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5 claves para pensar el cambio de paradigma de comunicación interna a comunicación/cultura

Los tiempos en que la estrategia de comunicación interna era desarrollar canales y gestionar contenidos han terminado. Para los que venimos hace tiempo recorriendo el camino de la CI esto no es novedad. Lo nuevo, o novedoso del asunto, es que recién hoy las compañías se están despertando seriamente al hecho de que  gestionar estratégicamente la comunicación hacia sus colaboradores es la clave para gestionar su cultura organizacional.

Por supuesto, no es que desde el discurso institucional se desconociera esta verdad a voces. Sólo que, como siempre sucede, una cosa es decirlo y otra llevarlo a la práctica. Lo único que necesitamos es hacer un ejercicio de honestidad bruta, y preguntarnos cuánta cohesión cultural encontramos en los mensajes que acompañan las distintas acciones e iniciativas de comunicación interna que se implementan en la organización. En mi experiencia, mucho de lo que he visto hasta el momento son grandes esfuerzos (de tiempo, dinero, y personas) que se debaten entre lo ético, lo estético, y lo cosmético.

Pero entonces ¿qué está pasando hoy en el mundo corporativo que está emprendiendo el viaje hacia la comunicación como herramienta estratégica de gestión de la cultura organizacional? Como compartimos en un post anterior, la díada comunicación/cultura es inseparable, y considero que el cambio de estrategia por iniciar el camino hacia este “nuevo paradigma” comprende al menos los siguientes cinco puntos.

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La importancia de institucionalizar conductas de buenos ciudadanos corporativos

Permítanme por favor otra obviedad: las organizaciones son conversaciones, o mejor dicho redes conversacionales. Y las conversaciones sólo pueden darse entre personas. De aquí que las compañías sólo operan en función de las motivaciones y principios de los sujetos culturales (léase personas) que las conforman.

Hoy la sociedad exige que las compañías se comporten de manera responsable dentro de las comunidades en las que operan. Por eso, para ser un buen ciudadano corporativo, es fundamental que toda la organización comparta los mismos principios, valores sociales, éticos, culturales, y económicos que refuerzan su red conversacional.

Como actor social, las compañías hablan a través de sus colaboradores. El compromiso de éstos con los objetivos organizacionales, el contexto en el que operan, y el impacto social y ambiental de sus actividades, debe considerar una estrategia unívoca, y llevar a la comunidad un mensaje claro y contundente a través de todos sus colaboradores. Como sabemos, los principales embajadores de una compañía son sus propios empleados. Es aquí donde la comunicación interna requiere necesariamente adoptar el paradigma de comunicación/cultura.

La necesidad de crear marcas sustentables

A esta altura del estado del arte, creo que compartimos la certeza que al hablar de sustentabilidad no estamos haciendo un acto de reduccionismo a cuestiones medioambientales. De hecho, ser sustentable es mucho más que atender la importancia que tiene el cuidado de los recursos naturales y el impacto de las operaciones de la compañía sobre el medioambiente.

Una marca sustentable es ante todo la resultante de una compañía que se “pre-ocupa” de generar el mejor ambiente de trabajo posible para sus colaboradores, que potencia las competencias individuales en favor del desarrollo colectivo, que se mantiene sana económicamente, y que propone y sostiene una idea firme de mundo mejor con un alto protagonismo de su parte.

Frente a este desafío, el cambio de enfoque de la comunicación interna hacia la comunicación/cultura es crucial para facilitar los hábitos de gestión de una marca sustentable a través de conversaciones productivas y sistemáticas que permitan y fomenten la implementación de mejores prácticas globales, pasando desde la innovación a la estimulación de conductas culturales sostenibles, y de allí a la generación hábitos.

La transformación del mindset generacional

Ya hay mucho (muchísimo) escrito sobre los millennials y sus horizontes de expectativas en relación al trabajo y la vida misma. Y en lo que todos coinciden es que el concepto de autonomía para la toma de decisiones, la tolerancia al error, el trabajo en equipo, y atención crítica a los entornos en los que se mueven son algunos de los drivers centrales de la nueva generación. No obstante, no todas las culturas organizacionales están preparadas para asumir el desafío.

Muchas organizaciones ya han preparado sus instalaciones y propuestas de valor al empleado para resultar más atractivas para las nuevas generaciones. Sin embargo, no han formado a sus equipos para comprender la inminente matriz de pensamiento que llega a la compañía. La convivencia generacional entre los sub-30 y los post-45 se vuelve muy tensa para todos los colaboradores. En consecuencia, la cultura corporativa se ve afectada por la diversidad de valores que entran en tensión, los juicios y prejuicios sobre los conceptos personales de responsabilidad, compromiso, dedicación, etc.

En este escenario, la comunicación/cultura como nuevo paradigma de la comunicación interna cobra un sentido estratégico para achicar la brecha generacional, y consolidar un modelo cultural inclusivo con amplia tolerancia a la diversidad y un fuerte sentido de oportunidad para tomar lo mejor de cada generación.

La ardua batalla por retener y atraer a lo mejores

El networking es una realidad. Y no hablo del networking interno que todos conocemos en las compañías multinacionales. Me refiero a ese otro que junta a un ingeniero de Argentina, con un desarrollador de México, un experto en marketing de España, y un diseñador de Estados Unidos. Este equipo forma una compañía, desarrolla su producto/servicio, y sale al mercado.

Este es un escenario que empieza a inquietar y entusiasmar a muchas organizaciones porque ven que el mapa global de talentos está transformando sus oportunidades de obtener los mejores talentos del mercado, más allá de local.

A este contexto debemos añadirle una de las tendencias más importantes de estos años en materia de empleabilidad. Hoy los mejores talentos del planeta prefieren trabajar de manera autónoma, seleccionando cuidadosamente cada proyecto y compañía para la que trabajan.

El desafío es entonces crear organizaciones con marcos culturales atractivos para captar la atención de esta “nueva raza” de profesionales, y lograr que desarrollen altos niveles de compromiso e identificación con la compañía para no perderlos.

La transformación de los planes de comunicación interna en planes estratégicos de comunicación/cultura contribuyen a achicar las distancias y generar contextos de contención organizacional que permiten desarrollar un alto sentido de pertenencia al proyecto y a la compañía para la que se trabaja.

La urgencia de crear entornos de alto desempeño gestionando la diversidad cultural

Al momento en que escribo este post, los mercados están asistiendo a una de las mayores crisis financiera de la historia que algunos economistas arriesgan a sentenciar como peor que la crisis del ‘30. Como saben, no soy economista, así que no tengo mucho más que agregar sobre esto. Sólo puedo contarles que desde mi posición de consultor al frente de grandes cuentas en compañías multinacionales y locales de gran porte, participo de conversaciones donde se dan cambios repentinos de estrategia y foco de negocio, en función de los movimientos del mercado.

Dentro de este marco económico global, la capacidad de adaptación al entorno se ha vuelto crítico para operar de manera relativamente estable. Las estrategias de “hacer más con menos” están a la orden del día, y esto requiere altos niveles de productividad de los colaboradores. El problema aparece cuando hay que alinear a este nuevo escenario a todas las subculturas que operan dentro de una organización.

Hace un tiempo conversábamos sobre esto en este post, y aunque es una tarea difícil, con esfuerzo, dedicación, y un gran sentido de la oportunidad estratégica es posible consiguir la confluencia de las matrices culturales que actúan en una organización.

Gestionar la diversidad cultural dentro de la organización no es algo que pueda hacerse desde el viejo paradigma de la comunicación interna. Simplemente es imposible. Y esto es algo que las compañías más inteligentes del mercado han entendido en los últimos años. La oportunidad está en implementar estrategias desde una matriz de comunicación/cultura para lograr alineación cultural en todos los niveles.

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Seis drivers para medir la felicidad laboral y lograr mayor productividad

“Tenemos muy buen clima interno acá. De hecho mejoramos en la encuesta de clima, pero de ahí a asegurar que tenemos empleados felices hay una distancia larga. Creo que no llegamos a eso” dijo la gerente de Recursos Humano.

¿Pero por qué es importante la felicidad laboral? Porque conocer el grado de felicidad con el trabajo que tienen los colaboradores es un tema de productividad. Mientras más contentas se sientan las personas, mayor será su nivel de creatividad, innovación y rendimiento. Y claro está que no se puede confundir el clima interno con la felicidad laboral. Ser feliz en el trabajo es una resultante que trasciende todos los aspectos de la relación empleado/empleador, por el simple hecho de ser una emoción intrínseca que está determinada por distintos factores que las encuestas de clima actuales no atienden. Entonces ¿cómo podemos medir la felicidad de nuestros colaboradores?

En búsqueda de la felicidad

Pensar en las emociones de nuestros colaboradores viene de la mano del movimiento de la psicología positiva. De manera breve, la psicología positiva estudia las bases del bienestar psicológico a través de emociones positivas como la alegría, el optimismo, la creatividad, la gratitud, la sabiduría, y la resiliencia entre otras. El movimiento fue impulsado por Martin Seligman a finales de los 90 en la Universidad de Pennsylvania.

De acuerdo a Seligman, hay tres categorías de emociones positivas: las relacionadas con el pasado, las del presente y las del futuro. Las emociones positivas del pasado incluyen la satisfacción, la alegría, el orgullo y la serenidad. Las emociones positivas del futuro involucran optimismo, esperanza y confianza, y las del presente se dividen en dos categorías diferentes: los placeres que consideran por lo general algún nivel de estímulo externo, y las satisfacciones que se manifiestan en el alcanzar los objetivos por los cuales hemos trabajado, el flow, la eliminación de la timidez, y el saber administrar las emociones negativas para beneficio del objetivo personal.

Como vimos cuando compartimos algunos de los principios básicos del sistema de recompensa emocional, hay conductas y comportamientos organizacionales que favorecen al sentimiento de felicidad y compromiso. Les propongo entonces que sumemos algunos puntos más a la lista para saber qué medir cuando queremos conocer el nivel de felicidad que tienen nuestros colaboradores en el trabajo.

Los seis indicadores clave para cuantificar la felicidad laboral

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Tal vez, la parte más compleja de medir la felicidad laboral está en el abordaje metodológico y en los segmentos de análisis que serán objeto del trabajo de campo. A propósito de esto, en la encuesta de felicidad laboral que hemos diseñado con mi equipo, nos remitimos a abordar estos seis focos estratégicos de relevamiento:

Foco cognitivo: uno de los principales indicadores de un colaborador feliz en el trabajo está representado por sus ganas de aprender y desarrollarse en su actividad. La curiosidad constante y la voluntad por ganar eficiencia en su tareas es un indicio claro de alta motivación. El pensar con entusiasmo el negocio y su voluntad para proponer nuevos productos y/o procesos, son ejes clave de medición. En este sentido, un empleado feliz busca contribuir siempre a su desarrollo personal y al de la organización, obligándose con frecuencia a salir de la zona de confort. En otras palabras, la felicidad laboral tiene una gran cuota de “mejora intelectual continua” internalizada en su gente, y manifiesta en un amplio involucramiento con la compañía.

Foco emocional: como sabemos las emociones positivas son claves para el desarrollo de la felicidad. De hecho son claves incluso en la toma de decisiones más racionales. En el contexto laboral, una persona cualquiera experimenta distintos sentimientos en relación a sus logros, performance, desafíos, y fracasos. De aquí que el foco emocional es de gran importancia para medir la felicidad en el trabajo. Por supuesto, en este eje entra el grado de resiliencia que han desarrollado nuestros colaboradores en la organización. En este sentido, conocer los niveles de tolerancia al error,  perseverancia y predisposición a aprender de los aciertos y fracasos, resultan fundamentales para disponer de un mapa emocional completo, que se complementa con la capacidad de experimentar satisfacción y orgullo personal y colectivo por los logros alcanzados. Dicho de otro modo, lo que se busca medir es la pasión con la que las personas se desempeñan en la organización.

Foco apreciativo: reconocer las fortalezas individuales y colectivas es otro de los ejes de interés relevante. Sentir que uno es importante por sí mismo para la organización, y al mismo tiempo sentirse parte de un equipo extraordinario y talentoso es clave para declararse feliz en el trabajo. Los niveles de reconocimiento hacia los otros, y de los otros hacia uno mismo son esenciales para experimentar altos niveles de valoración personal y grupal. Las organizaciones más felices del mundo comparten un elevado nivel de empatía en todos sus miembros, que les permite valerse de la inteligencia emocional del equipo sin distinción de roles. Por supuesto, aquí también intervienen la apertura de los líderes, el feedback bidireccional, y el sentirse escuchado y respetado. Reuniendo estos indicadores podemos determinar los niveles de valoración positiva que operan en la compañía.

Foco colaborativo: para medir la felicidad laboral es necesario conocer los niveles de  identificación que las personas experimentan con los equipos que interactúan. Factores como la confianza, la equidad interna, la colaboración entre áreas, y el compartir objetivos comunes ayudan a elevar los niveles de compromiso con el otro y la auto-realización dentro del marco organizacional. El grado en que se experimenta la colaboración dentro de una compañía es un gran determinante para tener empleados felices.

Foco en las condiciones materiales: como se imaginarán, no todo es romance. Las estructuras materiales no puede dejarse de lado ya que son el sostén físico de las actividades que se desarrollan en las compañías. Entre otras variables, aquí se condensa la facilidad de acceso a las herramientas de trabajo óptimas y necesarias para desarrollar las tareas, las comodidades y prestaciones que ofrece el espacio de trabajo, lugares de esparcimiento, disponibilidad de salas de reunión, el orden, la limpieza, etc.  Cuando “la casa” es linda, la gente se siente a gusto y disfruta de su estancia. 

Foco compensatorio: aquí lo que se busca conocer es la percepción que tienen los colaboradores sobre las oportunidades que les presenta la compañía para desarrollarse como individuos y como profesionales. Temas referidos al salario, ascensos y promociones, flexibilidad horaria, planificación, y otras variables son objeto de análisis. Todo trabajo por definición requiere esfuerzos y sacrificios, pero al igual que cuando se practica un deporte, la recompensa por ello debe experimentarse como una satisfacción  exponencialmente superior. Conocer el nivel de conformidad compensatoria que tienen los empleados es otro indicador clave para determinar la felicidad laboral.

Medir lo felices que están nuestros colaboradores en la organización puede ser una aventura inquietante. Lo mejor es que al hacerlo, la compañía puede reconocer los principales focos motivacionales e inspiracionales de su gente para sentirse feliz, trabajar sobre ellos, y en consecuencia, llevar los niveles de productividad e innovación a su máximo potencial. ¿Te animás a medir la felicidad laboral de tu organización?

LOS 3 CAMINOS DE LA COMUNICACIÓN INTERNA

Si me lo permiten, me gustaría comenzar este artículo con una obviedad: la comunicación interna (CI) es una herramienta estratégica de gestión para las organizaciones. Sin embargo, el escenario actual aún presenta tensiones evidentes entre la teoría y la práctica, el decir y el hacer. Esto que me gusta definir como intervenciones comunicacionales éticas, estéticas, o cosméticas.

En mi experiencia la configuración del escenario puede resumirse en estas tres formas de entender la comunicación interna. Por supuesto, cada una tiene sus características propias que se manifiestan en la implementación. Les comparto entonces mi punto de vista, y los invito a que me cuenten los suyos:

La primera de las formas de comunicación interna que me gustaría abordar es la comunicación cosmética. En muchas organizaciones la gestión de la comunicación interna es aún una cuestión de make-up de canales. Reconocer este modelo es muy fácil. Todas las iniciativas están centradas únicamente en mostrar todo del modo más grandilocuente posible por cuanto canal se tenga disponible. Sin embargo, detrás del show no hay nada. Las organizaciones con este abordaje comunican porque “queda lindo” y está de moda hacer campañas de comunicación interna o tener una red social interna.

En efecto, cuando se empieza a bucear en este tipo de comunicación,  con rapidez queda al descubierto un claro desinterés del management sobre la comunicación interna como herramienta de gestión. Los colaboradores son incapaces de identificar los mensajes clave que deben conocer para desarrollar el máximo potencial de la organización, y suelen experimentar una completa desalineación entre el decir y el hacer de la compañía. Como podrán imaginarse, al nadar en estas aguas, el mayor de los problemas de es la ausencia de espacios formales de feedback. En la comunicación cosmética el vector fuerza está dado por el decir, y no por la escucha activa.

En segundo lugar está el imperio de la estética. Con un tensión permanente entre el “deber ser” y el parecer, cuando la comunicación interna es estética, aparece a simple vista un compromiso retórico de gran parte del management que choca contra las intenciones francas y espíritus comunicativos de la organización. Aquí el privilegio de las formas está por sobre los contenidos, dejando entrever una estrategia débil respecto para la comunicación de mensajes clave. En este sentido, los colaboradores tienden a percibir una muy baja alineación en los equipos de liderazgo, y suelen caracterizar la comunicación interna en relación a los estilos comunicacionales de su líder inmediato.

Cuando la comunicación interna posee un tinte estético, los espacios de feedback ascendente y descendente se ven forzados (quién no ha escuchado alguna vez “nos consultan pero no hacen nada con nuestras sugerencia”), y en consecuencia, todos terminan experimentando grandes discrepancias entre el discurso y las conductas.

Para el final, y sin ánimos de ponerme Kantiano (bueno, un poco sí), está la comunicación interna ética. Cuando la CI es entendida como un deber “moral” dentro de una organización, cada uno de los colaboradores que participa de la red conversacional, logra experimentar un profundo compromiso con el libre flujo de información, el feedback bidireccional, y el mantenimiento de la coherencia interna entre el decir y el hacer.

En efecto, donde opera una comunicación interna ética, la cultura corporativa es siempre de alto desempeño, y se observa un potente y claro interés de los líderes por fomentar el cara a cara como eje estratégico de sus relaciones con sus colaboradores en un marco de alta productividad.

En general, toda la gestión comunicacional se presenta con un claro foco en valores y conductas, que los miembros de la organización comparten como patrón cultural innegociable.

Por supuesto, para que todo esto suceda, la comunicación interna ética no se apoya en cientos de canales y acciones rimbombantes. Esto sólo se logra con una estrategia de comunicación de mensajes clave, garantizada por un plan de comunicación sustentable en cuanto a medios y personas.

Partiendo de esta base, ¿qué tipo de comunicación aplican las organizaciones en las que trabajan?

4 puntos que te gustaría saber antes de diseñar tu Plan de Comunicación Interna para el Cambio Cultural

Por favor, acompáñenme en este ejercicio situacional:

17 pm. de hoy: es un día como cualquier otro en tu trabajo. De repente caé el e-mail bomba fijando una reunión para mañana 9 am. El llamado es contundente: “Proyecto de Cambio Cultural”. Y vos ahí, mientras intentás que la sangre vuelva del estómago a la cabeza, pensás en lo emocionante del proyecto, en la multidimensionalidad de la estrategia y la complejidad de la implementación. Seguramente mañana será un gran día.

9 am. de mañana: ya estás ahí. En realidad nunca te fuiste, al menos en tu cabeza. Entrás en la reunión y te das cuenta que estás frente a una mesa chica, demasiado chica para abordar el desafío que quieren iniciar como compañía. Se expone el caso: la necesidad de crecer, hacer más con menos, ganar eficiencia,fomentar la innovación, mejorar el EBITDA, y una decena de etcéteras. Finalmente llega el momento de la gran idea “tenemos que hacer un gran campaña de comunicación”. Y ahí vos que venís siguiendo palabra a palabra el aspiracional de la organización hacés las preguntas del millón: ¿Qué planes tienen el resto de las áreas para apoyar la iniciativa?¿Estamos en condiciones de ampliar la mesa para trazar el Master Plan cruzando todas las áreas de la empresa? ¿Cómo vamos a acompañar lo que comuniquemos con hechos concretos? Y en ese momento es cuando llega el silencio, las dudas, y algunas que otras indefiniciones clave para el proyecto.

Con sus más y sus menos la situación puede resultarte familiar.

Lo que sabemos es que el 70% de los casos de cambio fracasan porque se deposita toda la iniciativa en un plano discursivo, y se desatienden las implicancias de transformación cultural necesarias para acompañar lo que se dice con lo que efectivamente se hace en la organización. De esta manera, la comunicación interna queda presa de un aspiracional que no encuentra un correlato real en las prácticas corporativas, generando una escenario disonante para los colaboradores. Pero lo más importante es que no todo está perdido. El desafío es tomar el proyecto y desarmarlo en componentes culturales, implicando a todas las áreas del negocio para luego transformarlos en iniciativas comunicacionales.

En una suerte de mapping reducido (muy reducido) podemos pensar abordar el plan de trabajo bajo cuatro ejes de actuación:

Aspiracional del cambio: es la piedra fundacional del proyecto. Aquí debemos ser capaces de comprender completamente cuál es la visión de la mesa directiva sobre el cambio. Tenemos que poder visualizar en aspectos concretos la transformación porque de ésta dependerán los mensajes clave y las acciones necesarias para modificar las conductas y comportamientos que la organización necesita para el éxito. También hay que estar atentos a no caer en la confusión de creer que por saber lo que “no va más”, se tienen certezas sobre lo que se quiere para la compañía. El aspiracional de la organización debe ser un acuerdo respaldado en un cien por cien por la Junta Ejecutiva.

Estrategia del cambio: con pleno conocimiento sobre la visión transformadora, este eje nos facilita el roadmap general del proyecto. La estrategia del cambio es una directriz que atraviesa toda la compañía, y por ende, es necesario conocer cómo aplica en cada una de las áreas de la organización. Reunirnos con cada una de la gerencias del negocio es el paso inaugural para un plan de comunicación efectivo. A partir de estos encuentros, podremos diseñar el mapa de fortalezas y oportunidades de mejora en relación a liderazgo y comunicación para cada sector, que luego nos permitirá poder visualizar el escenario global de desafíos del proyecto. Dicho de otro modo, conocer la estrategia del cambio nos permitirá trazar los puentes comunicacionales entre la situación actual y el futuro deseado.

Transformación de las personas: tal vez este sea el eje más crítico de intervención y colaboración del proyecto comunicación/cultura. Un cambio cultural efectivo no sólo requiere del compromiso de querer cambiar, sino también de la capacidad de las personas de transformar sus comportamientos individuales y colectivos. Por este motivo es innegociable, desde una perspectiva comunicacional, abordar el proyecto sin el compromiso unánime de las áreas de Capital Humano y Desarrollo Organizacional. Los nudos críticos a conocer son las iniciativas que se pondrán en marcha para acompañar el proceso. Las herramientas de gestión de desempeño, la matriz de desarrollo, y los focos de formación deben estar en línea con el aspiracional y la estrategia de cambio propuesta. El trabajo mancomunado con estas áreas es clave para traducir en indicadores los avances y retrocesos del proyecto.

Cambio de los procesos: todo cambio cultural implica una transformación real del modo en que se hacen las cosas. Y esto implica nada más y nada menos que cambiar las conductas de actuación con las que se venía trabajando hasta el momento. Para desarrollar con éxito nuestra estrategia comunicacional necesitamos comprender los impactos reales que la transformación de procesos tendrá en los colaboradores. Conocer lo que se gana y se pierde en la lucha por el cambio es clave para acompañar con efectividad el proyecto organizacional. En general las áreas más críticas de este eje son Sistemas, Comercial, Organización y Métodos, e Investigación y Desarrollo. Por eso, nuestro plan de trabajo debe contemplar un diálogo fluido con cada uno de estos sectores.

Por supuesto, este listado de ejes está lejos de ser un lineamiento final. Sin embargo, considero que sirve para repensar en cómo podemos iniciar un proyecto estratégico de comunicación/cultura. Creo con toda convicción que cualquier cambio cultural implica un gran esfuerzo de comunicación, pero la cultura organizacional no se agota en la comunicación. Por el contrario, diseñar una transformación cultural requiere del trabajo colaborativo de todas las áreas de la compañía. De este modo, los ejes del proyecto se transforman en el “qué” de la iniciativa, y la comunicación interna actuará sobre el “cómo” apoyamos a la organización en la instalación del nuevo modelo cultural. La comunicación es acción, y las acciones se traducen en hechos; hechos que se inspiran y se cuentan con palabras.

Tres aproximaciones que podrían hacer del cambio organizacional un juego

Según mi propia intuición, el 99,9% de los mortales compartimos algo en común: no nos gusta perder. Ok, el dato no vale a efectos estadísticos, pero seamos sinceros ¿quién está dispuesto a perder con gusto? Creo que nadie. Sólo unos pocos se entregan a la derrota y, seguramente, lo hacen con gran desesperación y angustia. El resto siempre busca ganar, o al menos, no perder.

La mayoría de los procesos de cambio concentran mucho la atención en impartir cursos, talleres, y todo tipo de capacitaciones para todas las líneas del organigrama. Y la gran verdad de todo esto es que sólo 3 de cada 10 cambios organizacionales llegan a ser exitosos. El resto pierde en el intento.

Entonces, ¿qué es lo que hace que miles de personas se embarquen en la aventura de crear un cambio organizacional y repitan, una y otra vez, un modelo de transformación que sólo garantiza una taza de éxito del 30%? Es probable que la causa principal sea la ilusión de ganar la guerra contra las resistencias del cambio. Sin embargo, creo que en el esfuerzo se han olvidado que algo tan serio como un cambio cultural, requiere más de una estrategia de juego que de un corpus fantástico de tácticas motivacionales.

Gracias a John Nash podemos calcular matemáticamente las mejores probabilidades de éxito para todas las partes involucradas en el proceso de jugar al cambio. Y aquí es donde volvemos al inicio de este post.  Si planteamos el cambio organizacional como un juego, las personas estarán más predispuestas a poner todo su empeño en lograr el triunfo ¿Por qué? Simplemente porque no estamos preparados para perder, y en todo juego, el objetivo último es ganar.

Pensemos  por un minuto en otros ámbitos de la realidad corporativa. Las estrategias de negociación win-win, o las “nuevas” tendencias hacia las organizaciones holocráticas sólo guardan detrás de sí un único secreto para su éxito: al emplearlas la premisa es que nadie pierde.

Desde chicos jugamos para ganar, para distendernos, para permitirnos soñar y fantasear en triunfo legendarios, románticos, épicos. Y esos recuerdos quedan grabados en nuestro cerebro, dispuestos a reactivar una inyección potente de dopamina, oxitocina y adrenalina que nos impulsan a buscar el éxito en la misión.

Abordar el cambio cultural como un juego supone un cambio de paradigma donde cada participante buscará alcanzar la victoria en la parte del juego que le toca, al tiempo que necesita del éxito de los otros participantes para alcanzar la gloria final.

El estudio del cambio cultural desde una perspectiva de juego es un tema apasionante y con unos límites muy difusos al día de hoy. No obstante, hay al menos tres cosas que hemos aprendido y que me gustaría compartir con ustedes:

1 – Cuando jugamos aprendemos: ciertamente no es una novedad. Es que cuando una persona se dispone a jugar, la partida se torna una cosa sería. Los niveles de concentración y dedicación que se ponen al momento de jugar, son por lejos muy superiores a los que el común de nosotros empleamos frente a un contenido teórico o algún caso de éxito ajeno. El ser protagonistas del juego nos coloca en situación de aprendizaje continuo, a través de la toma de decisiones, los aciertos y errores. Y por sobre todas las cosas, nos pone en modo “indestructible” (o God Mode para los fanáticos de las consolas), llevándonos con todo el esfuerzo posible hacia la victoria.

2 – Es más fácil jugar cuando se pueden identificar los roles y ganancias personales: es parte del mismo principio de no aceptación de la derrota. Imagínense un mundo donde todos estuviésemos dispuestos a perder en lugar de estar dispuestos a ganar. Lo cierto es que saber cuál es el rol y la misión que debe conquistar cada participante del cambio, es la base fundamental para inspirar la toma del desafío. De este modo, las personas logran reconocerse victoriosas individualmente para luego sentir el orgullo de sentirse parte de la gloria colectiva. Saber qué gana cada uno en el juego desde el lugar que ocupa es crucial para el compromiso de los participantes.

3 – Lo más complejo es hackear la mente: y es que plantear el cambio como un juego genera resistencias de las más profundas. La mayoría de las personas no llegan a comprender lo extremadamente serio que puede ser comprometerse con un juego. Tal vez la mejor estrategia sea comenzar por definir y comunicar la parte más racional del juego: jugadores, roles, reglas, premios y castigos, objetivos, misiones. Como hoy sabemos de la mano de las neurociencias, nuestro cerebro aprende y actúa más desde lo emocional que desde lo racional. En consecuencia, el juego puede ser en sí mismo la mejor manera de hackear la mente y la cultura de una organización.

Ustedes qué dicen ¿estamos preparados para jugar al cambio, o estamos más cercanos a que los procesos de cambio sigan jugando con nosotros?

La última instancia del liderazgo

¿Hay algo más que se pueda decir acerca del liderazgo?¿No es suficiente todo lo que ya se ha dicho en miles de libros, documentos, blogs, y presentaciones? Supongo que la mejor respuesta por el momento es que sobran los ejemplos, de esos que conocemos todos y aquellos que sólo unos pocos privilegiados conocen de primera mano. De todas maneras, este post no va de “revelador” de una verdad oculta. Todo lo contrario. Se trata de un resumen breve acerco de el sentido final y último del liderazgo. Y mejor aún, se puede acotar a sólo cinco palabras: crear valor en las acciones.

¿Sólo eso? Sí, ni más ni menos que eso.

Pueden ponerle el nombre que quieran, o el que esté de moda hoy: liderazgo transformacional, liderazgo personal, liderazgo basado en valores, principios, o lo que se les ocurra. Nada de esto va a cambiar lo fundamental del ejercicio del liderazgo como creador de valor.

Crear valor es entregarle un poco más de lo que se espera de uno. Es dar un plus a tus afectos, a tus colaboradores, a tu organización, a tu ciudad. En resumen, es sumar ese pequeño aporte que hace la diferencia. Entonces, si la cuestión es tan simple, ¿por qué cuesta tanto encontrar líderes en las organizaciones?

En mi opinión, aún está muy presente la hegemonía de la dupla explotador/explotado. Al menos en América Latina esta es la moneda corriente. De hecho, no es casual que todos los grandes casos de liderazgo provengan de otras tierras, y sean siempre los mismo 10 ejemplos los que marcan la diferencia. Sin una relación de igualdad planteada desde la misma cultura organizacional, y puesta en práctica por los altos mandos, las oportunidades para desarrollar una cultura de liderazgo son bajas. El empleado queda estancado en su rol de explotado y viendo en los líderes formales de la organización una amenaza. Por su parte, los líderes ven a sus colaboradores como holgazanes sin iniciativa, y sienten que si no los impulsan a mover sus cuerpos y sus ideas, la compañía no se mueve. Ambas posiciones terminan siendo dañinas para la creación de valor.

Hacerse cargo y asumir la cuota de liderazgo que cada uno puedo desarrollar es asumir riesgos. Hay que estar dispuesto a equivocarse, a fracasar más de una vez, a quedar en ridículo, y a levantarse cuantas veces sea. También implica estar comprometido con el éxito y la humildad, con la predisposición a hacer siempre un poco más, con la posibilidad de cambiar de opinión las veces que sea necesario en pos de un mejor entendimiento. Y ciertamente, hacer todo esto no es simple. Por eso cuando pensamos en liderazgo se nos vienen siempre los mismos nombres a la cabeza. Muy pocas personas están dispuestas a asumir la responsabilidad de crear valor en cada una de sus acciones..

En los próximos años, las organizaciones inteligentes desarrollaran plataformas culturales que impulsen el liderazgo de sus colaboradores en todos los aspectos de su vida. Estoy convencido de esto. Y por más utópico que parezca, creo firmemente que esta es la clave del futuro.

La gran mayoría de los seres humanos formamos parte de una o más organizaciones en nuestra vida. Si cada uno asume su responsabilidad de agregar valor a cada una de sus acciones, estaremos creando mejores organizaciones y con ello, un mundo mejor.

En concreto, el liderazgo es en última instancia, la capacidad de crear valor en cada una de las acciones que hacemos.

¿Cómo interviene la comunicación en la innovación?

Si hoy hacemos un corte en los principales ejes de gestión organizacional, sin lugar a dudas encontraríamos que la innovación es uno de los pilares centrales de todo proyecto estratégico. Pero ¿están preparadas las organizaciones para favorecer la innovación?¿Tienen estructuras comunicacionales adecuadas para favorecer la inteligencia colectiva y llevar al máximo nivel la energía creativa de los equipos?¿Están sus colaboradores comprometidos a internarse en el mundo de la co-creación dejando paso al logro conjunto por sobre las individualidades? Preguntas, preguntas, y más preguntas que, por sencillas que parezcan, forman parte hoy de las más íntimas preocupaciones de la alta gerencia.

Creo que la innovación sólo es posible si se sostiene un gran compromiso con la comunicación. Por supuesto que presupuestos, estudios de mercado, saber el leer el contexto, y tantos otros factores intervienen el en proceso. Sin embargo, sin una apertura comunicacional que propicie el diálogo, la discusión, y el intercambio de ideas, innovar a gran escala se vuelve poco más que imposible.

No hace falta hacer un gran esfuerzo intelectual para comprender el aporte estratégico de la comunicación a los procesos creativos más impresionantes de la historia. Desde la época de las cavernas, el instinto gregario y la necesidad de supervivencia, juntó a los hombres tras la necesidad de volver realidad soluciones para mejorar la calidad de vida. Incluso, unos siglos más hacia el presente, los grandes inventos siempre tienen por detrás un equipo de al menos dos personas trabajando sobre una idea, en un proceso de comunicación orientado a modificar la realidad y romper con el status quo.

Al impulsar la comunicación para la innovación en nuestras organizaciones estamos favoreciendo la gestión de ideas, promoviendo el debate productivo, y cuestionando los límites autoimpuestos para sus productos o servicios. Para lograrlo, existen al menos tres requisitos claves con un solo denominador común: las personas.

#1 – Crear equipos interdisciplinarios: la diversidad de paradigmas en un equipo promueve la discusión desde distintas matrices de pensamiento. La comunicación en estos equipos tiende a darse de modo natural, ya que las diferencias de formación profesional y técnica hacen que cada integrante haga sus aportes desde puntos de vista diferentes. El desafío es volver las diferencias en puntos de vista complementarios, sin que una postura prime por sobre las otras.

#2 – Disponer de colaboradores altamente comunicativos: porque de nada sirven los genios solitarios. Sin duda podrán tener grandes ideas, pero si sus competencias comunicacionales son débiles, será prácticamente imposible llevarlas a la práctica. En otras palabras, sin ejecución no hay innovación.

#3 – Desarrollar redes de innovación: toda innovación, en algún punto de su génesis, se presenta como un imposible. Por esto es necesario que el equipo de comunicación cree las estructuras necesarias para reunir y garantizar el intercambio de experiencias (fallidas y acertadas) a lo largo de toda la organización. Y esto nos lleva al primer punto donde la diversidad de paradigmas nos promete discusiones ricas en contenidos y la gestación de nuevas ideas.

Fomentar la innovación es un eje donde la comunicación debe tomar un verdadero protagonismo.

Tres claves de comunicación para los managers de hoy

A estas alturas de la evolución teórica del management, seguir hablando de liderazgo pareciera ser una cuestión cuasi trivial. Hay miles de libros, artículos, estudios y conferencias dando vueltas por donde se busque. Sin embargo, la teoría y la práctica aún presentan una disociación asombrosa en el terreno de la ejecución. Desde mi perspectiva, el punto de inflexión está en el ejercicio del liderazgo comunicacional debe practicar un líder para hacer realidad el proyecto organizacional, garantizando resultados y la creación de una cultura de alto desempeño.

En este sentido, considero que hay tres comportamientos que deben estar presentes en la práctica cotidiana de toda persona que tenga entre sus funciones liderar un equipo de personas:

1 – El líder debe visualizar y dar forma al futuro: la excelencia de un negocio están directamente relacionados a la contundencia y fortaleza que provee la visión de sus líderes. No sólo es cuestión de resultados (que son ciertamente importantes), también es clave poder crear un contexto organizacional que inspire a la acción, la innovación y la mejora continua. Pensemos en el resurgimiento de Apple en los 90’s, la titánica historia de Medicine for Humanity, y la reinvención de Virgin (sí, la compañía del gran Richard Branson). Todas estas organizaciones pudieron inventarse, reinventarse, y crecer gracias a la visión de sus líderes que fueron capaces de ver más allá del aquí y ahora, e inspiraron a muchos a seguir el mismo sueño. Por supuesto que hay que obtener resultados, pero una visión que se comunica asertivamente provee el corpus motivacional necesario para alcanzarlos y pensar que siempre se puede ir más lejos.

 2 – El líder debe vivir los valores: y decir esto no es nada nuevo para el management. La tradición académica pone en el centro de la actividad de liderazgo a la cultura y los valores desde los años 30’s. Sin embargo, aún resta camino por recorrer en la práctica. Para miles de líderes los valores son sólo una enunciación que carece de correlato en la práctica. Si pretendemos construir una plataforma cultural de excelencia, el trabajo y compromiso de todo el management debe estar centrado en la gestión de valores. Compañías como GE, 3M, P&G, Unilever, y cientos de otras, han hecho de sus valores el centro de su estrategia de éxito. Los líderes que viven con arreglo en valores lo demuestran en cada acción y decisión que toman. Ahora bien, no hay que caer en la trampa de pensar que se puede tener valores diferentes en lo personal y lo profesional. Si sus valores personales no coinciden con los de la organización para la que trabaja, seguramente es el momento de pensar en un cambio.

3 – El líder debe contar historias: hay que recuperar el valor de las experiencias; de los éxitos y los fracasos. Esto es algo poco frecuente en las presentaciones de muchos managers. Tal vez la excesiva orientación a objetivos les ha hecho olvidar el poder de las historias y la impresionante capacidad de movilizar emociones en los equipos. De hecho, no es casual que después de varios siglos de olvido, el storytelling tenga hoy un renacimiento vertiginoso como herramienta estratégica para la motivación y movilización de las personas. Creo con convicción que volver a narrar historias es uno de los grandes desafíos que todos los líderes tienen por delante. Las historias le dan sentido al presente, y al mismo tiempo, nos ayudan a pensar en el futuro.

Porqué el liderazgo del cambio puede surgir desde las bases

Pongámonos en situación: reunión de mesa chica. Cuatro managers de los pilares claves del proyecto de cambio entre los que se encuentra la gente de Capital Humano y Comunicación. Repasamos los objetivos y las principales barreras y oportunidades del proyecto. Acto seguido llega la primera declaración de inconsistencias. Alguien dice: “esto es imposible si no contamos con el total apoyo y alineamiento de todos los mandos medios y la Dirección”. El debate entonces cambia el eje hacia las limitaciones de relacionamiento y comunicación que tienen muchos de los gerentes, jefes y directores de la compañía. Después de 2 horas la conclusión es que “se va a poner difícil conseguir que los líderes de la organización prediquen con el ejemplo”. Y entonces llega la contra propuesta en forma de pregunta: ¿qué pasaría si en lugar de depositar todas las oportunidades en los líderes formales nos enfocamos en la distribución estratégica del liderazgo del cambio?

Con agendas extremadamente ocupadas, las primeras líneas de la organización no disponen siempre del tiempo necesario para compartir con sus colaboradores y desarrollar sus equipos en la línea que propone el cambio. En otras palabras, muchas veces la relación gerenciamiento/liderazgo de equipos se encuentra en un 70/30 con un fuerte foco administrativo. En consecuencia, el incorporar los comportamientos deseados por la organización en las líneas operativas, está más cerca del ejemplo que puede tomarse del colega que tenemos sentado a nuestro lado que del contacto frecuente con los líderes formales de la compañía.

Cada vez con más frecuencia recuerdo la gran directiva de Jack Welch cuando decía que uno debe contratar gente que comparta los valores de la compañía en lugar de intentar que los adopten. Y esto puede trasladarse al terreno de las posibilidades concretas que tenemos respecto del liderazgo del cambio.

Desarrollar un proyecto de cambio cultural tiene mucho de seguir el ejemplo del otro. Las resistencias son inevitables. Sin embargo, al ver cómo la persona que tenemos al lado es capaz de llevarlo a la práctica, el proyecto de transformación se hace más accesible, e incluso, puede resultar menos traumático. Pero para que esto suceda es necesario identificar con precisión milimétrica a los colaboradores que por su performance y rendimiento encarnan en sí mismos los patrones de comportamientos que se busca institucionalizar. Lo que debemos buscar es crear una red de agentes de cambio que por su propia naturaleza podrán liderar el proyecto desde la base.

Por supuesto, el sponsorship de la iniciativa estará necesariamente puesto en la Dirección y el equipo de managers de la compañía. Pero el día a día de la ejecución encontrará su principal correlato en las acciones y ejemplos que otorguen los miembros de la red de agentes de cambio.

En efecto, al compartir la mayor parte del día con la mayoría de sus colegas, ellos son quienes pueden convertirse en el ejemplo a seguir, y los principales embajadores del proyecto, no ya desde una perspectiva puramente aspiracional e inspiracional (lugar que ocupan los líderes formales), sino desde un plano táctico y posible en la práctica.

El top management de la organización deben motivar a la red de agentes de cambio, impulsar el esfuerzo y el compromiso con el proyecto, y ser consultores de liderazgo para su gente.

Cómo alinear la cultura, subculturas y valores organizacionales 

Ahí estás. Llegó el gran día. Todo el esfuerzo y la preparación previa que realizaste te llevó a la compañía de tus sueños. Justo ahí, en el hall central de una firma de miles de millones de dólares, se te viene a la cabeza la pregunta más incómoda de todas ¿Qué hago acá?

Ya pasaron unas pocas semanas, y para cuando ya casi resolviste tu duda existencial, te das cuenta que una cosa es la compañía y otra las marcas que opera. Sí. La cultura del grupo no tiene nada que ver con los comportamientos culturales de sus marcas. Y en ese momento empieza la batalla intelectual ¿debo ser conservador como X?¿hay que ajustarse a la innovación continua como Y? ¿Lo mejor es correr grandes riesgos como hacen los de Z?

La cultura define el cómo se hacen las cosas en una organización. También sabemos que dentro de cualquier compañía existen subculturas. Sin embargo, el problema surge cuando las subculturas ganan tanta fuerza que comienzan a generar tensiones internas, debilitando la matriz cultural mayor y volviéndola inestable. En otras palabras, cuando las subculturas de las marcas que integran una compañía empieza a chocar contra la cultura del grupo, los empleados experimentan inconsistencias organizacionales que repercuten directamente sobre el clima interno y el sentido de pertenencia, para finalmente impactar sobre la productividad de los colaboradores y los resultados del negocio. ¿Pero es posible evitar esto?

Personalmente no creo que sea necesario hacer triunfar una por sobre las otras. Las tensiones culturales pueden ser positivas en muchos sentidos, aunque quizás, los más destacados sean la posibilidad de tomar la mejor de cada una y volverlos vectores de comportamientos esperados para toda la organización, para luego crear una nueva cultura. Pero, aún, si esto no fuese posible, toda subcultura conserva en su identidad patrones culturales de la compañía matriz. El desafío está en encontrar sus huellas, y ponerlas explícitamente de manifiesto mediante acciones de comunicación que den cuenta de la coherencia interna entra la cultura y las subculturas.

Para todos es mucho más simple ver y comprender lo que está en la superficie de nuestra experiencia, que bucear por los sentidos profundos que las cobijan. Por esto es que se vuelve necesario poner en evidencia las relaciones profundas que hay entre la cultura y las subculturas organizacionales. Hoy, gracias a los avances en el terreno de las neurociencias, sabemos que sólo somos capaces de procesar una idea por vez, y que nuestro cerebro puede identificar de 4 a 7 signos al mismo tiempo. Y esto nos lleva al punto crucial de la cultura que es el tema de los valores.

Muchas compañías experimentan hoy el gran desafío de alinear las subculturas de marca con la cultura corporativa. Compras, fusiones, alianzas estratégicas, y todas las variantes posibles que hacen que un negocio se cruce con otro, confluyen en un entramado complejo que muchas veces es difícil de superar. Claro está que gran parte de ellas forjaron su propio camino de diferenciación como parte de su estrategia general de negocio. Sin embargo, hay un importante número de compañías que luego de años de fomentar las diferencias, desean hoy mostrarse bajo un paraguas único de valores.

El máximo enfrentamiento que se obtiene del choque entre subculturas y la cultura de grupo, es la sobreabundancia de valores. De las organizaciones que he tenido oportunidad de conocer en profundidad, cerca del 70% de los colaboradores es incapaz de reconocer los valores corporativos en relación a los valores de las marcas para las que trabajan. Peor aún, muchas veces les cuesta trabajo identificar la correlación entre unos y otros. En mi experiencia, esto sucede porque hay una ausencia explícita de los valores transversales clave de la organización, con independencia de las subculturas que operan.

Hallar una línea directriz común para toda la organización es un proceso complejo de identificación de vectores culturales compartidos. Sin embargo, una vez que se encuentran pueden trabajarse para que se conviertan en valores compartidos. Pero ¿Cómo hacer para no caer nuevamente en la sobre declaración de valores?

Partiendo de la capacidad de nuestro cerebro para procesar información, creo que lo ideal es tener tres vectores. La historia universal respalda en alguna medida esta posibilidad. Por ejemplo, Abraham Lincoln acuñó la tríada de “gobierno del pueblo, por el pueblo y para el pueblo”, el cristianismo forjo su dogma “en el nombre del Padre, el Hijo, y Espíritu Santo”, los árabes nos legaron el “tener un hijo, sembrar un árbol, y escribir un libro”, los franceses “libertad, igualdad, y fraternidad”, los orientales “cuerpo, mente, y alma”, y así podemos seguir hasta cansarnos de enunciar tríadas.

Lo más interesante de las tríadas es que existen grandes probabilidades de que todas estás sean recordadas por cualquier persona, aunque su contacto con ellas así sido ocasional. Aún más, casi con seguridad, todos le damos un sentido prácticamente unilateral a cada una de ellas.

Estamos preparados conscientemente para entender lo simple, e inconscientemente para procesar lo complejo. Por esto, creo que superar la tensión entre la cultura organizacional y las subculturas de las marcas puede ser posible mediante la identificación y desarrollo de tres valores clave para toda la organización. Habiéndolos definido e internalizado en los colaboradores, cada subcultura podrá conservar sus propios modos de hacer, pero siempre tendrá presente que son parte de una red organizacional mayor que pueden identificar con claridad. Y esto, sin dudas, contribuye a crear un mejor vínculo de identificación con la compañía, fortalece en clima laboral, y contribuye a mejorar la productividad de los equipos.