales. Reconocer este modelo es muy fácil. Todas las iniciativas están centradas únicamente en mostrar todo del modo más grandilocuente posible por cuanto canal se tenga disponible. Sin embargo, detrás del show no hay nada. Las organizaciones con este abordaje comunican porque “queda lindo” y está de moda hacer campañas de comunicación interna o tener una red social interna.

En efecto, cuando se empieza a bucear en este tipo de comunicación,  con rapidez queda al descubierto un claro desinterés del management sobre la comunicación interna como herramienta de gestión. Los colaboradores son incapaces de identificar los mensajes clave que deben conocer para desarrollar el máximo potencial de la organización, y suelen experimentar una completa desalineación entre el decir y el hacer de la compañía. Como podrán imaginarse, al nadar en estas aguas, el mayor de los problemas de es la ausencia de espacios formales de feedback. En la comunicación cosmética el vector fuerza está dado por el decir, y no por la escucha activa.

En segundo lugar está el imperio de la estética. Con un tensión permanente entre el “deber ser” y el parecer, cuando la comunicación interna es estética, aparece a simple vista un compromiso retórico de gran parte del management que choca contra las intenciones francas y espíritus comunicativos de la organización. Aquí el privilegio de las formas está por sobre los contenidos, dejando entrever una estrategia débil respecto para la comunicación de mensajes clave. En este sentido, los colaboradores tienden a percibir una muy baja alineación en los equipos de liderazgo, y suelen caracterizar la comunicación interna en relación a los estilos comunicacionales de su líder inmediato.

Cuando la comunicación interna posee un tinte estético, los espacios de feedback ascendente y descendente se ven forzados (quién no ha escuchado alguna vez “nos consultan pero no hacen nada con nuestras sugerencia”), y en consecuencia, todos terminan experimentando grandes discrepancias entre el discurso y las conductas.

Para el final, y sin ánimos de ponerme Kantiano (bueno, un poco sí), está la comunicación interna ética. Cuando la CI es entendida como un deber “moral” dentro de una organización, cada uno de los colaboradores que participa de la red conversacional, logra experimentar un profundo compromiso con el libre flujo de información, el feedback bidireccional, y el mantenimiento de la coherencia interna entre el decir y el hacer.

En efecto, donde opera una comunicación interna ética, la cultura corporativa es siempre de alto desempeño, y se observa un potente y claro interés de los líderes por fomentar el cara a cara como eje estratégico de sus relaciones con sus colaboradores en un marco de alta productividad.

En general, toda la gestión comunicacional se presenta con un claro foco en valores y conductas, que los miembros de la organización comparten como patrón cultural innegociable.

Por supuesto, para que todo esto suceda, la comunicación interna ética no se apoya en cientos de canales y acciones rimbombantes. Esto sólo se logra con una estrategia de comunicación de mensajes clave, garantizada por un plan de comunicación sustentable en cuanto a medios y personas.

Partiendo de esta base, ¿qué tipo de comunicación aplican las organizaciones en las que trabajan?

4 puntos que te gustaría saber antes de diseñar tu Plan de Comunicación Interna para el Cambio Cultural

Por favor, acompáñenme en este ejercicio situacional:

17 pm. de hoy: es un día como cualquier otro en tu trabajo. De repente caé el e-mail bomba fijando una reunión para mañana 9 am. El llamado es contundente: “Proyecto de Cambio Cultural”. Y vos ahí, mientras intentás que la sangre vuelva del estómago a la cabeza, pensás en lo emocionante del proyecto, en la multidimensionalidad de la estrategia y la complejidad de la implementación. Seguramente mañana será un gran día.

9 am. de mañana: ya estás ahí. En realidad nunca te fuiste, al menos en tu cabeza. Entrás en la reunión y te das cuenta que estás frente a una mesa chica, demasiado chica para abordar el desafío que quieren iniciar como compañía. Se expone el caso: la necesidad de crecer, hacer más con menos, ganar eficiencia,fomentar la innovación, mejorar el EBITDA, y una decena de etcéteras. Finalmente llega el momento de la gran idea “tenemos que hacer un gran campaña de comunicación”. Y ahí vos que venís siguiendo palabra a palabra el aspiracional de la organización hacés las preguntas del millón: ¿Qué planes tienen el resto de las áreas para apoyar la iniciativa?¿Estamos en condiciones de ampliar la mesa para trazar el Master Plan cruzando todas las áreas de la empresa? ¿Cómo vamos a acompañar lo que comuniquemos con hechos concretos? Y en ese momento es cuando llega el silencio, las dudas, y algunas que otras indefiniciones clave para el proyecto.

Con sus más y sus menos la situación puede resultarte familiar.

Lo que sabemos es que el 70% de los casos de cambio fracasan porque se deposita toda la iniciativa en un plano discursivo, y se desatienden las implicancias de transformación cultural necesarias para acompañar lo que se dice con lo que efectivamente se hace en la organización. De esta manera, la comunicación interna queda presa de un aspiracional que no encuentra un correlato real en las prácticas corporativas, generando una escenario disonante para los colaboradores. Pero lo más importante es que no todo está perdido. El desafío es tomar el proyecto y desarmarlo en componentes culturales, implicando a todas las áreas del negocio para luego transformarlos en iniciativas comunicacionales.

En una suerte de mapping reducido (muy reducido) podemos pensar abordar el plan de trabajo bajo cuatro ejes de actuación:

Aspiracional del cambio: es la piedra fundacional del proyecto. Aquí debemos ser capaces de comprender completamente cuál es la visión de la mesa directiva sobre el cambio. Tenemos que poder visualizar en aspectos concretos la transformación porque de ésta dependerán los mensajes clave y las acciones necesarias para modificar las conductas y comportamientos que la organización necesita para el éxito. También hay que estar atentos a no caer en la confusión de creer que por saber lo que “no va más”, se tienen certezas sobre lo que se quiere para la compañía. El aspiracional de la organización debe ser un acuerdo respaldado en un cien por cien por la Junta Ejecutiva.

Estrategia del cambio: con pleno conocimiento sobre la visión transformadora, este eje nos facilita el roadmap general del proyecto. La estrategia del cambio es una directriz que atraviesa toda la compañía, y por ende, es necesario conocer cómo aplica en cada una de las áreas de la organización. Reunirnos con cada una de la gerencias del negocio es el paso inaugural para un plan de comunicación efectivo. A partir de estos encuentros, podremos diseñar el mapa de fortalezas y oportunidades de mejora en relación a liderazgo y comunicación para cada sector, que luego nos permitirá poder visualizar el escenario global de desafíos del proyecto. Dicho de otro modo, conocer la estrategia del cambio nos permitirá trazar los puentes comunicacionales entre la situación actual y el futuro deseado.

Transformación de las personas: tal vez este sea el eje más crítico de intervención y colaboración del proyecto comunicación/cultura. Un cambio cultural efectivo no sólo requiere del compromiso de querer cambiar, sino también de la capacidad de las personas de transformar sus comportamientos individuales y colectivos. Por este motivo es innegociable, desde una perspectiva comunicacional, abordar el proyecto sin el compromiso unánime de las áreas de Capital Humano y Desarrollo Organizacional. Los nudos críticos a conocer son las iniciativas que se pondrán en marcha para acompañar el proceso. Las herramientas de gestión de desempeño, la matriz de desarrollo, y los focos de formación deben estar en línea con el aspiracional y la estrategia de cambio propuesta. El trabajo mancomunado con estas áreas es clave para traducir en indicadores los avances y retrocesos del proyecto.

Cambio de los procesos: todo cambio cultural implica una transformación real del modo en que se hacen las cosas. Y esto implica nada más y nada menos que cambiar las conductas de actuación con las que se venía trabajando hasta el momento. Para desarrollar con éxito nuestra estrategia comunicacional necesitamos comprender los impactos reales que la transformación de procesos tendrá en los colaboradores. Conocer lo que se gana y se pierde en la lucha por el cambio es clave para acompañar con efectividad el proyecto organizacional. En general las áreas más críticas de este eje son Sistemas, Comercial, Organización y Métodos, e Investigación y Desarrollo. Por eso, nuestro plan de trabajo debe contemplar un diálogo fluido con cada uno de estos sectores.

Por supuesto, este listado de ejes está lejos de ser un lineamiento final. Sin embargo, considero que sirve para repensar en cómo podemos iniciar un proyecto estratégico de comunicación/cultura. Creo con toda convicción que cualquier cambio cultural implica un gran esfuerzo de comunicación, pero la cultura organizacional no se agota en la comunicación. Por el contrario, diseñar una transformación cultural requiere del trabajo colaborativo de todas las áreas de la compañía. De este modo, los ejes del proyecto se transforman en el “qué” de la iniciativa, y la comunicación interna actuará sobre el “cómo” apoyamos a la organización en la instalación del nuevo modelo cultural. La comunicación es acción, y las acciones se traducen en hechos; hechos que se inspiran y se cuentan con palabras.

Hackeá tus emails para una comunicación interna más eficiente

Tranquilos, este post no trata de entrar en servidores o acceder a cuentas de correo ajenas como  espías. Hackear es de manera muy sencilla encontrar errores o fallas en un sistema y ponerlas de manifiesto para pensar y proponer una solución. De esto van estas líneas. De encontrar un modo para que tus comunicaciones internas por email no terminen en la inmanejable lista de los 1575 correos sin leer o, en el peor de los casos, en la papelera de reciclaje de tus colaboradores.

El primer paso para convertirte en experto en el arte del “communicationhacking” (sí, es una palabra inventada como el “lifehacking”), es reconocer que hay un problema y una solución. Como dicen las viejas enseñanzas de la vida y el management, para que algo sea considerado un problema debe haber una solución posible que aún no fue contemplada. De otro modo no es un problema.

En mi experiencia, la mayoría de los problemas reconocidos por los departamentos de comunicación interna pueden resumirse en tres:

  • Sobresaturación del canal: en general cualquier empleado recibe entre 60 y 90 e-mails al día. Suponiendo que cada e-mail requiera entre 3 y 4 minutos de atención, la mitad de la jornada laboral se nos diluye en la bandeja de entrada. Porque seamos realistas, nos llegan correos de nuestro jefe, del jefe del jefe, de un compañero, de la familia, del servicio de noticias al que estamos subscriptos, de la última capacitación a la que asistimos, de los adictos a la copia indiscriminada que nos hacen partícipes involuntarios de largas cadenas de conversaciones de las que no tenemos ni la menor idea, de esos desconocidos que de algún modo tienen nuestra dirección y nos mandan información que nunca pedimos, de los amigos de IT, de Recursos Humanos, de Casa Matriz, y por supuesto, de Comunicación Interna, entre muchos muchos otros.
  • Foco operativo del e-mail: y claro, en la catarata interminable de los no leídos buscamos con desesperación hacer foco en aquellos que de algún modo nos llevan a atender lo inmediato en relación con nuestro trabajo, a menos que seas de esas personas que están dispuestas a extender las horas de oficina más allá de las humanamente posibles.
  • Falta de tiempo para atender todos los mensajes: como escuche unas mil veces de boca de cientos de colaboradores “o trabajo o atiendo el email”. Es que el escenario se presenta caótico. Porque además del tiempo de lectura de cada correo (que no es menor) hay que sumar el tiempo de respuesta que nos lleva atender los mensajes que efectivamente requieren nuestra intervención. Y como todos sabemos, hay que pensar muy bien cada palabra y el tono que ponemos a la comunicación escrita porque los malos entendidos están a la orden del día en la sensibilidad social.

Entonces, ahora que compartimos las principales causas del problema, podemos concentrarnos en hackear nuestras comunicaciones internas vía email para maximizar la eficiencia en la recepción de nuestros mensajes.

  • Creá una dirección única para comunicación interna: es la primera regla a seguir. Los correos de comunicación interna tienen que ser fácilmente identificables por los colaboradores. Las casillas personales suelen ser menos efectivas a menos que seas el CEO de la compañía. El disponer de una dirección propia para todos los mensajes de comunicación interna proporciona identidad y previsibilidad a las comunicaciones.
  • Establecé un asunto atractivo para el mensaje: parece obvio, pero es la principal dificultad que deben superar los emails de comunicación interna. El asunto de tu correo debería ser una venta directa y concreta de la información que contiene. Y esto implica poner tu mente en modo venta. Hacer comunicación interna no tiene porqué ser aburrido o hiperformal. De hecho le estamos hablando a nuestros colegas, los mismo con los que compartimos gran parte de nuestro día, con los que nos reímos,  tomamos un café, almorzamos. Por ejemplo: si vas a lanzar una campaña de beneficios que te resulta más vendible “Nuevos beneficios” o “X beneficios para hacer tu vida más simple”. De paso te vas entrenando en el arte de titular.
  • Definí un horario y día adecuado para lanzar las comunicaciones: es tu contribución a la eficiencia del canal. Es clave reconocer los horarios y el día de la semana que nuestros colaboradores están más predispuestos y liberados para informarse de las iniciativas de comunicación de la organización. En general la recomendación es establecer los envíos entre martes y jueves para ganar eficacia en la comunicación. ¿Por qué? Porque los lunes todo el mundo está atento a lo que le depara la semana laboral, y el foco está puesto más en lo operativo. En cuanto a los viernes, los niveles de lectura disminuyen por múltiples factores. Entre los más frecuentes están las jornadas cortas de trabajo, el cierre de tareas concretas que necesitan estar resueltas antes de que termine la jornada, y el fenómeno de “el lunes miro” que como ya dijimos es prácticamente igual a “nunca lo voy a ver”.
  • Asegurate de incorporar los mensajes clave del mensaje: utilizar el email como herramienta implica asumir la responsabilidad de no sobre-comunicar. La clave es ir directo al grano del mensaje que necesitamos compartir con todos nuestros colaboradores. Si tus comunicaciones son kilométricas o no queda claro el sentido de las mismas, el interés sobre ellas caerá en picada.
  • Establecé un llamado a la acción concreto: poder identificar los mensajes clave en tu email también representa indicarle a las personas que tienen o pueden hacer con ello. Antes de enviar el correo, preguntate si queda claro para todos tus colaboradores lo que deben hacer al encontrarse con la comunicación.

Y ustedes ¿qué iniciativas sugieren para hackear la comunicación interna?

Cómo hacer que tu red social interna funcione sin morir en el intento

Más que una tendencia en comunicación interna, las herramientas sociales corporativas son hoy una realidad en América Latina.  Con Yammer a la cabeza y Social Cast siguiéndola de cerca (próximamente también estará facebook@work), las organizaciones están depositando en ellas grandes esperanzas al tiempo que luchan con la frustración de los bajos niveles de uso que registran las plataformas. En consecuencia, en este post vamos a compartir algunas iniciativas que pueden ayudarnos a superar la inevitable conclusión de que “nadie usa la plataforma social de la compañía”.

Ustedes dirán, aunque creo que nos es importante pararnos hoy sobre el “qué” implica la adopción interna de una herramienta  social. Como todos sabemos, el trasfondo conlleva un cambio cultural profundo sobre el modo y los medios en que nos comunicamos internamente en la organización. Entonces, vamos a detenernos en el “cómo” para ver algunas iniciativas útiles que pueden hacer que nuestra red social interna comience a dar los primeros pasos.

Trabajá en lo social: algunos más y otros menos, pero todos estamos familiarizados con el uso de las redes sociales como un espacio para saber (a veces demasiado) “qué es de la vida de…”. Y es que por alguna extraña razón, a las personas nos gusta mostrarnos públicamente, y nos gusta aún más ver lo que otros muestran. Sin embargo, en el marco organizacional, mostrarse no siempre está  bien visto. Y aquí es donde entra lo social como herramienta para la desinhibición. Publicar fotos de los equipos del mes, organizar concursos de fotos en vacaciones, tiempo libre, valores o cualquier otra iniciativa, contribuye a generar un alto tráfico de colaboradores por la red interna y fomenta la participación activa de la gente en la plataforma. En otras palabras, cuando estamos empezando a instalar el uso de nuestra herramienta, lo social prima por sobre lo corporativo.

Hacete fan del hashtagging: ok, no sé si existe este gerundio, pero el caso es que utilizar hashtags (dícese del símbolo # que precede a una palabra clave) nos permite incentivar conversaciones bajo un tópico concreto y tener organizada la información bajo etiquetas. La clave está en tener previamente definidas una serie de hashtags uniformes que fomenten la participación de nuestros colaboradores en categorías previamente definidas. Algunos de los más frecuentes son #comunicacióninterna, #beneficios, #innovación, y #concurso. Por supuesto, con el tiempo serán los propios colaboradores quienes nombren las conversaciones, pero para arrancar es necesario tener una lista mínima de hashtags definidos con su nombre y la descripción de la información que se puede presentar bajo el mismo.

Armá tu red interna de community managers: básico. No es posible alimentar una red social si sólo depende de una persona o un área de la organización. La mejor alternativa es convocar a un representante de cada área e involucrarlo activamente en el proyecto. Para esto es muy recomendable tener lista una agenda de actualizaciones de estado, frecuencia de publicación, y hashtags posibles que los ayude a optimizar el tiempo de uso de la plataforma, porque como sabemos, ser el community manager del área es una tarea más que se suma a las propias del rol. Para garantizar el éxito de esta red, es importante que la gente que asuma la responsabilidad lo haga por voluntad propia y no como una tarea impuesta.

Abrí espacios de diálogo con líderes y expertos: esta es una de las claves del éxito de nuestro proyecto social. El involucramiento de los líderes y los expertos de la organización es central para que nuestros colaboradores se sientan tentados a participar del espacio. Incorporar espacios de preguntas y respuestas, micro-charlas con expertos de la organización o cualquier otra iniciativa, ayuda a que los colaboradores le den relevancia al canal.  Y son los líderes organizacionales quienes tienen que comenzar con el ejemplo, poniendo la herramienta al servicio del negocio. Dicho de otro modo, estos espacios buscan equilibrar la balanza entre lo social y lo corporativo, al tiempo que contribuyen a institucionalizar el espacio como herramienta de comunicación del negocio.

Hacelo móvil: que los dispositivos móviles se han convertido en una extensión de nuestro cuerpo no es novedad. De hecho, la tendencia es a consumir cada vez mayor cantidad de información mediante ellos. ¿Cuándo fue la última vez que visitaste una red social desde tu Smartphone o Tablet? Aja, si no pasaron más de 20 minutos, podés estar tranquilo que perteneces al clan de los mortales. Aprovechar las extensiones móviles de las plataformas sociales internas es la mejor manera de ayudar a la adopción de las mismas. Incluso, lo más probables es que la mayoría de tus colaboradores con smartphones accedan a ella desde sus propios dispositivos, y no desde su pc/laptop corporativa. En un día ordinario de trabajo, la mayoría de las personas están concentradas la mayor parte del tiempo en reuniones o llevando adelante sus proyectos. En cuanto disponen de un minuto, lo primero que hacen es ver su celular y chequear sus perfiles personales. Es aquí donde tu red social interna tiene una oportunidad de obtener tráfico. Puede ser en el almuerzo, en la ida o vuelta al trabajo, o en un momento de inspiración divina. Lo importante es que si la plataforma es móvil, siempre habrá un espacio de tiempo en que tus colaboradores entren para ver qué pasa, e incluso, puede que participen de la construcción de contenidos.

Por supuesto, la idea de fondo de las redes sociales internas es que contribuyan a generar una comunicación más fluida  entre los colaboradores, fomenten la innovación, el surgimiento de ideas, y el intercambio eficiente de información a través de toda la organización. Y sin duda, alcanzar este objetivo nos permitirá maximizar la relación costo/beneficio de la herramienta. Aunque esta es una batalla que no podremos ganar en el corto plazo.

Y ustedes ¿qué experiencia tienen con el uso de redes sociales internas?¿Qué estrategias están implementando para elevar el nivel de uso e internalización de ellas?