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¿Cómo interviene la comunicación en la innovación?

Si hoy hacemos un corte en los principales ejes de gestión organizacional, sin lugar a dudas encontraríamos que la innovación es uno de los pilares centrales de todo proyecto estratégico. Pero ¿están preparadas las organizaciones para favorecer la innovación?¿Tienen estructuras comunicacionales adecuadas para favorecer la inteligencia colectiva y llevar al máximo nivel la energía creativa de los equipos?¿Están sus colaboradores comprometidos a internarse en el mundo de la co-creación dejando paso al logro conjunto por sobre las individualidades? Preguntas, preguntas, y más preguntas que, por sencillas que parezcan, forman parte hoy de las más íntimas preocupaciones de la alta gerencia.

Creo que la innovación sólo es posible si se sostiene un gran compromiso con la comunicación. Por supuesto que presupuestos, estudios de mercado, saber el leer el contexto, y tantos otros factores intervienen el en proceso. Sin embargo, sin una apertura comunicacional que propicie el diálogo, la discusión, y el intercambio de ideas, innovar a gran escala se vuelve poco más que imposible.

No hace falta hacer un gran esfuerzo intelectual para comprender el aporte estratégico de la comunicación a los procesos creativos más impresionantes de la historia. Desde la época de las cavernas, el instinto gregario y la necesidad de supervivencia, juntó a los hombres tras la necesidad de volver realidad soluciones para mejorar la calidad de vida. Incluso, unos siglos más hacia el presente, los grandes inventos siempre tienen por detrás un equipo de al menos dos personas trabajando sobre una idea, en un proceso de comunicación orientado a modificar la realidad y romper con el status quo.

Al impulsar la comunicación para la innovación en nuestras organizaciones estamos favoreciendo la gestión de ideas, promoviendo el debate productivo, y cuestionando los límites autoimpuestos para sus productos o servicios. Para lograrlo, existen al menos tres requisitos claves con un solo denominador común: las personas.

#1 – Crear equipos interdisciplinarios: la diversidad de paradigmas en un equipo promueve la discusión desde distintas matrices de pensamiento. La comunicación en estos equipos tiende a darse de modo natural, ya que las diferencias de formación profesional y técnica hacen que cada integrante haga sus aportes desde puntos de vista diferentes. El desafío es volver las diferencias en puntos de vista complementarios, sin que una postura prime por sobre las otras.

#2 – Disponer de colaboradores altamente comunicativos: porque de nada sirven los genios solitarios. Sin duda podrán tener grandes ideas, pero si sus competencias comunicacionales son débiles, será prácticamente imposible llevarlas a la práctica. En otras palabras, sin ejecución no hay innovación.

#3 – Desarrollar redes de innovación: toda innovación, en algún punto de su génesis, se presenta como un imposible. Por esto es necesario que el equipo de comunicación cree las estructuras necesarias para reunir y garantizar el intercambio de experiencias (fallidas y acertadas) a lo largo de toda la organización. Y esto nos lleva al primer punto donde la diversidad de paradigmas nos promete discusiones ricas en contenidos y la gestación de nuevas ideas.

Fomentar la innovación es un eje donde la comunicación debe tomar un verdadero protagonismo.

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Tres claves de comunicación para los managers de hoy

A estas alturas de la evolución teórica del management, seguir hablando de liderazgo pareciera ser una cuestión cuasi trivial. Hay miles de libros, artículos, estudios y conferencias dando vueltas por donde se busque. Sin embargo, la teoría y la práctica aún presentan una disociación asombrosa en el terreno de la ejecución. Desde mi perspectiva, el punto de inflexión está en el ejercicio del liderazgo comunicacional debe practicar un líder para hacer realidad el proyecto organizacional, garantizando resultados y la creación de una cultura de alto desempeño.

En este sentido, considero que hay tres comportamientos que deben estar presentes en la práctica cotidiana de toda persona que tenga entre sus funciones liderar un equipo de personas:

1 – El líder debe visualizar y dar forma al futuro: la excelencia de un negocio están directamente relacionados a la contundencia y fortaleza que provee la visión de sus líderes. No sólo es cuestión de resultados (que son ciertamente importantes), también es clave poder crear un contexto organizacional que inspire a la acción, la innovación y la mejora continua. Pensemos en el resurgimiento de Apple en los 90’s, la titánica historia de Medicine for Humanity, y la reinvención de Virgin (sí, la compañía del gran Richard Branson). Todas estas organizaciones pudieron inventarse, reinventarse, y crecer gracias a la visión de sus líderes que fueron capaces de ver más allá del aquí y ahora, e inspiraron a muchos a seguir el mismo sueño. Por supuesto que hay que obtener resultados, pero una visión que se comunica asertivamente provee el corpus motivacional necesario para alcanzarlos y pensar que siempre se puede ir más lejos.

 2 – El líder debe vivir los valores: y decir esto no es nada nuevo para el management. La tradición académica pone en el centro de la actividad de liderazgo a la cultura y los valores desde los años 30’s. Sin embargo, aún resta camino por recorrer en la práctica. Para miles de líderes los valores son sólo una enunciación que carece de correlato en la práctica. Si pretendemos construir una plataforma cultural de excelencia, el trabajo y compromiso de todo el management debe estar centrado en la gestión de valores. Compañías como GE, 3M, P&G, Unilever, y cientos de otras, han hecho de sus valores el centro de su estrategia de éxito. Los líderes que viven con arreglo en valores lo demuestran en cada acción y decisión que toman. Ahora bien, no hay que caer en la trampa de pensar que se puede tener valores diferentes en lo personal y lo profesional. Si sus valores personales no coinciden con los de la organización para la que trabaja, seguramente es el momento de pensar en un cambio.

3 – El líder debe contar historias: hay que recuperar el valor de las experiencias; de los éxitos y los fracasos. Esto es algo poco frecuente en las presentaciones de muchos managers. Tal vez la excesiva orientación a objetivos les ha hecho olvidar el poder de las historias y la impresionante capacidad de movilizar emociones en los equipos. De hecho, no es casual que después de varios siglos de olvido, el storytelling tenga hoy un renacimiento vertiginoso como herramienta estratégica para la motivación y movilización de las personas. Creo con convicción que volver a narrar historias es uno de los grandes desafíos que todos los líderes tienen por delante. Las historias le dan sentido al presente, y al mismo tiempo, nos ayudan a pensar en el futuro.

¿Qué significa hacer comunicación interna sustentable?

El concepto de sustentabilidad está presente en todos los niveles de las organizaciones responsables. Aunque aún quedan algunos sentidos difusos en cuanto a las formas en que se aplica, creo que es pertinente seguir el significado que en 1987 le otorgara Gro Harlem Brundtland en su famoso informe para las Naciones Unidas como “la capacidad de satisfacer necesidades de la generación humana actual sin que esto suponga la anulación de que las generaciones futuras también puedas satisfacer las necesidades propias”. Sobre esta base considero que, con el correspondiente arreglo a pensar en términos de CI, existe una oportunidad para pensar la comunicación interna como herramienta de gestión sustentable.

En mi opinión, para llevar a la práctica esta tarea se requiere de al menos de tres condiciones: garantizar la eficiencia de los medios actuales y futuros, implementar proyectos económicamente sanos y responsables con el medioambiente, e impulsar la planificación a largo plazo en materia de CI. Me gustaría entonces compartir con ustedes estas impresiones.

Garantizar la eficiencia de los medios actuales y futuros: aunque parece una tarea sencilla no lo es. Ser eficiente, y por tanto sustentable en comunicación interna significa tener la capacidad de emplear y desarrollar medios de comunicación que no agoten y saturen a nuestros colaboradores. Hoy disponemos de excelentes canales de comunicación que han sido demonizados por un uso ineficiente de los mismos. Pensemos un segundo en el e-mail y la sobresaturación de información, sin olvidarnos de mencionar la utilización de la copia indiscriminada. De igual manera pongámonos a pensar en las interminables reuniones de staff donde muchas veces no se llega a nada. Ni qué decir de las miles de intranets caóticas donde encontrar la información que se necesita, o acceder a las herramientas que se requieren es casi un proyecto de inteligencia social. Entonces ser eficientes y sustentables hacia el futuro en relación a los medios de comunicación interna implica aplicar un criterio de utilización estratégica de los mismos, cruzado de un gran sentido de la oportunidad y efectividad, para garantizar que no estamos agotando los medios de los que dispone nuestra organización para tener una comunicación fluida con los colaboradores.

Implementar proyectos económicamente sanos y responsables con el medioambiente: y ciertamente no se trata de remplazar lo impreso por lo digital, o de utilizar más papel FSC. Plantear proyectos de comunicación interna sustentables requiere de crear las condiciones necesarias para obtener los mayores resultados, invirtiendo la menor cantidad de recursos posibles. Esto no es otra cosa que planificar estratégicamente cada acción, sabiendo qué se quiere decir, cómo se lo va a decir, identificando los canales más eficientes para vehiculizar el mensaje. En lo personal me ha tocado ser parte de grandes campañas de comunicación interna donde el placer por el “empapelar la compañía y hacer mucho ruido” superaba cualquier intento de racionalidad. Lo que un proyecto de comunicación interna sustentable debería buscar es ser económicamente viable (empleando la menor cantidad de recursos para obtener el máximo resultado), y tener el menor impacto posible sobre el medioambiente, lo que incluye el cuidado de la contaminación visual.

Impulsar la planificación a largo plazo: quizás este sea el mayor desafío de todos. La vorágine organizacional deja siempre a la comunicación interna en un terreno de planificación a corto plazo. Pensemos en los planes de marketing a 5 años, los de negocios a 10 años, incluso en planes de Recursos Humanos que miran 3 años hacia adelante.  Esto no sucede en la mayoría de los planes estratégicos de comunicación interna. Si queremos hacer de nuestro proyecto comunicacional un proyecto sustentable debemos poder superar la barrera de los 12 meses. Para esto es necesario comprender en profundidad la estrategia de la organización, y desarrollar un plan a largo plazo que la contemple. Con la comprensión total de la estrategia del negocio se puede crear un proyecto comunicacional con un norte claro en el futuro, y con la suficiente flexibilidad a nivel táctico para atender a los movimientos posibles del entorno. Si nuestra estrategia de comunicación interna es buena y está alineada a las necesidades actuales y futuras de la compañía, podremos variar acciones, incluso definir año tras años los mensajes clave, pero siempre dispondremos de una orientación firme que potencie a la organización fortaleciendo el sentido de pertenencia de nuestros colaboradores, y el compromiso con el propósito organizacional, y sin duda las capacidades de innovación y cambio requeridas.

Con toda humildad considero que esta triada es necesaria aunque no suficiente, y con la misma impronta pienso que entre todos podemos construir el corpus mínimo de indicadores para hacer de la comunicación interna una herramienta de gestión sustentable. La pregunta sería entonces si estamos listos para hacerlo.

3 cosas sobre las que deberías pensar si trabajas en comunicación interna

No sé qué pensarán ustedes, pero yo estoy convencido de que el mundo de la comunicación interna va por carriles diferentes a los que nos muestran el consumo de medios actual y las teorías “re-descubiertas” del management y el liderazgo.

Diría que hoy la CI para muchas organizaciones está en el siglo pasado. Como en todo, hay excepciones. Algunas compañías no cuentan con presupuesto, otras no cuentan con los recursos humanos y técnicos necesarios (qué raro suena a esta altura de la historia seguir hablando de las personas como recurso ¿no?), y algunas otras, simplemente, no tienen voluntad de transformar su comunicación interna en una herramienta de valor para la gestión.

Sea cual fuere el caso (a excepción del último), creo que debemos hacer un esfuerzo por encarrilar nuestras estrategias y tácticas de comunicación interna, poniéndolas en línea con los sistemas de consumo cultural de hoy, y con arreglo a los modelos que nos brindan las organizaciones inteligentes con alto desempeño.

De los cientos de temas que necesitan ser abordados para traer la CI a los tiempos que corren, me parece oportuno comenzar por estos tres:

1 – La comunicación cara a cara como prioridad: tal parece que en algún punto de la historia nos olvidamos que la herramienta más efectiva de comunicación es el cara a cara. De alguna manera nos dejamos embelesar por los canales tecnológicos de comunicación, y caímos en la ver que el 90% de nuestro plan de comunicación interna, tiene un montón de intranet, revistas, newsletters, posters, flyers, emailing, y un pobre 10% de comunicación cara a cara con un gran TBD (to be define) al lado. Las organizaciones con más alto rendimiento cuentan con no menos del 25% del tiempo dedicado a la comunicación cara a cara de los líderes con los equipos de todas las líneas. Sin embargo, hoy pareciera que el cara a cara como parte de la estrategia general de comunicación interna está sólo depositada en los best-sellers editoriales sobre liderazgo, desarrollo organizacional, y cultura corporativa. De algún modo tenemos que empezar a pensar cómo haremos para hacer que el 25% de nuestro proyecto estratégico de comunicación interna sea con instancias cara a cara.

2 – Los canales por los que hacemos comunicación interna: otra de las paradojas del nuevo siglo. Vivimos en una sociedad post-moderna y de conocimiento, pero en términos de CI nos seguimos manejando en los paradigmas de la modernidad y de la sociedad industrial. No es raro escuchar a colegas decir “la gente no lee”, “a los empleados no les importa nada más que su sueldo/salario”, y profundamente creo que no es así. Es simplemente un tema de adecuación a los nuevos tiempos. Creo profundamente que hoy las personas leen y se informan mucho más que antes, aunque de un modo distinto y más fragmentado. Y al mismo tiempo, hoy las personas (que casualmente son las mismas que entran en la designación empleados), están mucho mas acostumbradas a que la información vaya hacia ellos, en lugar de ir ellos mismos a buscarla. Esta es una de las principales causas del porque las carteleras o tablones de anuncios en las organizaciones están cayendo en desuso. La gente no los mira, y esto es simplemente porque prefieren mirar otras cosas. Asimismo, hoy se prefiere la información corta, concisa, al punto. De ahí el éxito de Twitter. Creo que para estar alineados al perfil de consumo cultural de los colaboradores de hoy tenemos que dar un salto en comunicación interna hacia las tecnologías del momento. Más allá de las tendencias, la incorporación de apps móviles como herramienta estratégica de comunicación interna es una realidad ineludible que debemos comenzar a pensar hoy mismo. Por más excusas que se quieran poner para esto, el primer desafío es dejar el “no” de lado y pasar al “cómo”. Pensemos el modo más eficiente para tomar el BYOD (bring your own device) como política,  y busquemos la forma de colaborar con los CIO (Chief Information Officer) para garantizar la seguridad de la información en cuanto a contenidos.

3 – El modo en que presentamos nuestros mensajes: así como la lectura de hoy es fragmentaria e hipertextual, el modo más certero en que nos acercamos a la información es mediante el lenguaje audiovisual. El video no sólo ha ganada un espacio predominante como herramienta de comunicación, sino que ha contribuido a generar mayores niveles de recordación de mensajes, incluso con un menor esfuerzo de concentración. Claro, es cierto que producir video de calidad es costoso. Simplemente creo que lo que hay que buscar es dónde se pone el esfuerzo audiovisual. Por ejemplo ¿Cuál es la inversión que realizamos en todo el proceso de la revista interna? ¿Consideramos que sería un gasto hacer un programa informativo trimestral en video? ¿Cuál de las dos iniciativas nos aportaría mayor ROI en términos de consumo, recordación? Ahora, hagámonos nuevamente la pregunta ¿Cuál de las dos iniciativas es más cara? Si la comunicación interna quiere ocupar un espacio de valor estratégico real en una organización, debemos pensar seriamente en cómo presentar a los colaboradores los mensajes, asegurando el mayor ROI posible en la acción.

Seguramente hay muchas más preguntas, aunque estas me parecen que son una buena base para comenzar a pensar el futuro. ¿Qué dicen? ¿Pensamos juntos?

Porqué el liderazgo del cambio puede surgir desde las bases

Pongámonos en situación: reunión de mesa chica. Cuatro managers de los pilares claves del proyecto de cambio entre los que se encuentra la gente de Capital Humano y Comunicación. Repasamos los objetivos y las principales barreras y oportunidades del proyecto. Acto seguido llega la primera declaración de inconsistencias. Alguien dice: “esto es imposible si no contamos con el total apoyo y alineamiento de todos los mandos medios y la Dirección”. El debate entonces cambia el eje hacia las limitaciones de relacionamiento y comunicación que tienen muchos de los gerentes, jefes y directores de la compañía. Después de 2 horas la conclusión es que “se va a poner difícil conseguir que los líderes de la organización prediquen con el ejemplo”. Y entonces llega la contra propuesta en forma de pregunta: ¿qué pasaría si en lugar de depositar todas las oportunidades en los líderes formales nos enfocamos en la distribución estratégica del liderazgo del cambio?

Con agendas extremadamente ocupadas, las primeras líneas de la organización no disponen siempre del tiempo necesario para compartir con sus colaboradores y desarrollar sus equipos en la línea que propone el cambio. En otras palabras, muchas veces la relación gerenciamiento/liderazgo de equipos se encuentra en un 70/30 con un fuerte foco administrativo. En consecuencia, el incorporar los comportamientos deseados por la organización en las líneas operativas, está más cerca del ejemplo que puede tomarse del colega que tenemos sentado a nuestro lado que del contacto frecuente con los líderes formales de la compañía.

Cada vez con más frecuencia recuerdo la gran directiva de Jack Welch cuando decía que uno debe contratar gente que comparta los valores de la compañía en lugar de intentar que los adopten. Y esto puede trasladarse al terreno de las posibilidades concretas que tenemos respecto del liderazgo del cambio.

Desarrollar un proyecto de cambio cultural tiene mucho de seguir el ejemplo del otro. Las resistencias son inevitables. Sin embargo, al ver cómo la persona que tenemos al lado es capaz de llevarlo a la práctica, el proyecto de transformación se hace más accesible, e incluso, puede resultar menos traumático. Pero para que esto suceda es necesario identificar con precisión milimétrica a los colaboradores que por su performance y rendimiento encarnan en sí mismos los patrones de comportamientos que se busca institucionalizar. Lo que debemos buscar es crear una red de agentes de cambio que por su propia naturaleza podrán liderar el proyecto desde la base.

Por supuesto, el sponsorship de la iniciativa estará necesariamente puesto en la Dirección y el equipo de managers de la compañía. Pero el día a día de la ejecución encontrará su principal correlato en las acciones y ejemplos que otorguen los miembros de la red de agentes de cambio.

En efecto, al compartir la mayor parte del día con la mayoría de sus colegas, ellos son quienes pueden convertirse en el ejemplo a seguir, y los principales embajadores del proyecto, no ya desde una perspectiva puramente aspiracional e inspiracional (lugar que ocupan los líderes formales), sino desde un plano táctico y posible en la práctica.

El top management de la organización deben motivar a la red de agentes de cambio, impulsar el esfuerzo y el compromiso con el proyecto, y ser consultores de liderazgo para su gente.

Cómo hacer de tu plan de Comunicación Interna un Plan Estratégico

Empezar con más preguntas que respuestas puede ser frustrante cuando se trata de planificar el trabajo del año en comunicación interna (CI). Por lo general, muchos de los planes de CI que pueden verse dando vueltas por el mundo corporativo terminan agotándose en una buena cantidad de acciones calendarizadas. A veces con precisión quirúrgica, y otras con una gran dosis de buenas intenciones. El dilema está entonces en pensar y comprender cuándo el plan de CI se transforma realmente en una herramienta estratégica de gestión para contribuir al negocio desde la mejora de la productividad, el engagement de los colaboradores, y la viralización de los patrones culturales deseados.

En los últimos años la comunicación interna está puesta en discusión por todas las áreas organizacionales. Están los que la defienden a capa y espada, los que no encuentran valor agregado en la función, y aquellos que la reconocen como un simple conjunto de tácticas que acompañan al ritmo de los tiempos actuales, donde está bien visto brindar toda la información posible a los colaboradores. En un escenario así, resulta imprescindible devolver a la CI el lugar estratégico con el que fue concebida.

Sin duda, el primero de los problemas con los que se enfrenta la planificación de CI para ser estratégica está en la ausencia de objetivos claros, cuando no en la ausencia de objetivos (al menos explícitamente declarados en el plan). De este modo, los responsables de comunicación se encuentran solos frente a un conjunto de acciones inconexas; esas a las que en la jerga se les llaman acciones cosméticas.  Por regla general, ningún plan puede ser estratégico si no tiene objetivos claramente definidos con su correspondiente instancia de medición y tracking. Definir los 3 o 4 objetivos clave para el año es el punto inaugural de un Plan Estratégico de Comunicación Interna. El identificarlos correctamente dependerá de un trabajo arduo que contemple la identificación de los objetivos del negocio, los objetivos clave de cada una de las áreas de la organización, y las necesidades de comunicación que manifiesten los colaboradores.

Salirse del plano táctico para entrar en un posicionamiento estratégico cuesta trabajo. Estamos más familiarizados con el pensamiento a corto plazo que con el proyectar escenarios a futuro. Por esto es imprescindible contar con la visión del negocio a los próximos 5 o 10 años para corrernos por unas horas de la inmediatez y pensar la estrategia central del plan. Una vez definida, podemos pasar al siguiente paso, que es en realidad el segundo de los ausentes más comunes en la planificación de CI: los mensajes clave.

Así como deberíamos evitar hablar cuando no sabemos qué vamos a decir, tendríamos que hacer lo mismo antes de diseñar y presentar nuestro plan. En otras palabras, si queremos que nuestro Plan de CI no sea visto como un conjunto de acciones cosméticas, y altamente prescindibles frente a cualquier crisis, necesitamos mostrar el componente estratégico del plan. Y en este punto entran los mensajes clave, desde su definición hasta su vinculación explícita con cada una de las acciones propuestas para el plan.  Conociendo los mensajes clave definidos por la Alta Dirección, debemos  preguntarnos ¿Cómo cascadeamos estos mensajes en las acciones del año?¿Contamos con los canales correctos para hacer llegar estos mensajes a los equipos?¿Cómo opera cada mensaje en las herramientas y campañas de comunicación de las que disponemos? Y otras tantas preguntas que le darán coherencia estratégica a nuestro plan.

Ahora sí, llega el momento de calendarizar las acciones, definir los responsables de directos e indirectos de cada proyecto, pero esta vez sabiendo a ciencia cierta los objetivos que debemos alcanzar, la estrategia para alcanzarlos, y los mensajes clave que deberemos vehiculizar durante la ejecución.

El último paso, y no por eso menos importante, es el tema de establecer el presupuesto por proyecto. Si la estrategia trazada para nuestro Plan es sólida, la inversión que se realizará sobre cada acción debería permitirnos ajustar eficientemente las tácticas o medios para llegar a las metas propuestas, con un coeficiente de relación inversión/beneficio alto.

En concreto, lo que diferencia un Plan Táctico de CI de un Plan Estratégico de CI es la posibilidad de medir concretamente el retorno simbólico sobre la inversión, y mucho mejor, el impacto sobre la productividad y los resultados del negocio.

Cómo alinear la cultura, subculturas y valores organizacionales 

Ahí estás. Llegó el gran día. Todo el esfuerzo y la preparación previa que realizaste te llevó a la compañía de tus sueños. Justo ahí, en el hall central de una firma de miles de millones de dólares, se te viene a la cabeza la pregunta más incómoda de todas ¿Qué hago acá?

Ya pasaron unas pocas semanas, y para cuando ya casi resolviste tu duda existencial, te das cuenta que una cosa es la compañía y otra las marcas que opera. Sí. La cultura del grupo no tiene nada que ver con los comportamientos culturales de sus marcas. Y en ese momento empieza la batalla intelectual ¿debo ser conservador como X?¿hay que ajustarse a la innovación continua como Y? ¿Lo mejor es correr grandes riesgos como hacen los de Z?

La cultura define el cómo se hacen las cosas en una organización. También sabemos que dentro de cualquier compañía existen subculturas. Sin embargo, el problema surge cuando las subculturas ganan tanta fuerza que comienzan a generar tensiones internas, debilitando la matriz cultural mayor y volviéndola inestable. En otras palabras, cuando las subculturas de las marcas que integran una compañía empieza a chocar contra la cultura del grupo, los empleados experimentan inconsistencias organizacionales que repercuten directamente sobre el clima interno y el sentido de pertenencia, para finalmente impactar sobre la productividad de los colaboradores y los resultados del negocio. ¿Pero es posible evitar esto?

Personalmente no creo que sea necesario hacer triunfar una por sobre las otras. Las tensiones culturales pueden ser positivas en muchos sentidos, aunque quizás, los más destacados sean la posibilidad de tomar la mejor de cada una y volverlos vectores de comportamientos esperados para toda la organización, para luego crear una nueva cultura. Pero, aún, si esto no fuese posible, toda subcultura conserva en su identidad patrones culturales de la compañía matriz. El desafío está en encontrar sus huellas, y ponerlas explícitamente de manifiesto mediante acciones de comunicación que den cuenta de la coherencia interna entra la cultura y las subculturas.

Para todos es mucho más simple ver y comprender lo que está en la superficie de nuestra experiencia, que bucear por los sentidos profundos que las cobijan. Por esto es que se vuelve necesario poner en evidencia las relaciones profundas que hay entre la cultura y las subculturas organizacionales. Hoy, gracias a los avances en el terreno de las neurociencias, sabemos que sólo somos capaces de procesar una idea por vez, y que nuestro cerebro puede identificar de 4 a 7 signos al mismo tiempo. Y esto nos lleva al punto crucial de la cultura que es el tema de los valores.

Muchas compañías experimentan hoy el gran desafío de alinear las subculturas de marca con la cultura corporativa. Compras, fusiones, alianzas estratégicas, y todas las variantes posibles que hacen que un negocio se cruce con otro, confluyen en un entramado complejo que muchas veces es difícil de superar. Claro está que gran parte de ellas forjaron su propio camino de diferenciación como parte de su estrategia general de negocio. Sin embargo, hay un importante número de compañías que luego de años de fomentar las diferencias, desean hoy mostrarse bajo un paraguas único de valores.

El máximo enfrentamiento que se obtiene del choque entre subculturas y la cultura de grupo, es la sobreabundancia de valores. De las organizaciones que he tenido oportunidad de conocer en profundidad, cerca del 70% de los colaboradores es incapaz de reconocer los valores corporativos en relación a los valores de las marcas para las que trabajan. Peor aún, muchas veces les cuesta trabajo identificar la correlación entre unos y otros. En mi experiencia, esto sucede porque hay una ausencia explícita de los valores transversales clave de la organización, con independencia de las subculturas que operan.

Hallar una línea directriz común para toda la organización es un proceso complejo de identificación de vectores culturales compartidos. Sin embargo, una vez que se encuentran pueden trabajarse para que se conviertan en valores compartidos. Pero ¿Cómo hacer para no caer nuevamente en la sobre declaración de valores?

Partiendo de la capacidad de nuestro cerebro para procesar información, creo que lo ideal es tener tres vectores. La historia universal respalda en alguna medida esta posibilidad. Por ejemplo, Abraham Lincoln acuñó la tríada de “gobierno del pueblo, por el pueblo y para el pueblo”, el cristianismo forjo su dogma “en el nombre del Padre, el Hijo, y Espíritu Santo”, los árabes nos legaron el “tener un hijo, sembrar un árbol, y escribir un libro”, los franceses “libertad, igualdad, y fraternidad”, los orientales “cuerpo, mente, y alma”, y así podemos seguir hasta cansarnos de enunciar tríadas.

Lo más interesante de las tríadas es que existen grandes probabilidades de que todas estás sean recordadas por cualquier persona, aunque su contacto con ellas así sido ocasional. Aún más, casi con seguridad, todos le damos un sentido prácticamente unilateral a cada una de ellas.

Estamos preparados conscientemente para entender lo simple, e inconscientemente para procesar lo complejo. Por esto, creo que superar la tensión entre la cultura organizacional y las subculturas de las marcas puede ser posible mediante la identificación y desarrollo de tres valores clave para toda la organización. Habiéndolos definido e internalizado en los colaboradores, cada subcultura podrá conservar sus propios modos de hacer, pero siempre tendrá presente que son parte de una red organizacional mayor que pueden identificar con claridad. Y esto, sin dudas, contribuye a crear un mejor vínculo de identificación con la compañía, fortalece en clima laboral, y contribuye a mejorar la productividad de los equipos.

Decir gracias no cuesta nada

Llega fin de año y es una gran oportunidad para decirle gracias a todos los que nos aportaron su tiempo, su energía y su talento para llegar hasta acá.

En tiempos en que la gestión de la felicidad cobra cada vez más sentido, el simple acto de agradecer a nuestros colaboradores se transforma en uno de los gestos institucionales más nobles. No se trata de organizar el gran evento de fin de año, ni de armar una súper-mega producción. Sólo se necesita decir “gracias”.

¿Cuándo fue la última vez que te acercaste hasta el puesto de tu compañero o colaborador, para decirle cara a cara lo mucho que te ayudó a cumplir con el proyecto que te habían encomendado? ¿Hace cuánto que no le decís a esa persona que hace tu trabajo más simple lo  importante que es para tu función en la empresa?

Sí hacés memoria, seguramente pasó mucho tiempo de esto. Claro, sin dudas podés decir que todos tus emails, o tus conversaciones terminan con un “gracias”. Pero seamos honesto, la mayor parte del tiempo, ese agradecimiento no es más que un protocolo de formalidad.  El desafío entonces está en lograr que el “gracias” tome una nueva dimensión.

Algunas de las mejores prácticas que pude observar en distintas compañías son muy simples, y prácticamente no tienen costo. Les dejo algunas de las más interesantes.

1 – Photothanks: es tan simple como tomar una hoja y escribir gracias. Con la hoja en la mano cada colaborador se saca una foto y luego se la envía por correo electrónico a aquellas personas que realmente aportaron valor a su trabajo. Bien sencillo y sin costo. Además, suma el hecho de poder verse la cara cuando se trabaja con dispersión geográfica.

2 – El muro de los agradecimientos: se coloca una gran pizarra o tira de papel sobre una pared de la compañía en espacios de circulación común. Cada colaborador puede dejar su agradecimiento escrito nombrando a las personas o equipos con quienes trabajó intensamente durante el año, personalizando el mensaje.

3 – Tarjetas Felices: mandás a hacer una plancha de tarjetas de 9×6 cm. cada una, con caritas felices tipo emoticons, y dejás un espacio destinado libre para poner “De” y “Para” con alguna frase de agradecimiento corta. Cada colaborador recibe hasta 10 tarjetas que puede regalar a las personas con las que compartió distintos proyectos en el año. Además, la acción propone moverse de un escritorio o puesto hacia otro para entregar en mano la tarjeta.

Y como estas actividades hay miles. Lo importante es aprovechar el momento del año, y poder darle un “gracias” sincero y distinto a toda esa gente que compartió tu esfuerzo y dedicación.

La estrategia racional tras el blogging interno

En los últimos años muchas organizaciones han invertido tiempo y recursos en el desarrollo de su intranet corporativa con características sociales. Sin embargo, cuando se enfrentan a la medición de resultados, hay un importante gap entre los objetivos propuestos y los indicadores relevados. Entre los datos más trascendentes que arroja el mercado, más del 60% de los colaboradores utiliza la intranet para descargar formularios, o bajarse una plantilla de PowerPoint, y gestionar trámites relativos a recursos humanos. En este escenario, el uso de la herramienta como plataforma estratégica de comunicación interna es cuanto menos anecdótico.

¿Por qué sucede esto? A priori por las tres mismas razones que hace 10 años atrás. No hay quién actualice la información, lo que se publica no tiene relevancia estratégica para los colaboradores, y finalmente, existe un profundo pero no reconocido convencimiento de que los empleados no utilizan la herramienta como plataforma de comunicación interna. Entonces ¿cómo pueden ayudarnos los blogs internos a dar el próximo paso hacia una intranet social?

La primera pregunta que podemos hacernos es ¿qué pasaría si democratizamos la comunicación interna entregando a todas las áreas de la organización la posibilidad de generar sus propios contenidos? ¿Cuánto se enriquecería nuestra comunicación interna si toda la compañía pudiese abrir un diálogo frecuente y transversal a todas las áreas del negocio? ¿En cuánto se incrementaría el nivel de engagement, si los colaboradores pudiesen tener un canal de contacto directo con los líderes organizacionales?

Sí, son muchas preguntas. Por eso les propongo comenzar planteando cinco ventajas del blogging como herramienta estratégica de comunicación interna:

Permite la actualización constante

Al no haber un único emisor responsable por la actualización de la información, se obtiene un flujo constante de información, y se favorece la co-creación de contenidos. Lo único que hay que tener en cuenta es planificar los días de actualización por áreas y personas para evitar caer en una entropía comunicacional.

Fomenta la cultura del diálogo

El blogger quiere recibir comentarios, preguntas, felicitaciones. Esto es una verdad innegable. Y cuando una organización empieza a bloggear, abre una puerta al diálogo (mediatizado, sí) entre sus colaboradores más allá de las distancias y los cargos. Muchos de los CEOs que hoy utilizan el blogging como herramienta de comunicación directa con sus equipos, se toman al menos 1 día por semana para responder personalmente comentarios que hacen sus colaboradores.

Pone a circular información de primera mano

Al darle la posibilidad a las áreas y a nuestros colaboradores de ejercer su derecho y responsabilidad comunicacional, estamos dotando a toda la organización de la capacidad de informar en primera persona, evitando en muchas oportunidades el cascadeo ineficiente de la información.

Comunicación en tiempo real vs la revista o el newsletter

El blogging permite comunicar a tiempo las novedades organizacionales, mejorando los tiempos entre que las cosas suceden, dan vueltas por radio pasillo, y se comunican oficialmente por medio de las revistas institucionales o el newsletter corporativo. Cómo me dijo un colaborador de una gran compañía multinacional “hay que evitar que la comunicación oficial siempre sea post mortem”.

Cultura colaborativa

Una vez que la cultura del blogging y la participación se instalan como parte de la cultura organizacional, las personas se muestran más propensas a cooperar y co-crear. De esta manera, se puede comenzar a innovar e invertir en herramientas colaborativas con la tranquilidad de que el ROI que se obtenga será alto.

Y este post no estaría completo, si no dijese que los primeros que deben comprometerse con cualquier iniciativa de intranet social son los líderes organizacionales, desde el CEO hasta el Supervisor, dando el ejemplo al resto de la compañía. Sin su compromiso, el esfuerzo puede llegar a ser frustrante.

¿Qué otras ventajas creen ustedes que puede proporcionar el blogging interno?

Por qué la comunicación interna debe gestionar la cultura organizacional

Hasta hace no mucho tiempo atrás, hablar de comunicación interna era sinónimo de flujos de información operativa. Recién en los 90’s comenzó a darse una tendencia sostenida hacia la circulación de información de corte estratégico, y mucho más recientemente, algunos pocos audaces nos dimos a la aventura de pensar la comunicación interna como una herramienta de gestión estratégica de la cultura organizacional.

De hecho, estamos asistiendo a la inauguración de una etapa en la proyección evolutiva de nuestro campo de acción. Hoy hablar de comunicación interna es pensar en los “cómos y para qués” de los modos de  hacer de las organizaciones, las conversaciones que tienen lugar dentro de ellas, y los tamices que actúan en la significación de los distintos mensajes que circulan.

Creo que la nueva era de la comunicación interna tendrá como una de sus más grandes responsabilidades, crear las condiciones culturales para que la organización pueda avanzar con orgullo y eficiencia hacia su gran propósito. A propósito de esto, me gustaría compartir con ustedes tres puntos clave, que considero, pueden servir para pensar y gestionar hoy la comunicación interna de mañana.

  • La comunicación interna trans-forma y viraliza los comportamientos organizacionales: las culturas en cualquiera de sus manifestaciones son dinámicas. Entonces la comunicación interna asume el compromiso de ser formadora y transformadora de la realidad y de los modos de hacer de una organización. La gestión estratégica de estos elementos culturales, forja las bases mínimas y necesarias para que los comportamientos de los colaboradores sea coherente con la misión, la visión, y los valores.

En el futuro, deberemos gestionar las conversaciones internas con el firme objetivo de obtener la máxima coherencia posible entre el propósito organizacional y las conductas de los principales embajadores: los empleados. Conseguir altos indicadores de coherencia favorecerá la creación de un vínculo emocional entre colaboradores y organización, logrando en el mejor de los casos, que estos asuman como propio el propósito corporativo, incrementen su sentido de pertenencia, y sientan orgullo por trabajar con arreglo a los objetivos organizacionales.

2 – La comunicación interna favorece el desarrollo de liderazgos: hoy las competencias de liderazgo están a la orden del día, pero hasta hace no mucho tiempo atrás, hablar de liderazgo era hacer referencia a una responsabilidad que sólo le cabía a los principales actores de la pirámide organizacional. Ser líder estaba atado al cargo.

En las organizaciones del mañana el liderazgo deberá ser un factor actitudinal de cada uno de los colaboradores, y será el determinante absoluto del éxito o fracaso de los objetivos organizacionales. Es por esto que la comunicación interna tiene dentro de sus principales desafíos, favorecer y fortalecer el liderazgo personal.

Para esto, el principal desafío será desarrollar la capacidad organizacional para fortalecer los espacios de escucha activa de los colaboradores. Escuchar activamente es crucial para multiplicar las inteligencias que existen en toda organización. Abrir foros de discusión, espacios de germinación de ideas transversales, redes de facilitadores, o cualquier otro tipo de iniciativas para fomentar la escucha, serán la piedra angular para desarrollar las capacidades de liderazgo del equipo organizacional.

3 – La comunicación interna crea culturas de alto desempeño: y es que las culturas de alto desempeño se caracterizan por un alto grado de participación de los colaboradores en la definición de los objetivos organizacionales, y por un gran sentido de identificación y pertenencia.

Esto sólo será posible cuando las personas se sientan altamente valoradas e impulsadas a desarrollar su máximo potencial, no por obligación, sino por convicción. Y para lograr esto, cada colaborador necesita saber con claridad qué se espera de él, cuáles son los comportamientos organizacionales deseados, cuál es el propósito al que está aportando su energía, tiempo e inteligencia. Todo esto en el marco de un verdadero facultamiento de su liderazgo como personas capaces de agregar valor a la organización.

Entonces, la comunicación interna tiene la responsabilidad de facilitar los medios y las conversaciones necesarias para desarrollar todo el potencial de las personas que trabajan en las organizaciones, y generar las condiciones necesarias para crear un círculo virtuoso sobre la cultura corporativa.

Malcom Gladwell escribía, allá por el 2000, que para viralizar una idea se necesitan al menos 3 intervenciones: la de los conectores, la de los expertos, y la de los vendedores. La pregunta entonces es ¿qué rol queremos y podemos asumir para llevar a la comunicación interna como herramienta de gestión estratégica de la cultura organizacional?