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Tres aproximaciones que podrían hacer del cambio organizacional un juego

Según mi propia intuición, el 99,9% de los mortales compartimos algo en común: no nos gusta perder. Ok, el dato no vale a efectos estadísticos, pero seamos sinceros ¿quién está dispuesto a perder con gusto? Creo que nadie. Sólo unos pocos se entregan a la derrota y, seguramente, lo hacen con gran desesperación y angustia. El resto siempre busca ganar, o al menos, no perder.

La mayoría de los procesos de cambio concentran mucho la atención en impartir cursos, talleres, y todo tipo de capacitaciones para todas las líneas del organigrama. Y la gran verdad de todo esto es que sólo 3 de cada 10 cambios organizacionales llegan a ser exitosos. El resto pierde en el intento.

Entonces, ¿qué es lo que hace que miles de personas se embarquen en la aventura de crear un cambio organizacional y repitan, una y otra vez, un modelo de transformación que sólo garantiza una taza de éxito del 30%? Es probable que la causa principal sea la ilusión de ganar la guerra contra las resistencias del cambio. Sin embargo, creo que en el esfuerzo se han olvidado que algo tan serio como un cambio cultural, requiere más de una estrategia de juego que de un corpus fantástico de tácticas motivacionales.

Gracias a John Nash podemos calcular matemáticamente las mejores probabilidades de éxito para todas las partes involucradas en el proceso de jugar al cambio. Y aquí es donde volvemos al inicio de este post.  Si planteamos el cambio organizacional como un juego, las personas estarán más predispuestas a poner todo su empeño en lograr el triunfo ¿Por qué? Simplemente porque no estamos preparados para perder, y en todo juego, el objetivo último es ganar.

Pensemos  por un minuto en otros ámbitos de la realidad corporativa. Las estrategias de negociación win-win, o las “nuevas” tendencias hacia las organizaciones holocráticas sólo guardan detrás de sí un único secreto para su éxito: al emplearlas la premisa es que nadie pierde.

Desde chicos jugamos para ganar, para distendernos, para permitirnos soñar y fantasear en triunfo legendarios, románticos, épicos. Y esos recuerdos quedan grabados en nuestro cerebro, dispuestos a reactivar una inyección potente de dopamina, oxitocina y adrenalina que nos impulsan a buscar el éxito en la misión.

Abordar el cambio cultural como un juego supone un cambio de paradigma donde cada participante buscará alcanzar la victoria en la parte del juego que le toca, al tiempo que necesita del éxito de los otros participantes para alcanzar la gloria final.

El estudio del cambio cultural desde una perspectiva de juego es un tema apasionante y con unos límites muy difusos al día de hoy. No obstante, hay al menos tres cosas que hemos aprendido y que me gustaría compartir con ustedes:

1 – Cuando jugamos aprendemos: ciertamente no es una novedad. Es que cuando una persona se dispone a jugar, la partida se torna una cosa sería. Los niveles de concentración y dedicación que se ponen al momento de jugar, son por lejos muy superiores a los que el común de nosotros empleamos frente a un contenido teórico o algún caso de éxito ajeno. El ser protagonistas del juego nos coloca en situación de aprendizaje continuo, a través de la toma de decisiones, los aciertos y errores. Y por sobre todas las cosas, nos pone en modo “indestructible” (o God Mode para los fanáticos de las consolas), llevándonos con todo el esfuerzo posible hacia la victoria.

2 – Es más fácil jugar cuando se pueden identificar los roles y ganancias personales: es parte del mismo principio de no aceptación de la derrota. Imagínense un mundo donde todos estuviésemos dispuestos a perder en lugar de estar dispuestos a ganar. Lo cierto es que saber cuál es el rol y la misión que debe conquistar cada participante del cambio, es la base fundamental para inspirar la toma del desafío. De este modo, las personas logran reconocerse victoriosas individualmente para luego sentir el orgullo de sentirse parte de la gloria colectiva. Saber qué gana cada uno en el juego desde el lugar que ocupa es crucial para el compromiso de los participantes.

3 – Lo más complejo es hackear la mente: y es que plantear el cambio como un juego genera resistencias de las más profundas. La mayoría de las personas no llegan a comprender lo extremadamente serio que puede ser comprometerse con un juego. Tal vez la mejor estrategia sea comenzar por definir y comunicar la parte más racional del juego: jugadores, roles, reglas, premios y castigos, objetivos, misiones. Como hoy sabemos de la mano de las neurociencias, nuestro cerebro aprende y actúa más desde lo emocional que desde lo racional. En consecuencia, el juego puede ser en sí mismo la mejor manera de hackear la mente y la cultura de una organización.

Ustedes qué dicen ¿estamos preparados para jugar al cambio, o estamos más cercanos a que los procesos de cambio sigan jugando con nosotros?

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Porqué el liderazgo del cambio puede surgir desde las bases

Pongámonos en situación: reunión de mesa chica. Cuatro managers de los pilares claves del proyecto de cambio entre los que se encuentra la gente de Capital Humano y Comunicación. Repasamos los objetivos y las principales barreras y oportunidades del proyecto. Acto seguido llega la primera declaración de inconsistencias. Alguien dice: “esto es imposible si no contamos con el total apoyo y alineamiento de todos los mandos medios y la Dirección”. El debate entonces cambia el eje hacia las limitaciones de relacionamiento y comunicación que tienen muchos de los gerentes, jefes y directores de la compañía. Después de 2 horas la conclusión es que “se va a poner difícil conseguir que los líderes de la organización prediquen con el ejemplo”. Y entonces llega la contra propuesta en forma de pregunta: ¿qué pasaría si en lugar de depositar todas las oportunidades en los líderes formales nos enfocamos en la distribución estratégica del liderazgo del cambio?

Con agendas extremadamente ocupadas, las primeras líneas de la organización no disponen siempre del tiempo necesario para compartir con sus colaboradores y desarrollar sus equipos en la línea que propone el cambio. En otras palabras, muchas veces la relación gerenciamiento/liderazgo de equipos se encuentra en un 70/30 con un fuerte foco administrativo. En consecuencia, el incorporar los comportamientos deseados por la organización en las líneas operativas, está más cerca del ejemplo que puede tomarse del colega que tenemos sentado a nuestro lado que del contacto frecuente con los líderes formales de la compañía.

Cada vez con más frecuencia recuerdo la gran directiva de Jack Welch cuando decía que uno debe contratar gente que comparta los valores de la compañía en lugar de intentar que los adopten. Y esto puede trasladarse al terreno de las posibilidades concretas que tenemos respecto del liderazgo del cambio.

Desarrollar un proyecto de cambio cultural tiene mucho de seguir el ejemplo del otro. Las resistencias son inevitables. Sin embargo, al ver cómo la persona que tenemos al lado es capaz de llevarlo a la práctica, el proyecto de transformación se hace más accesible, e incluso, puede resultar menos traumático. Pero para que esto suceda es necesario identificar con precisión milimétrica a los colaboradores que por su performance y rendimiento encarnan en sí mismos los patrones de comportamientos que se busca institucionalizar. Lo que debemos buscar es crear una red de agentes de cambio que por su propia naturaleza podrán liderar el proyecto desde la base.

Por supuesto, el sponsorship de la iniciativa estará necesariamente puesto en la Dirección y el equipo de managers de la compañía. Pero el día a día de la ejecución encontrará su principal correlato en las acciones y ejemplos que otorguen los miembros de la red de agentes de cambio.

En efecto, al compartir la mayor parte del día con la mayoría de sus colegas, ellos son quienes pueden convertirse en el ejemplo a seguir, y los principales embajadores del proyecto, no ya desde una perspectiva puramente aspiracional e inspiracional (lugar que ocupan los líderes formales), sino desde un plano táctico y posible en la práctica.

El top management de la organización deben motivar a la red de agentes de cambio, impulsar el esfuerzo y el compromiso con el proyecto, y ser consultores de liderazgo para su gente.

Cómo alinear la cultura, subculturas y valores organizacionales 

Ahí estás. Llegó el gran día. Todo el esfuerzo y la preparación previa que realizaste te llevó a la compañía de tus sueños. Justo ahí, en el hall central de una firma de miles de millones de dólares, se te viene a la cabeza la pregunta más incómoda de todas ¿Qué hago acá?

Ya pasaron unas pocas semanas, y para cuando ya casi resolviste tu duda existencial, te das cuenta que una cosa es la compañía y otra las marcas que opera. Sí. La cultura del grupo no tiene nada que ver con los comportamientos culturales de sus marcas. Y en ese momento empieza la batalla intelectual ¿debo ser conservador como X?¿hay que ajustarse a la innovación continua como Y? ¿Lo mejor es correr grandes riesgos como hacen los de Z?

La cultura define el cómo se hacen las cosas en una organización. También sabemos que dentro de cualquier compañía existen subculturas. Sin embargo, el problema surge cuando las subculturas ganan tanta fuerza que comienzan a generar tensiones internas, debilitando la matriz cultural mayor y volviéndola inestable. En otras palabras, cuando las subculturas de las marcas que integran una compañía empieza a chocar contra la cultura del grupo, los empleados experimentan inconsistencias organizacionales que repercuten directamente sobre el clima interno y el sentido de pertenencia, para finalmente impactar sobre la productividad de los colaboradores y los resultados del negocio. ¿Pero es posible evitar esto?

Personalmente no creo que sea necesario hacer triunfar una por sobre las otras. Las tensiones culturales pueden ser positivas en muchos sentidos, aunque quizás, los más destacados sean la posibilidad de tomar la mejor de cada una y volverlos vectores de comportamientos esperados para toda la organización, para luego crear una nueva cultura. Pero, aún, si esto no fuese posible, toda subcultura conserva en su identidad patrones culturales de la compañía matriz. El desafío está en encontrar sus huellas, y ponerlas explícitamente de manifiesto mediante acciones de comunicación que den cuenta de la coherencia interna entra la cultura y las subculturas.

Para todos es mucho más simple ver y comprender lo que está en la superficie de nuestra experiencia, que bucear por los sentidos profundos que las cobijan. Por esto es que se vuelve necesario poner en evidencia las relaciones profundas que hay entre la cultura y las subculturas organizacionales. Hoy, gracias a los avances en el terreno de las neurociencias, sabemos que sólo somos capaces de procesar una idea por vez, y que nuestro cerebro puede identificar de 4 a 7 signos al mismo tiempo. Y esto nos lleva al punto crucial de la cultura que es el tema de los valores.

Muchas compañías experimentan hoy el gran desafío de alinear las subculturas de marca con la cultura corporativa. Compras, fusiones, alianzas estratégicas, y todas las variantes posibles que hacen que un negocio se cruce con otro, confluyen en un entramado complejo que muchas veces es difícil de superar. Claro está que gran parte de ellas forjaron su propio camino de diferenciación como parte de su estrategia general de negocio. Sin embargo, hay un importante número de compañías que luego de años de fomentar las diferencias, desean hoy mostrarse bajo un paraguas único de valores.

El máximo enfrentamiento que se obtiene del choque entre subculturas y la cultura de grupo, es la sobreabundancia de valores. De las organizaciones que he tenido oportunidad de conocer en profundidad, cerca del 70% de los colaboradores es incapaz de reconocer los valores corporativos en relación a los valores de las marcas para las que trabajan. Peor aún, muchas veces les cuesta trabajo identificar la correlación entre unos y otros. En mi experiencia, esto sucede porque hay una ausencia explícita de los valores transversales clave de la organización, con independencia de las subculturas que operan.

Hallar una línea directriz común para toda la organización es un proceso complejo de identificación de vectores culturales compartidos. Sin embargo, una vez que se encuentran pueden trabajarse para que se conviertan en valores compartidos. Pero ¿Cómo hacer para no caer nuevamente en la sobre declaración de valores?

Partiendo de la capacidad de nuestro cerebro para procesar información, creo que lo ideal es tener tres vectores. La historia universal respalda en alguna medida esta posibilidad. Por ejemplo, Abraham Lincoln acuñó la tríada de “gobierno del pueblo, por el pueblo y para el pueblo”, el cristianismo forjo su dogma “en el nombre del Padre, el Hijo, y Espíritu Santo”, los árabes nos legaron el “tener un hijo, sembrar un árbol, y escribir un libro”, los franceses “libertad, igualdad, y fraternidad”, los orientales “cuerpo, mente, y alma”, y así podemos seguir hasta cansarnos de enunciar tríadas.

Lo más interesante de las tríadas es que existen grandes probabilidades de que todas estás sean recordadas por cualquier persona, aunque su contacto con ellas así sido ocasional. Aún más, casi con seguridad, todos le damos un sentido prácticamente unilateral a cada una de ellas.

Estamos preparados conscientemente para entender lo simple, e inconscientemente para procesar lo complejo. Por esto, creo que superar la tensión entre la cultura organizacional y las subculturas de las marcas puede ser posible mediante la identificación y desarrollo de tres valores clave para toda la organización. Habiéndolos definido e internalizado en los colaboradores, cada subcultura podrá conservar sus propios modos de hacer, pero siempre tendrá presente que son parte de una red organizacional mayor que pueden identificar con claridad. Y esto, sin dudas, contribuye a crear un mejor vínculo de identificación con la compañía, fortalece en clima laboral, y contribuye a mejorar la productividad de los equipos.

Las 3E de la gestión en procesos de cambio

Uno de los desafíos más complejos de todo líder es llevar a su máxima expresión el desarrollo organizacional. Las mejores compañías del mundo saben desde hace tiempo que esto repercute directamente sobre los resultados del negocio. En el camino por alcanzar el máximo potencial, los procesos de cambio cultural están a la orden del día. Para lograrlo, los principales referentes organizacionales deben encontrar un justo equilibrio en la gestión de las 3E de su función: estrategia, expectativas, y entusiasmo.

La gestión de la estrategia está relacionada con el timing en que cada una de las etapas del proyecto organizacional debe llevarse a cabo para garantizar el logro de los objetivos. La atención permanente a los movimientos y desvíos internos y del contexto se transforman así en uno de los principales focos de supervisión. Si la estrategia implementada es poderosa, seguramente irá acompañada de una gran visión de futuro que inspirará a los equipos a desarrollar su máximo potencial para alcanzar la meta.

El segundo eje es la gestión de las expectativas de todos los colaboradores. Cuando una organización busca sacar lo mejor de sí misma el camino siempre es sinuoso. Los buenos líderes conocen la manera de administrar los logros, los hitos, y los desafíos de cada etapa del proyecto. Esta es una competencia clave para la gestión. Sostener un nivel adecuado de expectativas en los equipos es, quizás, uno de los determinantes más significativos del avance continúo del plan. Más allá de las resistencias que todo cambio inaugura, siempre existe una importante cantidad de colaboradores que ven el proyecto como una oportunidad para ser tomada, y están dispuestos a poner toda su energía al servicio del proyecto. Y esto nos lleva a la tercera E del artículo.

Gestionar el entusiasmo es tal vez la más compleja de las competencias a las que un líder debe enfrentarse. ¿Cómo es posible dosificar la energía que se invierte sobre el cambio?¿Cómo hace un líder para mantener un equilibrio justo y necesario entre la prisa por alcanzar los resultados deseados, y los desafíos que propone la transformación cultural? Las respuestas no son simples, y mucho menos la ejecución. Pero gestionar la energía y el ímpetu que muchos de los colaboradores depositarán sobre el proyecto es una necesidad ineludible del proceso. Conseguir un flujo constante de entusiasmo durante todo el tiempo que lleve el cambio es crucial para alcanzar los objetivos. Y como sabemos, el camino no es lineal. Por el contrario, presenta constantemente avances y contra marchas que pueden frustrar el ánimo de nuestros colaboradores.

Muchas organizaciones comienzan sus proyectos de cambio cultural con gran energía, pero ésta se va disipando en el camino a la transformación. Los vaivenes del proceso y la gestión de lo cotidiano muchas veces consumen la esperanza y la voluntad del cambio. Y es que, ciertamente, las organizaciones no pueden “parar la pelota” para dedicarse exclusivamente a cambiar. De aquí la importancia de gestionar el entusiasmo, haciendo que las fuerzas directrices que inauguraron el cambio no mueran en el día a día de la organización.

Hacé de tu proyecto de cambio cultural una experiencia épica

Para entender el valor de lo épico frente al cambio cultural, les propongo que antes nos hagamos algunas preguntas que, por más triviales que parezcan, nos conducen a pensar y reflexionar sobre cómo funciona nuestro cerebro frente a la conquista y la superación.

Entonces, ¿Qué nos atrae de películas como Ben-hur, Troya, o El Señor de los Anillos? ¿Por qué nos estremecemos cuando escuchamos bandas de sonido con música épica? ¿Cómo es que un juego como Halo 3, reúne a más de un millón de personas online por noche para combatir contra alienígenas que quieren destruir humanidad? ¿Por qué los discursos políticos tienen esa impronta de comandante llamando a la guerra? La respuesta es simple: lo épico nos moviliza, y nos llena de coraje para hacer frente a cualquier desafío. Nos apasionan las historias de vencedores, los grandes relatos, las conquistas de lo imposible. Y tal vez, esto sea lo que tienen en común cientos de organizaciones que, como el ave fénix, pudieron resurgir de las cenizas.

Sabemos que los procesos de cambio no son simples. También sabemos que lo que define el éxito del proyecto es la capacidad que tengamos para involucrar a todos los colaboradores en la batalla contra lo instituido. Porque en definitiva, la lucha por transformar la realidad se presenta como la batalla entre la cultura que tenemos y la que deseamos.

Sin ir más lejos, recuerdo la historia de Sullair Argentina. Una compañía que emprendió una transformación épica frente a la crisis económica de 2000. Las opciones eran simples: rendirse o reinventar la compañía. La elección fue enfrentarse a todos los pronósticos financieros, y salir a conquistar mercados. El coraje y la valentía que demostraron todos sus empleados para hacer frente a la crisis, sumado al liderazgo absoluto del CEO y su equipo gerencial, hizo que Sullair sea hoy una compañía de excelencia. Nadie se asustó frente  al recorte de salarios, las jornadas extendidas, la suspensión de las vacaciones, y otras medidas poco agradables. Por el contrario, todo el equipo fue hacia la conquista del cambio. ¿Por qué? Porque estaban seguros de que lo que estaban haciendo. Estaban haciendo historia. Una historia que más de una década después, llena de orgullo a todos los empleados.

Todo proceso de cambio requiere de esfuerzos, tiempo y coraje para enfrentar las turbulencias de la transformación. Y muchas compañías, aún creen que el camino al éxito está marcado sólo por la capacitación y la sobresaturación de mensajes para el cambio. Lo que no logran ver es que la transformación exige presentar una batalla realmente inspiradora y que valga la pena . Un escenario donde cada colaborador sienta que está aportando a una gran causa, a un cambio que siente como propio, y que lo haga verse como protagonista de esa historia.

Cuando logramos llevar un proyecto de cambio cultural a una realidad épica, no sólo estamos movilizando los sentidos más primarios de nuestra naturaleza. También le estamos dando la oportunidad, a todos nuestros colaboradores, de hacer historia.

Hay que entender que siempre se puede pedir un esfuerzo extra para el cambio. Pero esa energía adicional que se requiere debe tener un fin altamente inspirador, que vaya más allá del aquí y ahora, a de una simple cuestión de tendencias.

Todos los que de una manera u otra participamos de la vida organizacional, estamos dispuestos a entregar nuestra energía e inteligencia a los proyectos de cambio. La clave está entonces en vehiculizar esto hacia una gran conquista. Una conquista que marque la historia, donde cada uno es un protagonista indiscutido.

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