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Las 3E de la gestión en procesos de cambio

Uno de los desafíos más complejos de todo líder es llevar a su máxima expresión el desarrollo organizacional. Las mejores compañías del mundo saben desde hace tiempo que esto repercute directamente sobre los resultados del negocio. En el camino por alcanzar el máximo potencial, los procesos de cambio cultural están a la orden del día. Para lograrlo, los principales referentes organizacionales deben encontrar un justo equilibrio en la gestión de las 3E de su función: estrategia, expectativas, y entusiasmo.

La gestión de la estrategia está relacionada con el timing en que cada una de las etapas del proyecto organizacional debe llevarse a cabo para garantizar el logro de los objetivos. La atención permanente a los movimientos y desvíos internos y del contexto se transforman así en uno de los principales focos de supervisión. Si la estrategia implementada es poderosa, seguramente irá acompañada de una gran visión de futuro que inspirará a los equipos a desarrollar su máximo potencial para alcanzar la meta.

El segundo eje es la gestión de las expectativas de todos los colaboradores. Cuando una organización busca sacar lo mejor de sí misma el camino siempre es sinuoso. Los buenos líderes conocen la manera de administrar los logros, los hitos, y los desafíos de cada etapa del proyecto. Esta es una competencia clave para la gestión. Sostener un nivel adecuado de expectativas en los equipos es, quizás, uno de los determinantes más significativos del avance continúo del plan. Más allá de las resistencias que todo cambio inaugura, siempre existe una importante cantidad de colaboradores que ven el proyecto como una oportunidad para ser tomada, y están dispuestos a poner toda su energía al servicio del proyecto. Y esto nos lleva a la tercera E del artículo.

Gestionar el entusiasmo es tal vez la más compleja de las competencias a las que un líder debe enfrentarse. ¿Cómo es posible dosificar la energía que se invierte sobre el cambio?¿Cómo hace un líder para mantener un equilibrio justo y necesario entre la prisa por alcanzar los resultados deseados, y los desafíos que propone la transformación cultural? Las respuestas no son simples, y mucho menos la ejecución. Pero gestionar la energía y el ímpetu que muchos de los colaboradores depositarán sobre el proyecto es una necesidad ineludible del proceso. Conseguir un flujo constante de entusiasmo durante todo el tiempo que lleve el cambio es crucial para alcanzar los objetivos. Y como sabemos, el camino no es lineal. Por el contrario, presenta constantemente avances y contra marchas que pueden frustrar el ánimo de nuestros colaboradores.

Muchas organizaciones comienzan sus proyectos de cambio cultural con gran energía, pero ésta se va disipando en el camino a la transformación. Los vaivenes del proceso y la gestión de lo cotidiano muchas veces consumen la esperanza y la voluntad del cambio. Y es que, ciertamente, las organizaciones no pueden “parar la pelota” para dedicarse exclusivamente a cambiar. De aquí la importancia de gestionar el entusiasmo, haciendo que las fuerzas directrices que inauguraron el cambio no mueran en el día a día de la organización.

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Hacé de tu proyecto de cambio cultural una experiencia épica

Para entender el valor de lo épico frente al cambio cultural, les propongo que antes nos hagamos algunas preguntas que, por más triviales que parezcan, nos conducen a pensar y reflexionar sobre cómo funciona nuestro cerebro frente a la conquista y la superación.

Entonces, ¿Qué nos atrae de películas como Ben-hur, Troya, o El Señor de los Anillos? ¿Por qué nos estremecemos cuando escuchamos bandas de sonido con música épica? ¿Cómo es que un juego como Halo 3, reúne a más de un millón de personas online por noche para combatir contra alienígenas que quieren destruir humanidad? ¿Por qué los discursos políticos tienen esa impronta de comandante llamando a la guerra? La respuesta es simple: lo épico nos moviliza, y nos llena de coraje para hacer frente a cualquier desafío. Nos apasionan las historias de vencedores, los grandes relatos, las conquistas de lo imposible. Y tal vez, esto sea lo que tienen en común cientos de organizaciones que, como el ave fénix, pudieron resurgir de las cenizas.

Sabemos que los procesos de cambio no son simples. También sabemos que lo que define el éxito del proyecto es la capacidad que tengamos para involucrar a todos los colaboradores en la batalla contra lo instituido. Porque en definitiva, la lucha por transformar la realidad se presenta como la batalla entre la cultura que tenemos y la que deseamos.

Sin ir más lejos, recuerdo la historia de Sullair Argentina. Una compañía que emprendió una transformación épica frente a la crisis económica de 2000. Las opciones eran simples: rendirse o reinventar la compañía. La elección fue enfrentarse a todos los pronósticos financieros, y salir a conquistar mercados. El coraje y la valentía que demostraron todos sus empleados para hacer frente a la crisis, sumado al liderazgo absoluto del CEO y su equipo gerencial, hizo que Sullair sea hoy una compañía de excelencia. Nadie se asustó frente  al recorte de salarios, las jornadas extendidas, la suspensión de las vacaciones, y otras medidas poco agradables. Por el contrario, todo el equipo fue hacia la conquista del cambio. ¿Por qué? Porque estaban seguros de que lo que estaban haciendo. Estaban haciendo historia. Una historia que más de una década después, llena de orgullo a todos los empleados.

Todo proceso de cambio requiere de esfuerzos, tiempo y coraje para enfrentar las turbulencias de la transformación. Y muchas compañías, aún creen que el camino al éxito está marcado sólo por la capacitación y la sobresaturación de mensajes para el cambio. Lo que no logran ver es que la transformación exige presentar una batalla realmente inspiradora y que valga la pena . Un escenario donde cada colaborador sienta que está aportando a una gran causa, a un cambio que siente como propio, y que lo haga verse como protagonista de esa historia.

Cuando logramos llevar un proyecto de cambio cultural a una realidad épica, no sólo estamos movilizando los sentidos más primarios de nuestra naturaleza. También le estamos dando la oportunidad, a todos nuestros colaboradores, de hacer historia.

Hay que entender que siempre se puede pedir un esfuerzo extra para el cambio. Pero esa energía adicional que se requiere debe tener un fin altamente inspirador, que vaya más allá del aquí y ahora, a de una simple cuestión de tendencias.

Todos los que de una manera u otra participamos de la vida organizacional, estamos dispuestos a entregar nuestra energía e inteligencia a los proyectos de cambio. La clave está entonces en vehiculizar esto hacia una gran conquista. Una conquista que marque la historia, donde cada uno es un protagonista indiscutido.

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Por qué la comunicación interna debe gestionar la cultura organizacional

Hasta hace no mucho tiempo atrás, hablar de comunicación interna era sinónimo de flujos de información operativa. Recién en los 90’s comenzó a darse una tendencia sostenida hacia la circulación de información de corte estratégico, y mucho más recientemente, algunos pocos audaces nos dimos a la aventura de pensar la comunicación interna como una herramienta de gestión estratégica de la cultura organizacional.

De hecho, estamos asistiendo a la inauguración de una etapa en la proyección evolutiva de nuestro campo de acción. Hoy hablar de comunicación interna es pensar en los “cómos y para qués” de los modos de  hacer de las organizaciones, las conversaciones que tienen lugar dentro de ellas, y los tamices que actúan en la significación de los distintos mensajes que circulan.

Creo que la nueva era de la comunicación interna tendrá como una de sus más grandes responsabilidades, crear las condiciones culturales para que la organización pueda avanzar con orgullo y eficiencia hacia su gran propósito. A propósito de esto, me gustaría compartir con ustedes tres puntos clave, que considero, pueden servir para pensar y gestionar hoy la comunicación interna de mañana.

  • La comunicación interna trans-forma y viraliza los comportamientos organizacionales: las culturas en cualquiera de sus manifestaciones son dinámicas. Entonces la comunicación interna asume el compromiso de ser formadora y transformadora de la realidad y de los modos de hacer de una organización. La gestión estratégica de estos elementos culturales, forja las bases mínimas y necesarias para que los comportamientos de los colaboradores sea coherente con la misión, la visión, y los valores.

En el futuro, deberemos gestionar las conversaciones internas con el firme objetivo de obtener la máxima coherencia posible entre el propósito organizacional y las conductas de los principales embajadores: los empleados. Conseguir altos indicadores de coherencia favorecerá la creación de un vínculo emocional entre colaboradores y organización, logrando en el mejor de los casos, que estos asuman como propio el propósito corporativo, incrementen su sentido de pertenencia, y sientan orgullo por trabajar con arreglo a los objetivos organizacionales.

2 – La comunicación interna favorece el desarrollo de liderazgos: hoy las competencias de liderazgo están a la orden del día, pero hasta hace no mucho tiempo atrás, hablar de liderazgo era hacer referencia a una responsabilidad que sólo le cabía a los principales actores de la pirámide organizacional. Ser líder estaba atado al cargo.

En las organizaciones del mañana el liderazgo deberá ser un factor actitudinal de cada uno de los colaboradores, y será el determinante absoluto del éxito o fracaso de los objetivos organizacionales. Es por esto que la comunicación interna tiene dentro de sus principales desafíos, favorecer y fortalecer el liderazgo personal.

Para esto, el principal desafío será desarrollar la capacidad organizacional para fortalecer los espacios de escucha activa de los colaboradores. Escuchar activamente es crucial para multiplicar las inteligencias que existen en toda organización. Abrir foros de discusión, espacios de germinación de ideas transversales, redes de facilitadores, o cualquier otro tipo de iniciativas para fomentar la escucha, serán la piedra angular para desarrollar las capacidades de liderazgo del equipo organizacional.

3 – La comunicación interna crea culturas de alto desempeño: y es que las culturas de alto desempeño se caracterizan por un alto grado de participación de los colaboradores en la definición de los objetivos organizacionales, y por un gran sentido de identificación y pertenencia.

Esto sólo será posible cuando las personas se sientan altamente valoradas e impulsadas a desarrollar su máximo potencial, no por obligación, sino por convicción. Y para lograr esto, cada colaborador necesita saber con claridad qué se espera de él, cuáles son los comportamientos organizacionales deseados, cuál es el propósito al que está aportando su energía, tiempo e inteligencia. Todo esto en el marco de un verdadero facultamiento de su liderazgo como personas capaces de agregar valor a la organización.

Entonces, la comunicación interna tiene la responsabilidad de facilitar los medios y las conversaciones necesarias para desarrollar todo el potencial de las personas que trabajan en las organizaciones, y generar las condiciones necesarias para crear un círculo virtuoso sobre la cultura corporativa.

Malcom Gladwell escribía, allá por el 2000, que para viralizar una idea se necesitan al menos 3 intervenciones: la de los conectores, la de los expertos, y la de los vendedores. La pregunta entonces es ¿qué rol queremos y podemos asumir para llevar a la comunicación interna como herramienta de gestión estratégica de la cultura organizacional?

 

 

El siguiente paso para la comunicación interna

Por favor respiren. Tomen aire. Exhalen. Ahora los invito a hacer una reflexión ¿Por qué aún hoy, en los años dorados de la modernidad líquida, cuando hablamos de comunicación interna (CI) se nos viene a la mente el paradigma instrumentalista? ¿Cómo es posible que en estos tiempos, los planes estratégicos de CI continúen teniendo sus tácticas más destacadas sobre los canales formales? La respuesta sin duda es compleja, pero me gustaría compartir con ustedes tres indicadores que, en mi experiencia, podrían ayudarnos a pensar sobre el tema.

 Tres puntos para pensar el futuro

El primero de ellos considero que proviene de la adolescencia de la práctica organizacional en CI. En efecto, el interés por trabajar profesionalmente los campos simbólicos internos de las organizaciones tiene poco más de 30 años de desarrollo. Y como siempre, partiendo del plano teórico, para recién entrar en la práctica concreta en los últimos 20 años de la mano de unos pocos líderes innovadores y pioneros en el campo del management del nuevo milenio.

Sin ir más lejos, los últimos estudios en la materia, muestran un escenario complejo de valoración real del aporte estratégico que la comunicación interna tiene para brindar a las organizaciones. A modo de ejemplo, el último informe diagnóstico “Radiografía de la CI en la Argentina” realizado  por los colegas de BW, da cuenta de que sólo el 29,5% de los responsables de Comunicación Interna tienen una formación académica de base en Comunicación. Además, cerca del 65% de las áreas de CI reconoce como principal función la gestión de medios y generación de contenidos. Con este escenario, resulta sencillo imaginar porque aún seguimos parados sobre una visión instrumental.

El segundo punto es la ausencia de espacios formales que impulsen una práctica real de la escucha activa en las organizaciones. Desde AB Comunicaciones hemos realizado alrededor de 40 diagnósticos de comunicación interna y cultura organizacional en compañías de primera línea, nacionales e internacionales, y puedo afirmarles que 8 de cada 10 colaboradores piden, desde hace ya bastante tiempo, trabajar más sobre la comunicación interpersonal. Y en este sentido la CI en las organizaciones tiene que superarse.

Los planes estratégicos de comunicación siguen atados en un 80/20 a la difusión de información por distintos canales, pero hay una gran desatención de los espacios de comunicación cara a cara. Por supuesto, existen muchas y valiosas iniciativas al respecto, pero es función de la CI desarrollar estos espacios y volverlos más participativos y democráticos. Aún hoy tenemos la deuda de equilibrar la balanza entre difusión y comunicación. De otro modo, estaremos sosteniendo por acción u omisión, una posición instrumental sobre el valor estratégico de la comunicación interna para el desarrollo organizacional.

De hecho, si nos ponemos a revisar el desarrollo de canales, podemos encontrar desde el tradicional house organ, hasta aplicaciones móviles para vehiculizar los mensajes que las compañías quieren llevar a sus colaboradores. Y sin embargo, la necesidad de desarrollar espacios de diálogo interpersonal sigue tan presente como antes. En algún punto de la práctica, la mediatización comunicacional se olvidó de dar paso al sentido último de la acción: comunicarnos.

El tercer y último punto es el que nos viene ocupando desde hace años en lo personal como en lo profesional. Se trata de la coherencia y la ética de nuestra función como comunicadores internos.

Sin lugar a dudas, toda la sociedad está reclamando a viva voz que sus líderes hagan lo que predican. Y esta realidad no escapa al mundo organizacional. De hecho pasamos la mayor parte de nuestro tiempo de vigilia dedicadas al trabajo. Y en este sentido, hoy continúo viendo con preocupación cómo se invierte en discursos y canales que no se condicen con la realidad organizacional. Entonces, aún hoy pretendemos que la comunicación interna siga siendo una herramienta de persuasión instrumental ejecutada desde la visión acotada de los canales. Creo que tenemos una gran obligación ética en este punto, y es la de fomentar espacios de reflexión organizacional con líderes, mandos medios, y colaboradores de base que pongan en juego las tensiones existentes entre el decir y el hacer, para construir opciones superadoras.

¿Cuál es el siguiente paso de la comunicación interna?

Todos los que aportamos de alguna u otra manera a este campo, tenemos como deber ayudar a las organizaciones a superar el paradigma instrumental que se le ha impuesto a la comunicación interna. Habremos logrado avanzar en esta tamaña aventura cuando nos encontremos diseñando planes estratégicos de CI donde la relación canales/comunicación interpersonal se equilibre, garantizando la coherencia entre los discursos y los hechos, fomentando la escucha activa en todos los niveles de la organización, y por supuesto, midiendo con indicadores concretos el aporte de valor estratégico que la CI crea para alcanzar las más desafiantes visiones organizacionales.

¿Ustedes qué opinan? ¿Cuál es el siguiente paso?

4 grandes lecciones de los videojuegos para la cultura organizacional

Pongámonos en situación. Comienza el momento mágico en que tomamos el joystick, se enciende la Xbox, PS, Wii, o la Atari, no importa. Lo único que importa en ese momento es jugar. Nos sumergimos profundamente en el juego y ponemos el 110% de nuestra energía e inteligencia en lograr el objetivo final. ¿Por qué nos cuesta más lo mismo cuando se trata de nuestra cultura organizacional?

Los juegos nos comprometen con algo muy intrínseco en cada uno. Ponen a prueba nuestra capacidad estratégica, nuestra resistencia al fracaso, la paciencia, y en definitiva, nuestro orgullo propio. Porque seamos honesto, nadie se vanagloria de no llegar al final del Call of Duty, o cerrar la historia en Watchdogs. Siempre, siempre queremos ganar. Y es ahí donde creo que los videojuegos actúan para sacar el máximo esfuerzo y el mayor compromiso.

Por esto, estoy seguro de los videojuegos pueden enseñarnos al menos 4 lecciones de valor para la gestión de la cultura corporativa y la creación de equipos de alto desempeño.

1 – Perseguir pequeños objetivos que contribuyen al éxito general: si algo caracteriza a los videojuegos es que siempre tenemos un objetivo claro y que, a priori, parece muy simple de alcanzar. “Cruzar el río”, “únete con tu escuadrón”, “interactúa con los vecinos”, son algunos de las pequeñas conquistan que tenemos que alcanzar. Y eso es precisamente lo que nos motiva. Suenan simples, fáciles, aunque después nos demos cuenta de que hablar con el señor que estaba en la otra esquina requería atravesar una calle con derrumbes, dos francotiradores, y llegar por la izquierda para que nuestro objetivo no salga huyendo y fracasemos en nuestro objetivo. Los pequeños logros claramente nos motivan porque desafian nuestro orgullo de campeón, y nos dan una recompensa inmediata: seguir avanzando en el juego. En el marco de la cultura organizacional necesitamos plantear esos simples objetivos que nos permitan ganar rápido, y dar el paso siguiente hacia la visión o gran propósito de la compañía.

2 – Saber cuándo esperar y cuando mover: los videojuegos nos proponen un ritmo particular. A veces hay que dejar que avancen otros y cubrir la retaguardia, comprobar si un personaje es agresivo o no esperando que interactúe con otro. En otras oportunidades hay que ser cabeza de lanza, asumir el riesgo y avanzar sin perder tiempo. Nuestro criterio es lo que nos permite determinar lo que haremos en cada momento, y el resultado de nuestra decisión nos dirá si hicimos o no lo correcto. Sea cuál sea el escenario, los juegos nos proponen ser pacientes, sin que esto signifique no hacer nada.

3 – Siempre se puede volver y aprender del fracaso: sin duda una de las mejores maravillas de la vida gamer. Si nos fue mal en un objetivo, podemos volver una y otra vez a intentarlo, pero en cada oportunidad sabiendo algo nuevo que nos acerca más y más al objetivo. A veces, las situaciones que debemos superar para alcanzar el objetivo son tan complejas que, inclusive frente a nuestro orgullo, estamos dispuestos a fracasar para poder comprender cómo avanzar. Esta es una gran deuda de la gestión de los intangibles culturales: debemos darnos la posibilidad de fracasar. Si la innovación y la disrupción son la regla, tomemos con seriedad la posibilidad de fracasar, porque en el peor de los casos, habremos aprendido algo nuevo.

4 – Cooperar con otros: y es una de las más grandes conquista del mundo de los videojuegos, porque hoy se juega en red. Y jugar en red significa escuchar a otros, colaborar con ellos por un objetivo común, y aprender juntos. De hecho, con sólo buscar algún foro gamer de referencia, Google nos devuelve más de 1,7 millones de resultados. La cooperación es innata en el hombre, y esto debe explotarse con urgencia en aquellas culturas organizacionales donde, aún hoy, prevalece el individualismo como regla. Cooperando, se consigue más porque se aprende más, y las fuerzas se sinergizan con los objetivos.

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