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La brecha que necesitamos cubrir en comunicación interna

Hace unas semanas semanas me tope por enésima vez en mi vida con la pregunta “¿y vos de qué trabajás?” Mi respuesta fue sencilla: “trabajo en Comunicación Interna. Colaboro con distintas compañías en generar contextos donde la gente se sienta motivada y comprometida con la empresa, con sus valores y sus objetivos”. Hasta acá nada raro. Lo que no esperaba fue la conclusión: “¡Ah, pero eso es re fácil. Si tu jefe te escucha y te trata bien ya está!”

Esto que parece tan sencillo en la teoría, no es materia corriente en la práctica. Las razones son varias como en todo lo que atañe a las relaciones humanas. Y es que el liderazgo comunicacional no se alcanza con recetas o toolkits prefabricados. Por el contrario, es un camino que exige el desarrollo de competencias que están en íntima relación con los estilos sociales de cada persona, y sus características individuales de interacción social.

Desde hace varios años, los esfuerzos de muchas áreas de comunicación interna están puestos en el desarrollo de canales como eje estratégico de su gestión, cuando en realidad, el punto clave que hay que atender es el de las relaciones interpersonales. Como nos gusta decir en la oficina: “las organizaciones son conversaciones”, y paradójicamente la comunicación interna aún no logra despegar por completo del paradigma instrumental. Por supuesto, esto sucede en la práctica, porque la teoría ha superado esta matriz de pensamiento hace unas cuantas décadas, respaldada por grandes éxitos en casos de negocios. Entonces ¿qué nos lleva a mantenernos inmóviles ante la evidencia de que estamos recorriendo un camino obsoleto?

5 respuestas evidentes, aunque no suficientes.

1 – Pensar que RRHH es la responsable de la comunicación.

Este es el argumento más común con el que podés encontrarte en muchas compañías. Incluso, muchas veces el planteo proviene desde los propios responsables de Recursos Humanos. Las excusas vienen de los dos lados en expresiones más o menos similares a estas: “nuestro trabajo como jefes es garantizar que se alcancen los resultados del negocio. La mayor parte del tiempo estamos concentrados en la acción más que en analizar cómo nos comunicamos”, o “si dejamos la comunicación interna en mano de las otras áreas es un desastre, cada uno hace lo que quiere”. Como sabemos la responsabilidad de comunicar debe ser compartida por todos los colaboradores, pero esto implica un cambio de paradigma sobre el rol de la comunicación interna en la compañía, que necesariamente deberá adquirir un carácter ético.

2 – Desconocer la hipermediatización que atraviesa a nuestros colaboradores.

Las organizaciones siguen insistiendo en generar cada vez más canales de comunicación. Más y más información pareciera ser la única receta que siguen muchos planes de CI. Campaña de esto, de aquello, de lo otro, programa X, Y, Z, L, y XXL para los más cool.Y en medio de tanta iniciativa, se olvidan que todos sus colaboradores, y ellos mismos, están atravesados por una cantidad inabordable de información y canales, como nunca en la historia tuvo el ser humano. Frente a este escenario, la respuesta no puede ser más canales y más información. La solución superadora es sin duda el diálogo, la comunicación cara a cara, el fortalecimiento de las relaciones interpersonales en la compañía.

3 – Un nivel pobre de feedback ascendente hacia los líderes.

En los últimos años varias compañías han comenzado a implementar sus sistemas de evaluación 360 para obtener un feeback completo del comportamiento organizacional de sus equipos. Sin embargo, aún quedan muchas que no han superado la instancia de evaluación “de arriba hacia abajo”, y en el mejor de los casos, tratan de complementar esta con una encuesta anual de clima. El resultado es que los equipos de liderazgo de la organización nunca obtienen el feedback ascendente necesario para gestionar y mejorar sus competencias comunicacionales, y de las otras. Por el contrario, los equipos de RRHH terminan trabajando a puertas cerradas para generar planes de capacitación para gente que, en el mejor de los casos, sólo recibe una versión general de sus necesidades de desarrollo.

4 – La casi inexistencia de estudios de perfiles sociales en los equipos.

Una de las tareas más complejas para cualquier organización debe ser crear equipos de alto desempeño. Y en general, esto sucede porque se trabaja muy poco el equilibrio estratégico de los perfiles estilos sociales de sus miembros. Como sabemos,  en general, los estilos sociales que cualquiera de nosotros desarrolla, solemos llevarlos con nosotros toda la vida. No es algo que se pueda cambiar fácilmente. Algunos serán más dominantes, otros más analíticos, algunos otros tendrán mayor tendencia a lo expresivo, y unos cuantos a lo amistoso. En consecuencia, encontrar el equilibrio justo dentro del equipo es clave para generar un escenario de conversaciones productivas, que potencien las capacidades individuales en favor llevar el conjunto a su máximo nivel de expresión. Lo cierto es que en materia de estudios de perfiles de estilos sociales se hace muy poco. Por el contrario, en general se tiende a querer modificar los estilos de las personas a través de iniciativas de coaching y capacitación. Y no es que esto sea un mal camino en lo absoluto. Lo que sucede es que muchas veces se invierte tiempo y recursos en tratar de modificar los comportamientos de una persona para que encaje con el modelo organizacional, en lugar de investigar qué capacidades tiene esa persona (y puede desarrollar), y cuáles no, por no ser parte de su estilo social dominante. Entre ellas, ser un buen comunicador, ser empático, y transformarse en un líder comunicacional, no es algo tan simple como pareciera si el estilo social no acompaña. Lo interesante es saber cómo ubicar cada estilo de comportamiento social en el lugar justo de la red conversacional.

5 – Considerar que un workshop lo resuelve todo.

Cuando la encuesta de clima o las evaluaciones de desempeño lo anuncian, el commodity del workshop en comunicación interna aparece en escena. Y enfatizo en lo singular del postulado. Por lo general, los resultados de los sondeos de opinión entre los colaboradores de una misma organización muestran siempre una clara oportunidad de mejora en términos de comunicacionales: “tenemos que mejorar nuestra comunicación interna” dicen.  La respuesta suele venir de la mano de una capacitación de unas 4 horas (como mucho) a managers, jefes y supervisores, en el marco de un programa de formación de competencias mucho mayor. Como imaginarán, no se puede desarrollar el liderazgo comunicacional en 4 horas. Y más allá de cualquier teoría de las 10 mil horas o los desafíos de los 100 días, existen limitaciones en la diversidad de personas que no pueden parametrizarse en tiempo. Por el contrario, el desarrollo del liderazgo comunicacional exige un certero acompañamiento regular de las personas por expertos, que les permitan en última instancia, potenciar sus fortalezas como comunicadores, al tiempo que buscan neutralizar sus carencias. Como compartimos en el cuarto punto de este artículo, cada estilo social tiene sus características, y en consecuencia, cada uno puede desarrollar con mayor probabilidad de éxito algunos aspectos por sobre otros. Lo importante es no caer en la trampa de que con un workshop vamos a tener los mejores líderes del mundo.

Como siempre, los invito a completar la lista, mejorarla, y a co-crear juntos el cuadro de situación para poder dar el salto definitivo de paradigma. En última instancia, dicen que “la gente hablando se entiende”, y si nos entendemos podremos lograr mejores organizaciones, con personas motivadas y felices de contribuir a la “causa” en la que han decidido poner su esfuerzo e inteligencia 8, 9 y hasta 12 horas al día.

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