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Esto hacen las compañías más innovadoras para impulsar la felicidad laboral de sus colaboradores

Mantener la buena vibra dentro de la organización no siempre resulta fácil. Muchas condiciones intervienen en el fenómeno del bienestar laboral. Desde situaciones tan cotidianos como las responsabilidades y objetivos individuales, hasta el modo en que nos relacionamos con los otros dentro de la compañía. Por supuesto, todo tamizado por el  estilo de vida y el horizonte de expectativas que tenga cada uno como persona, como profesional, como jugador de equipo, etc.

Muchas organizaciones han comprendido que los esfuerzos por mejorar la calidad de vida de sus colaboradores fuera de la compañía, son tan importante como las condiciones que plantean puertas adentro. Por eso, alrededor del mundo, un puñado de compañías comenzaron a tomar seriamente la promesa de equilibrar y balancear la dupla vida/trabajo de sus empleados, con un claro enfoque en su felicidad laboral.

Por supuesto, hay variables a las que no se puede atender desde una perspectiva organizacional. Sin embargo, existen otras que, desde el plano de los beneficios corporativos, pueden contribuir enormemente con el desarrollo de la felicidad de sus empleados.

Les comparto los 7 casos más destacados que, desde mi punto de vista, son dignos de conocer:

  1. Airbnb: la ganadora del Glassdoor’s Best Place to Work in 2016, les ofrece a sus colaboradores un monto anual de U$2,000 dólares para viajar y alojarse en cualquier parte del mundo donde opere la empresa.
  2. Netflix: sus colaboradores se sienten muy acompañados en uno de los acontecimientos más importantes de la vida: convertirse en padres. Netfilx permite que todos sus empleados tomen un año de licencia paga por maternidad y paternidad. Además los nuevos padres pueden retornar a su trabajo de modo full-time o part-time, y pueden hacer uso de todas las licencias que consideren necesarias durante un año.
  3. Salesforce: haciéndose eco de la vocación solidaria de sus colaboradores, Salesforce le brinda a sus empleados seis días de licencia al año para realizar acciones de voluntariado, y pone a su disposición un monto de U$1,000 dólares para que cada uno done a la organización de caridad que quiera.
  4. Spotify:  además de aplicar a la creciente tendencia de dar seis meses de licencia por paternidad y maternidad, la compañía otorga un mes extra con opciones de trabajo flexible para sus colaboradores. También, y en consonancia con la industria, ofrece la cobertura de costos por el congelamiento de óvulos y fertilización asistida.
  5. Accenture: refuerza su compromiso con la diversidad cubriendo los gastos de reasignación de género de sus colaboradores, mostrando su compromiso con la iniciativa global de LGBTQ Rights and Diversity.
  6. Epic Systems Corporation: la compañía sabe que la creatividad y el talento de su gente se desarrolla dentro como fuera de la empresa. Por eso sus colaboradores con más de 5 años de compañía, disponen de hasta cuatro semanas sabáticas pagas para que salgan a recorrer el mundo.
  7. Google: acompaña al cónyuge de  un empleado fallecido otorgándole el 50% del salario de su pareja mensualmente durante 10 años .

Por supuesto, hay muchos otros ejemplos de propuestas de valor en el mundo. Está el caso de la agencia Boggie donde se trabajo 4 días a la semana (trabajan lunes y martes, cortan los miércoles, y completan con jueves y viernes), o las iniciativas del millonario Carlos Slim con jornadas laborales de 3 días por semana. En Inglaterra, muchas organizaciones están comenzando a aplicar los días YOLO (You Only Live Once / Sólo vives una vez) donde cualquier colaborador puede tomarse un día por mes para hacer lo que quiera con su tiempo.

Creo que lo importante aquí es poder dimensionar la creciente necesidad de las compañías por fomentar la felicidad y el bienestar de sus empleados. Sentirse contenidos y cuidados por las organizaciones para las que trabajan les permite vivir una experiencias de compañía única que, sin lugar a dudas, es una de las directrices más importantes para desarrollar un equipo embajadores de la marca y su cultura corporativa.

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Seis drivers para medir la felicidad laboral y lograr mayor productividad

“Tenemos muy buen clima interno acá. De hecho mejoramos en la encuesta de clima, pero de ahí a asegurar que tenemos empleados felices hay una distancia larga. Creo que no llegamos a eso” dijo la gerente de Recursos Humano.

¿Pero por qué es importante la felicidad laboral? Porque conocer el grado de felicidad con el trabajo que tienen los colaboradores es un tema de productividad. Mientras más contentas se sientan las personas, mayor será su nivel de creatividad, innovación y rendimiento. Y claro está que no se puede confundir el clima interno con la felicidad laboral. Ser feliz en el trabajo es una resultante que trasciende todos los aspectos de la relación empleado/empleador, por el simple hecho de ser una emoción intrínseca que está determinada por distintos factores que las encuestas de clima actuales no atienden. Entonces ¿cómo podemos medir la felicidad de nuestros colaboradores?

En búsqueda de la felicidad

Pensar en las emociones de nuestros colaboradores viene de la mano del movimiento de la psicología positiva. De manera breve, la psicología positiva estudia las bases del bienestar psicológico a través de emociones positivas como la alegría, el optimismo, la creatividad, la gratitud, la sabiduría, y la resiliencia entre otras. El movimiento fue impulsado por Martin Seligman a finales de los 90 en la Universidad de Pennsylvania.

De acuerdo a Seligman, hay tres categorías de emociones positivas: las relacionadas con el pasado, las del presente y las del futuro. Las emociones positivas del pasado incluyen la satisfacción, la alegría, el orgullo y la serenidad. Las emociones positivas del futuro involucran optimismo, esperanza y confianza, y las del presente se dividen en dos categorías diferentes: los placeres que consideran por lo general algún nivel de estímulo externo, y las satisfacciones que se manifiestan en el alcanzar los objetivos por los cuales hemos trabajado, el flow, la eliminación de la timidez, y el saber administrar las emociones negativas para beneficio del objetivo personal.

Como vimos cuando compartimos algunos de los principios básicos del sistema de recompensa emocional, hay conductas y comportamientos organizacionales que favorecen al sentimiento de felicidad y compromiso. Les propongo entonces que sumemos algunos puntos más a la lista para saber qué medir cuando queremos conocer el nivel de felicidad que tienen nuestros colaboradores en el trabajo.

Los seis indicadores clave para cuantificar la felicidad laboral

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Tal vez, la parte más compleja de medir la felicidad laboral está en el abordaje metodológico y en los segmentos de análisis que serán objeto del trabajo de campo. A propósito de esto, en la encuesta de felicidad laboral que hemos diseñado con mi equipo, nos remitimos a abordar estos seis focos estratégicos de relevamiento:

Foco cognitivo: uno de los principales indicadores de un colaborador feliz en el trabajo está representado por sus ganas de aprender y desarrollarse en su actividad. La curiosidad constante y la voluntad por ganar eficiencia en su tareas es un indicio claro de alta motivación. El pensar con entusiasmo el negocio y su voluntad para proponer nuevos productos y/o procesos, son ejes clave de medición. En este sentido, un empleado feliz busca contribuir siempre a su desarrollo personal y al de la organización, obligándose con frecuencia a salir de la zona de confort. En otras palabras, la felicidad laboral tiene una gran cuota de “mejora intelectual continua” internalizada en su gente, y manifiesta en un amplio involucramiento con la compañía.

Foco emocional: como sabemos las emociones positivas son claves para el desarrollo de la felicidad. De hecho son claves incluso en la toma de decisiones más racionales. En el contexto laboral, una persona cualquiera experimenta distintos sentimientos en relación a sus logros, performance, desafíos, y fracasos. De aquí que el foco emocional es de gran importancia para medir la felicidad en el trabajo. Por supuesto, en este eje entra el grado de resiliencia que han desarrollado nuestros colaboradores en la organización. En este sentido, conocer los niveles de tolerancia al error,  perseverancia y predisposición a aprender de los aciertos y fracasos, resultan fundamentales para disponer de un mapa emocional completo, que se complementa con la capacidad de experimentar satisfacción y orgullo personal y colectivo por los logros alcanzados. Dicho de otro modo, lo que se busca medir es la pasión con la que las personas se desempeñan en la organización.

Foco apreciativo: reconocer las fortalezas individuales y colectivas es otro de los ejes de interés relevante. Sentir que uno es importante por sí mismo para la organización, y al mismo tiempo sentirse parte de un equipo extraordinario y talentoso es clave para declararse feliz en el trabajo. Los niveles de reconocimiento hacia los otros, y de los otros hacia uno mismo son esenciales para experimentar altos niveles de valoración personal y grupal. Las organizaciones más felices del mundo comparten un elevado nivel de empatía en todos sus miembros, que les permite valerse de la inteligencia emocional del equipo sin distinción de roles. Por supuesto, aquí también intervienen la apertura de los líderes, el feedback bidireccional, y el sentirse escuchado y respetado. Reuniendo estos indicadores podemos determinar los niveles de valoración positiva que operan en la compañía.

Foco colaborativo: para medir la felicidad laboral es necesario conocer los niveles de  identificación que las personas experimentan con los equipos que interactúan. Factores como la confianza, la equidad interna, la colaboración entre áreas, y el compartir objetivos comunes ayudan a elevar los niveles de compromiso con el otro y la auto-realización dentro del marco organizacional. El grado en que se experimenta la colaboración dentro de una compañía es un gran determinante para tener empleados felices.

Foco en las condiciones materiales: como se imaginarán, no todo es romance. Las estructuras materiales no puede dejarse de lado ya que son el sostén físico de las actividades que se desarrollan en las compañías. Entre otras variables, aquí se condensa la facilidad de acceso a las herramientas de trabajo óptimas y necesarias para desarrollar las tareas, las comodidades y prestaciones que ofrece el espacio de trabajo, lugares de esparcimiento, disponibilidad de salas de reunión, el orden, la limpieza, etc.  Cuando “la casa” es linda, la gente se siente a gusto y disfruta de su estancia. 

Foco compensatorio: aquí lo que se busca conocer es la percepción que tienen los colaboradores sobre las oportunidades que les presenta la compañía para desarrollarse como individuos y como profesionales. Temas referidos al salario, ascensos y promociones, flexibilidad horaria, planificación, y otras variables son objeto de análisis. Todo trabajo por definición requiere esfuerzos y sacrificios, pero al igual que cuando se practica un deporte, la recompensa por ello debe experimentarse como una satisfacción  exponencialmente superior. Conocer el nivel de conformidad compensatoria que tienen los empleados es otro indicador clave para determinar la felicidad laboral.

Medir lo felices que están nuestros colaboradores en la organización puede ser una aventura inquietante. Lo mejor es que al hacerlo, la compañía puede reconocer los principales focos motivacionales e inspiracionales de su gente para sentirse feliz, trabajar sobre ellos, y en consecuencia, llevar los niveles de productividad e innovación a su máximo potencial. ¿Te animás a medir la felicidad laboral de tu organización?

Cómo hacer que tu red social interna funcione sin morir en el intento

Más que una tendencia en comunicación interna, las herramientas sociales corporativas son hoy una realidad en América Latina.  Con Yammer a la cabeza y Social Cast siguiéndola de cerca (próximamente también estará facebook@work), las organizaciones están depositando en ellas grandes esperanzas al tiempo que luchan con la frustración de los bajos niveles de uso que registran las plataformas. En consecuencia, en este post vamos a compartir algunas iniciativas que pueden ayudarnos a superar la inevitable conclusión de que “nadie usa la plataforma social de la compañía”.

Ustedes dirán, aunque creo que nos es importante pararnos hoy sobre el “qué” implica la adopción interna de una herramienta  social. Como todos sabemos, el trasfondo conlleva un cambio cultural profundo sobre el modo y los medios en que nos comunicamos internamente en la organización. Entonces, vamos a detenernos en el “cómo” para ver algunas iniciativas útiles que pueden hacer que nuestra red social interna comience a dar los primeros pasos.

Trabajá en lo social: algunos más y otros menos, pero todos estamos familiarizados con el uso de las redes sociales como un espacio para saber (a veces demasiado) “qué es de la vida de…”. Y es que por alguna extraña razón, a las personas nos gusta mostrarnos públicamente, y nos gusta aún más ver lo que otros muestran. Sin embargo, en el marco organizacional, mostrarse no siempre está  bien visto. Y aquí es donde entra lo social como herramienta para la desinhibición. Publicar fotos de los equipos del mes, organizar concursos de fotos en vacaciones, tiempo libre, valores o cualquier otra iniciativa, contribuye a generar un alto tráfico de colaboradores por la red interna y fomenta la participación activa de la gente en la plataforma. En otras palabras, cuando estamos empezando a instalar el uso de nuestra herramienta, lo social prima por sobre lo corporativo.

Hacete fan del hashtagging: ok, no sé si existe este gerundio, pero el caso es que utilizar hashtags (dícese del símbolo # que precede a una palabra clave) nos permite incentivar conversaciones bajo un tópico concreto y tener organizada la información bajo etiquetas. La clave está en tener previamente definidas una serie de hashtags uniformes que fomenten la participación de nuestros colaboradores en categorías previamente definidas. Algunos de los más frecuentes son #comunicacióninterna, #beneficios, #innovación, y #concurso. Por supuesto, con el tiempo serán los propios colaboradores quienes nombren las conversaciones, pero para arrancar es necesario tener una lista mínima de hashtags definidos con su nombre y la descripción de la información que se puede presentar bajo el mismo.

Armá tu red interna de community managers: básico. No es posible alimentar una red social si sólo depende de una persona o un área de la organización. La mejor alternativa es convocar a un representante de cada área e involucrarlo activamente en el proyecto. Para esto es muy recomendable tener lista una agenda de actualizaciones de estado, frecuencia de publicación, y hashtags posibles que los ayude a optimizar el tiempo de uso de la plataforma, porque como sabemos, ser el community manager del área es una tarea más que se suma a las propias del rol. Para garantizar el éxito de esta red, es importante que la gente que asuma la responsabilidad lo haga por voluntad propia y no como una tarea impuesta.

Abrí espacios de diálogo con líderes y expertos: esta es una de las claves del éxito de nuestro proyecto social. El involucramiento de los líderes y los expertos de la organización es central para que nuestros colaboradores se sientan tentados a participar del espacio. Incorporar espacios de preguntas y respuestas, micro-charlas con expertos de la organización o cualquier otra iniciativa, ayuda a que los colaboradores le den relevancia al canal.  Y son los líderes organizacionales quienes tienen que comenzar con el ejemplo, poniendo la herramienta al servicio del negocio. Dicho de otro modo, estos espacios buscan equilibrar la balanza entre lo social y lo corporativo, al tiempo que contribuyen a institucionalizar el espacio como herramienta de comunicación del negocio.

Hacelo móvil: que los dispositivos móviles se han convertido en una extensión de nuestro cuerpo no es novedad. De hecho, la tendencia es a consumir cada vez mayor cantidad de información mediante ellos. ¿Cuándo fue la última vez que visitaste una red social desde tu Smartphone o Tablet? Aja, si no pasaron más de 20 minutos, podés estar tranquilo que perteneces al clan de los mortales. Aprovechar las extensiones móviles de las plataformas sociales internas es la mejor manera de ayudar a la adopción de las mismas. Incluso, lo más probables es que la mayoría de tus colaboradores con smartphones accedan a ella desde sus propios dispositivos, y no desde su pc/laptop corporativa. En un día ordinario de trabajo, la mayoría de las personas están concentradas la mayor parte del tiempo en reuniones o llevando adelante sus proyectos. En cuanto disponen de un minuto, lo primero que hacen es ver su celular y chequear sus perfiles personales. Es aquí donde tu red social interna tiene una oportunidad de obtener tráfico. Puede ser en el almuerzo, en la ida o vuelta al trabajo, o en un momento de inspiración divina. Lo importante es que si la plataforma es móvil, siempre habrá un espacio de tiempo en que tus colaboradores entren para ver qué pasa, e incluso, puede que participen de la construcción de contenidos.

Por supuesto, la idea de fondo de las redes sociales internas es que contribuyan a generar una comunicación más fluida  entre los colaboradores, fomenten la innovación, el surgimiento de ideas, y el intercambio eficiente de información a través de toda la organización. Y sin duda, alcanzar este objetivo nos permitirá maximizar la relación costo/beneficio de la herramienta. Aunque esta es una batalla que no podremos ganar en el corto plazo.

Y ustedes ¿qué experiencia tienen con el uso de redes sociales internas?¿Qué estrategias están implementando para elevar el nivel de uso e internalización de ellas?

Tres claves de comunicación para los managers de hoy

A estas alturas de la evolución teórica del management, seguir hablando de liderazgo pareciera ser una cuestión cuasi trivial. Hay miles de libros, artículos, estudios y conferencias dando vueltas por donde se busque. Sin embargo, la teoría y la práctica aún presentan una disociación asombrosa en el terreno de la ejecución. Desde mi perspectiva, el punto de inflexión está en el ejercicio del liderazgo comunicacional debe practicar un líder para hacer realidad el proyecto organizacional, garantizando resultados y la creación de una cultura de alto desempeño.

En este sentido, considero que hay tres comportamientos que deben estar presentes en la práctica cotidiana de toda persona que tenga entre sus funciones liderar un equipo de personas:

1 – El líder debe visualizar y dar forma al futuro: la excelencia de un negocio están directamente relacionados a la contundencia y fortaleza que provee la visión de sus líderes. No sólo es cuestión de resultados (que son ciertamente importantes), también es clave poder crear un contexto organizacional que inspire a la acción, la innovación y la mejora continua. Pensemos en el resurgimiento de Apple en los 90’s, la titánica historia de Medicine for Humanity, y la reinvención de Virgin (sí, la compañía del gran Richard Branson). Todas estas organizaciones pudieron inventarse, reinventarse, y crecer gracias a la visión de sus líderes que fueron capaces de ver más allá del aquí y ahora, e inspiraron a muchos a seguir el mismo sueño. Por supuesto que hay que obtener resultados, pero una visión que se comunica asertivamente provee el corpus motivacional necesario para alcanzarlos y pensar que siempre se puede ir más lejos.

 2 – El líder debe vivir los valores: y decir esto no es nada nuevo para el management. La tradición académica pone en el centro de la actividad de liderazgo a la cultura y los valores desde los años 30’s. Sin embargo, aún resta camino por recorrer en la práctica. Para miles de líderes los valores son sólo una enunciación que carece de correlato en la práctica. Si pretendemos construir una plataforma cultural de excelencia, el trabajo y compromiso de todo el management debe estar centrado en la gestión de valores. Compañías como GE, 3M, P&G, Unilever, y cientos de otras, han hecho de sus valores el centro de su estrategia de éxito. Los líderes que viven con arreglo en valores lo demuestran en cada acción y decisión que toman. Ahora bien, no hay que caer en la trampa de pensar que se puede tener valores diferentes en lo personal y lo profesional. Si sus valores personales no coinciden con los de la organización para la que trabaja, seguramente es el momento de pensar en un cambio.

3 – El líder debe contar historias: hay que recuperar el valor de las experiencias; de los éxitos y los fracasos. Esto es algo poco frecuente en las presentaciones de muchos managers. Tal vez la excesiva orientación a objetivos les ha hecho olvidar el poder de las historias y la impresionante capacidad de movilizar emociones en los equipos. De hecho, no es casual que después de varios siglos de olvido, el storytelling tenga hoy un renacimiento vertiginoso como herramienta estratégica para la motivación y movilización de las personas. Creo con convicción que volver a narrar historias es uno de los grandes desafíos que todos los líderes tienen por delante. Las historias le dan sentido al presente, y al mismo tiempo, nos ayudan a pensar en el futuro.

Cómo alinear la cultura, subculturas y valores organizacionales 

Ahí estás. Llegó el gran día. Todo el esfuerzo y la preparación previa que realizaste te llevó a la compañía de tus sueños. Justo ahí, en el hall central de una firma de miles de millones de dólares, se te viene a la cabeza la pregunta más incómoda de todas ¿Qué hago acá?

Ya pasaron unas pocas semanas, y para cuando ya casi resolviste tu duda existencial, te das cuenta que una cosa es la compañía y otra las marcas que opera. Sí. La cultura del grupo no tiene nada que ver con los comportamientos culturales de sus marcas. Y en ese momento empieza la batalla intelectual ¿debo ser conservador como X?¿hay que ajustarse a la innovación continua como Y? ¿Lo mejor es correr grandes riesgos como hacen los de Z?

La cultura define el cómo se hacen las cosas en una organización. También sabemos que dentro de cualquier compañía existen subculturas. Sin embargo, el problema surge cuando las subculturas ganan tanta fuerza que comienzan a generar tensiones internas, debilitando la matriz cultural mayor y volviéndola inestable. En otras palabras, cuando las subculturas de las marcas que integran una compañía empieza a chocar contra la cultura del grupo, los empleados experimentan inconsistencias organizacionales que repercuten directamente sobre el clima interno y el sentido de pertenencia, para finalmente impactar sobre la productividad de los colaboradores y los resultados del negocio. ¿Pero es posible evitar esto?

Personalmente no creo que sea necesario hacer triunfar una por sobre las otras. Las tensiones culturales pueden ser positivas en muchos sentidos, aunque quizás, los más destacados sean la posibilidad de tomar la mejor de cada una y volverlos vectores de comportamientos esperados para toda la organización, para luego crear una nueva cultura. Pero, aún, si esto no fuese posible, toda subcultura conserva en su identidad patrones culturales de la compañía matriz. El desafío está en encontrar sus huellas, y ponerlas explícitamente de manifiesto mediante acciones de comunicación que den cuenta de la coherencia interna entra la cultura y las subculturas.

Para todos es mucho más simple ver y comprender lo que está en la superficie de nuestra experiencia, que bucear por los sentidos profundos que las cobijan. Por esto es que se vuelve necesario poner en evidencia las relaciones profundas que hay entre la cultura y las subculturas organizacionales. Hoy, gracias a los avances en el terreno de las neurociencias, sabemos que sólo somos capaces de procesar una idea por vez, y que nuestro cerebro puede identificar de 4 a 7 signos al mismo tiempo. Y esto nos lleva al punto crucial de la cultura que es el tema de los valores.

Muchas compañías experimentan hoy el gran desafío de alinear las subculturas de marca con la cultura corporativa. Compras, fusiones, alianzas estratégicas, y todas las variantes posibles que hacen que un negocio se cruce con otro, confluyen en un entramado complejo que muchas veces es difícil de superar. Claro está que gran parte de ellas forjaron su propio camino de diferenciación como parte de su estrategia general de negocio. Sin embargo, hay un importante número de compañías que luego de años de fomentar las diferencias, desean hoy mostrarse bajo un paraguas único de valores.

El máximo enfrentamiento que se obtiene del choque entre subculturas y la cultura de grupo, es la sobreabundancia de valores. De las organizaciones que he tenido oportunidad de conocer en profundidad, cerca del 70% de los colaboradores es incapaz de reconocer los valores corporativos en relación a los valores de las marcas para las que trabajan. Peor aún, muchas veces les cuesta trabajo identificar la correlación entre unos y otros. En mi experiencia, esto sucede porque hay una ausencia explícita de los valores transversales clave de la organización, con independencia de las subculturas que operan.

Hallar una línea directriz común para toda la organización es un proceso complejo de identificación de vectores culturales compartidos. Sin embargo, una vez que se encuentran pueden trabajarse para que se conviertan en valores compartidos. Pero ¿Cómo hacer para no caer nuevamente en la sobre declaración de valores?

Partiendo de la capacidad de nuestro cerebro para procesar información, creo que lo ideal es tener tres vectores. La historia universal respalda en alguna medida esta posibilidad. Por ejemplo, Abraham Lincoln acuñó la tríada de “gobierno del pueblo, por el pueblo y para el pueblo”, el cristianismo forjo su dogma “en el nombre del Padre, el Hijo, y Espíritu Santo”, los árabes nos legaron el “tener un hijo, sembrar un árbol, y escribir un libro”, los franceses “libertad, igualdad, y fraternidad”, los orientales “cuerpo, mente, y alma”, y así podemos seguir hasta cansarnos de enunciar tríadas.

Lo más interesante de las tríadas es que existen grandes probabilidades de que todas estás sean recordadas por cualquier persona, aunque su contacto con ellas así sido ocasional. Aún más, casi con seguridad, todos le damos un sentido prácticamente unilateral a cada una de ellas.

Estamos preparados conscientemente para entender lo simple, e inconscientemente para procesar lo complejo. Por esto, creo que superar la tensión entre la cultura organizacional y las subculturas de las marcas puede ser posible mediante la identificación y desarrollo de tres valores clave para toda la organización. Habiéndolos definido e internalizado en los colaboradores, cada subcultura podrá conservar sus propios modos de hacer, pero siempre tendrá presente que son parte de una red organizacional mayor que pueden identificar con claridad. Y esto, sin dudas, contribuye a crear un mejor vínculo de identificación con la compañía, fortalece en clima laboral, y contribuye a mejorar la productividad de los equipos.

Hacé de tu proyecto de cambio cultural una experiencia épica

Para entender el valor de lo épico frente al cambio cultural, les propongo que antes nos hagamos algunas preguntas que, por más triviales que parezcan, nos conducen a pensar y reflexionar sobre cómo funciona nuestro cerebro frente a la conquista y la superación.

Entonces, ¿Qué nos atrae de películas como Ben-hur, Troya, o El Señor de los Anillos? ¿Por qué nos estremecemos cuando escuchamos bandas de sonido con música épica? ¿Cómo es que un juego como Halo 3, reúne a más de un millón de personas online por noche para combatir contra alienígenas que quieren destruir humanidad? ¿Por qué los discursos políticos tienen esa impronta de comandante llamando a la guerra? La respuesta es simple: lo épico nos moviliza, y nos llena de coraje para hacer frente a cualquier desafío. Nos apasionan las historias de vencedores, los grandes relatos, las conquistas de lo imposible. Y tal vez, esto sea lo que tienen en común cientos de organizaciones que, como el ave fénix, pudieron resurgir de las cenizas.

Sabemos que los procesos de cambio no son simples. También sabemos que lo que define el éxito del proyecto es la capacidad que tengamos para involucrar a todos los colaboradores en la batalla contra lo instituido. Porque en definitiva, la lucha por transformar la realidad se presenta como la batalla entre la cultura que tenemos y la que deseamos.

Sin ir más lejos, recuerdo la historia de Sullair Argentina. Una compañía que emprendió una transformación épica frente a la crisis económica de 2000. Las opciones eran simples: rendirse o reinventar la compañía. La elección fue enfrentarse a todos los pronósticos financieros, y salir a conquistar mercados. El coraje y la valentía que demostraron todos sus empleados para hacer frente a la crisis, sumado al liderazgo absoluto del CEO y su equipo gerencial, hizo que Sullair sea hoy una compañía de excelencia. Nadie se asustó frente  al recorte de salarios, las jornadas extendidas, la suspensión de las vacaciones, y otras medidas poco agradables. Por el contrario, todo el equipo fue hacia la conquista del cambio. ¿Por qué? Porque estaban seguros de que lo que estaban haciendo. Estaban haciendo historia. Una historia que más de una década después, llena de orgullo a todos los empleados.

Todo proceso de cambio requiere de esfuerzos, tiempo y coraje para enfrentar las turbulencias de la transformación. Y muchas compañías, aún creen que el camino al éxito está marcado sólo por la capacitación y la sobresaturación de mensajes para el cambio. Lo que no logran ver es que la transformación exige presentar una batalla realmente inspiradora y que valga la pena . Un escenario donde cada colaborador sienta que está aportando a una gran causa, a un cambio que siente como propio, y que lo haga verse como protagonista de esa historia.

Cuando logramos llevar un proyecto de cambio cultural a una realidad épica, no sólo estamos movilizando los sentidos más primarios de nuestra naturaleza. También le estamos dando la oportunidad, a todos nuestros colaboradores, de hacer historia.

Hay que entender que siempre se puede pedir un esfuerzo extra para el cambio. Pero esa energía adicional que se requiere debe tener un fin altamente inspirador, que vaya más allá del aquí y ahora, a de una simple cuestión de tendencias.

Todos los que de una manera u otra participamos de la vida organizacional, estamos dispuestos a entregar nuestra energía e inteligencia a los proyectos de cambio. La clave está entonces en vehiculizar esto hacia una gran conquista. Una conquista que marque la historia, donde cada uno es un protagonista indiscutido.

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La estrategia racional tras el blogging interno

En los últimos años muchas organizaciones han invertido tiempo y recursos en el desarrollo de su intranet corporativa con características sociales. Sin embargo, cuando se enfrentan a la medición de resultados, hay un importante gap entre los objetivos propuestos y los indicadores relevados. Entre los datos más trascendentes que arroja el mercado, más del 60% de los colaboradores utiliza la intranet para descargar formularios, o bajarse una plantilla de PowerPoint, y gestionar trámites relativos a recursos humanos. En este escenario, el uso de la herramienta como plataforma estratégica de comunicación interna es cuanto menos anecdótico.

¿Por qué sucede esto? A priori por las tres mismas razones que hace 10 años atrás. No hay quién actualice la información, lo que se publica no tiene relevancia estratégica para los colaboradores, y finalmente, existe un profundo pero no reconocido convencimiento de que los empleados no utilizan la herramienta como plataforma de comunicación interna. Entonces ¿cómo pueden ayudarnos los blogs internos a dar el próximo paso hacia una intranet social?

La primera pregunta que podemos hacernos es ¿qué pasaría si democratizamos la comunicación interna entregando a todas las áreas de la organización la posibilidad de generar sus propios contenidos? ¿Cuánto se enriquecería nuestra comunicación interna si toda la compañía pudiese abrir un diálogo frecuente y transversal a todas las áreas del negocio? ¿En cuánto se incrementaría el nivel de engagement, si los colaboradores pudiesen tener un canal de contacto directo con los líderes organizacionales?

Sí, son muchas preguntas. Por eso les propongo comenzar planteando cinco ventajas del blogging como herramienta estratégica de comunicación interna:

Permite la actualización constante

Al no haber un único emisor responsable por la actualización de la información, se obtiene un flujo constante de información, y se favorece la co-creación de contenidos. Lo único que hay que tener en cuenta es planificar los días de actualización por áreas y personas para evitar caer en una entropía comunicacional.

Fomenta la cultura del diálogo

El blogger quiere recibir comentarios, preguntas, felicitaciones. Esto es una verdad innegable. Y cuando una organización empieza a bloggear, abre una puerta al diálogo (mediatizado, sí) entre sus colaboradores más allá de las distancias y los cargos. Muchos de los CEOs que hoy utilizan el blogging como herramienta de comunicación directa con sus equipos, se toman al menos 1 día por semana para responder personalmente comentarios que hacen sus colaboradores.

Pone a circular información de primera mano

Al darle la posibilidad a las áreas y a nuestros colaboradores de ejercer su derecho y responsabilidad comunicacional, estamos dotando a toda la organización de la capacidad de informar en primera persona, evitando en muchas oportunidades el cascadeo ineficiente de la información.

Comunicación en tiempo real vs la revista o el newsletter

El blogging permite comunicar a tiempo las novedades organizacionales, mejorando los tiempos entre que las cosas suceden, dan vueltas por radio pasillo, y se comunican oficialmente por medio de las revistas institucionales o el newsletter corporativo. Cómo me dijo un colaborador de una gran compañía multinacional “hay que evitar que la comunicación oficial siempre sea post mortem”.

Cultura colaborativa

Una vez que la cultura del blogging y la participación se instalan como parte de la cultura organizacional, las personas se muestran más propensas a cooperar y co-crear. De esta manera, se puede comenzar a innovar e invertir en herramientas colaborativas con la tranquilidad de que el ROI que se obtenga será alto.

Y este post no estaría completo, si no dijese que los primeros que deben comprometerse con cualquier iniciativa de intranet social son los líderes organizacionales, desde el CEO hasta el Supervisor, dando el ejemplo al resto de la compañía. Sin su compromiso, el esfuerzo puede llegar a ser frustrante.

¿Qué otras ventajas creen ustedes que puede proporcionar el blogging interno?

Por qué la comunicación interna debe gestionar la cultura organizacional

Hasta hace no mucho tiempo atrás, hablar de comunicación interna era sinónimo de flujos de información operativa. Recién en los 90’s comenzó a darse una tendencia sostenida hacia la circulación de información de corte estratégico, y mucho más recientemente, algunos pocos audaces nos dimos a la aventura de pensar la comunicación interna como una herramienta de gestión estratégica de la cultura organizacional.

De hecho, estamos asistiendo a la inauguración de una etapa en la proyección evolutiva de nuestro campo de acción. Hoy hablar de comunicación interna es pensar en los “cómos y para qués” de los modos de  hacer de las organizaciones, las conversaciones que tienen lugar dentro de ellas, y los tamices que actúan en la significación de los distintos mensajes que circulan.

Creo que la nueva era de la comunicación interna tendrá como una de sus más grandes responsabilidades, crear las condiciones culturales para que la organización pueda avanzar con orgullo y eficiencia hacia su gran propósito. A propósito de esto, me gustaría compartir con ustedes tres puntos clave, que considero, pueden servir para pensar y gestionar hoy la comunicación interna de mañana.

  • La comunicación interna trans-forma y viraliza los comportamientos organizacionales: las culturas en cualquiera de sus manifestaciones son dinámicas. Entonces la comunicación interna asume el compromiso de ser formadora y transformadora de la realidad y de los modos de hacer de una organización. La gestión estratégica de estos elementos culturales, forja las bases mínimas y necesarias para que los comportamientos de los colaboradores sea coherente con la misión, la visión, y los valores.

En el futuro, deberemos gestionar las conversaciones internas con el firme objetivo de obtener la máxima coherencia posible entre el propósito organizacional y las conductas de los principales embajadores: los empleados. Conseguir altos indicadores de coherencia favorecerá la creación de un vínculo emocional entre colaboradores y organización, logrando en el mejor de los casos, que estos asuman como propio el propósito corporativo, incrementen su sentido de pertenencia, y sientan orgullo por trabajar con arreglo a los objetivos organizacionales.

2 – La comunicación interna favorece el desarrollo de liderazgos: hoy las competencias de liderazgo están a la orden del día, pero hasta hace no mucho tiempo atrás, hablar de liderazgo era hacer referencia a una responsabilidad que sólo le cabía a los principales actores de la pirámide organizacional. Ser líder estaba atado al cargo.

En las organizaciones del mañana el liderazgo deberá ser un factor actitudinal de cada uno de los colaboradores, y será el determinante absoluto del éxito o fracaso de los objetivos organizacionales. Es por esto que la comunicación interna tiene dentro de sus principales desafíos, favorecer y fortalecer el liderazgo personal.

Para esto, el principal desafío será desarrollar la capacidad organizacional para fortalecer los espacios de escucha activa de los colaboradores. Escuchar activamente es crucial para multiplicar las inteligencias que existen en toda organización. Abrir foros de discusión, espacios de germinación de ideas transversales, redes de facilitadores, o cualquier otro tipo de iniciativas para fomentar la escucha, serán la piedra angular para desarrollar las capacidades de liderazgo del equipo organizacional.

3 – La comunicación interna crea culturas de alto desempeño: y es que las culturas de alto desempeño se caracterizan por un alto grado de participación de los colaboradores en la definición de los objetivos organizacionales, y por un gran sentido de identificación y pertenencia.

Esto sólo será posible cuando las personas se sientan altamente valoradas e impulsadas a desarrollar su máximo potencial, no por obligación, sino por convicción. Y para lograr esto, cada colaborador necesita saber con claridad qué se espera de él, cuáles son los comportamientos organizacionales deseados, cuál es el propósito al que está aportando su energía, tiempo e inteligencia. Todo esto en el marco de un verdadero facultamiento de su liderazgo como personas capaces de agregar valor a la organización.

Entonces, la comunicación interna tiene la responsabilidad de facilitar los medios y las conversaciones necesarias para desarrollar todo el potencial de las personas que trabajan en las organizaciones, y generar las condiciones necesarias para crear un círculo virtuoso sobre la cultura corporativa.

Malcom Gladwell escribía, allá por el 2000, que para viralizar una idea se necesitan al menos 3 intervenciones: la de los conectores, la de los expertos, y la de los vendedores. La pregunta entonces es ¿qué rol queremos y podemos asumir para llevar a la comunicación interna como herramienta de gestión estratégica de la cultura organizacional?

 

 

4 grandes lecciones de los videojuegos para la cultura organizacional

Pongámonos en situación. Comienza el momento mágico en que tomamos el joystick, se enciende la Xbox, PS, Wii, o la Atari, no importa. Lo único que importa en ese momento es jugar. Nos sumergimos profundamente en el juego y ponemos el 110% de nuestra energía e inteligencia en lograr el objetivo final. ¿Por qué nos cuesta más lo mismo cuando se trata de nuestra cultura organizacional?

Los juegos nos comprometen con algo muy intrínseco en cada uno. Ponen a prueba nuestra capacidad estratégica, nuestra resistencia al fracaso, la paciencia, y en definitiva, nuestro orgullo propio. Porque seamos honesto, nadie se vanagloria de no llegar al final del Call of Duty, o cerrar la historia en Watchdogs. Siempre, siempre queremos ganar. Y es ahí donde creo que los videojuegos actúan para sacar el máximo esfuerzo y el mayor compromiso.

Por esto, estoy seguro de los videojuegos pueden enseñarnos al menos 4 lecciones de valor para la gestión de la cultura corporativa y la creación de equipos de alto desempeño.

1 – Perseguir pequeños objetivos que contribuyen al éxito general: si algo caracteriza a los videojuegos es que siempre tenemos un objetivo claro y que, a priori, parece muy simple de alcanzar. “Cruzar el río”, “únete con tu escuadrón”, “interactúa con los vecinos”, son algunos de las pequeñas conquistan que tenemos que alcanzar. Y eso es precisamente lo que nos motiva. Suenan simples, fáciles, aunque después nos demos cuenta de que hablar con el señor que estaba en la otra esquina requería atravesar una calle con derrumbes, dos francotiradores, y llegar por la izquierda para que nuestro objetivo no salga huyendo y fracasemos en nuestro objetivo. Los pequeños logros claramente nos motivan porque desafian nuestro orgullo de campeón, y nos dan una recompensa inmediata: seguir avanzando en el juego. En el marco de la cultura organizacional necesitamos plantear esos simples objetivos que nos permitan ganar rápido, y dar el paso siguiente hacia la visión o gran propósito de la compañía.

2 – Saber cuándo esperar y cuando mover: los videojuegos nos proponen un ritmo particular. A veces hay que dejar que avancen otros y cubrir la retaguardia, comprobar si un personaje es agresivo o no esperando que interactúe con otro. En otras oportunidades hay que ser cabeza de lanza, asumir el riesgo y avanzar sin perder tiempo. Nuestro criterio es lo que nos permite determinar lo que haremos en cada momento, y el resultado de nuestra decisión nos dirá si hicimos o no lo correcto. Sea cuál sea el escenario, los juegos nos proponen ser pacientes, sin que esto signifique no hacer nada.

3 – Siempre se puede volver y aprender del fracaso: sin duda una de las mejores maravillas de la vida gamer. Si nos fue mal en un objetivo, podemos volver una y otra vez a intentarlo, pero en cada oportunidad sabiendo algo nuevo que nos acerca más y más al objetivo. A veces, las situaciones que debemos superar para alcanzar el objetivo son tan complejas que, inclusive frente a nuestro orgullo, estamos dispuestos a fracasar para poder comprender cómo avanzar. Esta es una gran deuda de la gestión de los intangibles culturales: debemos darnos la posibilidad de fracasar. Si la innovación y la disrupción son la regla, tomemos con seriedad la posibilidad de fracasar, porque en el peor de los casos, habremos aprendido algo nuevo.

4 – Cooperar con otros: y es una de las más grandes conquista del mundo de los videojuegos, porque hoy se juega en red. Y jugar en red significa escuchar a otros, colaborar con ellos por un objetivo común, y aprender juntos. De hecho, con sólo buscar algún foro gamer de referencia, Google nos devuelve más de 1,7 millones de resultados. La cooperación es innata en el hombre, y esto debe explotarse con urgencia en aquellas culturas organizacionales donde, aún hoy, prevalece el individualismo como regla. Cooperando, se consigue más porque se aprende más, y las fuerzas se sinergizan con los objetivos.

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Cinco consejos para que tu campaña sea WOW

Las campañas de comunicación interna necesitan ir un nivel más arriba del que están hoy. Porque seamos sinceros. En la mayoría de los casos se tratan de acciones bien intencionadas pero terriblemente aburridas. El problema está en el modo en que son concebidas y la falta de audacia a la hora de implementar.

Cuando vemos una acción de marketing o una publicidad genial, la mayoría de nosotros abrimos la boca y lanzamos un “wow”. Entonces ¿por qué no hacemos lo mismo con la comunicación interna? ¿Acaso no somos las mismas personas las que disfrutamos de los buenos anuncios fuera de la compañía? Como dijo Einstein “si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo”.

En general, las buenas intenciones de campaña interna de las organizaciones terminan en mensajes trillados. Hagamos memoria sobre cuántas veces vimos la frase “tu opinión vale” para la campaña de la encuesta de clima, o “más por vos” para comunicar beneficios, y ni que hablar si se trata de engagement: “Tu compañía tiene mucho de vos”. Si ya te identificaste con alguno de estos ejemplos, es hora de que empieces a pensar fuera de la caja.

Por esto acá van nuestros cinco consejos para hacer de tu campaña un  WOW, así con mayúsculas.

1 – Tus colaboradores viven en el mundo real: no importa lo acartonada que sea la cultura corporativa de la compañía. Las personas que trabajan allí están expuesta a cientos de campañas y anuncios ingeniosos todos los días. Entonces, si querés llamar la atención tu equipo proponete asumir el riesgo de crear una acción de comunicación disruptiva que llame la atención.

2 – Un buen concepto se adapta a cualquier medio: cuando el objetivo de comunicación está claro, la única pregunta que hay que hacerse es si el concepto de campaña aplica indistintamente a todos los canales de comunicación por los que vayamos a vehiculizar nuestra campaña. Si vemos que un canal no aplica a nuestra conceptualización puede que estemos frente a un mal concepto o no estamos exprimiendo todas las posibilidades que nos abre el concepto creado.

3 – Un gran mensaje moviliza: es cierto que la síntesis de información para la acción sucede en la mente de nuestro público objetivo, pero un mensaje ingenioso pone a pensar al instante a la gente. Los miles de eslóganes y frases hechas de ayer que inundan las campañas internas no motivan a los colaboradores de hoy. Se necesitan crear mensajes desafiantes, heroicos, introspectivos que generen una reacción inmediata en las personas.

4 – El que no arriesga no gana: y podés echarle la culpa al manual de branding interno, a tus jefes, a la Región, al core team, y a quién quieras. Pero la verdad es que muchas veces las limitaciones son autoimpuestas. De alguna manera se dispara el “vamos por lo seguro”, cuando en realidad lo único seguro es que ese camino es el que te da menos probabilidades de éxito para tu campaña. Asumir el riesgo no es gastar una fortuna, ni poner en riesgo tu carrera. Es animarte a comunicar de un modo en el que nunca se hizo dentro de la compañía. Porque en definitiva, si no está prohibido, te lo podés permitir. Pensalo de esta manera, si después de 6 meses, la única persona que se acuerda de tu campaña sos vos, algo no anda bien.

5 – Confiá en el equipo creativo: esto va a sonar a proclama gremial, aunque al mismo tiempo es uno de los mejores consejos que se pueden dar. Si sólo vas a confiar en tu idea y necesitás alguien que la ejecute, hay cientos de profesionales que pueden ayudarte. No tiene sentido que sacrifiques tu presupuesto en una estructura de equipo que no vas a aprovechar. Pero si lo que buscás es contar con gente que piense con vos, que te ayude a crear puentes y eliminar el gap entre lo que tenés y lo que querés, entonces dedicales el tiempo y la atención que merecen. No sólo porque los elegiste, sino porque el valor de ese equipo está en conocer cientos de realidades que les proporciona un know how amplio para acercarte soluciones posibles.

Ahora el último no entraba en el top 5 de este post, pero sería algo así como relee los cinco puntos una y otra vez.

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