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Porqué el liderazgo del cambio puede surgir desde las bases

Pongámonos en situación: reunión de mesa chica. Cuatro managers de los pilares claves del proyecto de cambio entre los que se encuentra la gente de Capital Humano y Comunicación. Repasamos los objetivos y las principales barreras y oportunidades del proyecto. Acto seguido llega la primera declaración de inconsistencias. Alguien dice: “esto es imposible si no contamos con el total apoyo y alineamiento de todos los mandos medios y la Dirección”. El debate entonces cambia el eje hacia las limitaciones de relacionamiento y comunicación que tienen muchos de los gerentes, jefes y directores de la compañía. Después de 2 horas la conclusión es que “se va a poner difícil conseguir que los líderes de la organización prediquen con el ejemplo”. Y entonces llega la contra propuesta en forma de pregunta: ¿qué pasaría si en lugar de depositar todas las oportunidades en los líderes formales nos enfocamos en la distribución estratégica del liderazgo del cambio?

Con agendas extremadamente ocupadas, las primeras líneas de la organización no disponen siempre del tiempo necesario para compartir con sus colaboradores y desarrollar sus equipos en la línea que propone el cambio. En otras palabras, muchas veces la relación gerenciamiento/liderazgo de equipos se encuentra en un 70/30 con un fuerte foco administrativo. En consecuencia, el incorporar los comportamientos deseados por la organización en las líneas operativas, está más cerca del ejemplo que puede tomarse del colega que tenemos sentado a nuestro lado que del contacto frecuente con los líderes formales de la compañía.

Cada vez con más frecuencia recuerdo la gran directiva de Jack Welch cuando decía que uno debe contratar gente que comparta los valores de la compañía en lugar de intentar que los adopten. Y esto puede trasladarse al terreno de las posibilidades concretas que tenemos respecto del liderazgo del cambio.

Desarrollar un proyecto de cambio cultural tiene mucho de seguir el ejemplo del otro. Las resistencias son inevitables. Sin embargo, al ver cómo la persona que tenemos al lado es capaz de llevarlo a la práctica, el proyecto de transformación se hace más accesible, e incluso, puede resultar menos traumático. Pero para que esto suceda es necesario identificar con precisión milimétrica a los colaboradores que por su performance y rendimiento encarnan en sí mismos los patrones de comportamientos que se busca institucionalizar. Lo que debemos buscar es crear una red de agentes de cambio que por su propia naturaleza podrán liderar el proyecto desde la base.

Por supuesto, el sponsorship de la iniciativa estará necesariamente puesto en la Dirección y el equipo de managers de la compañía. Pero el día a día de la ejecución encontrará su principal correlato en las acciones y ejemplos que otorguen los miembros de la red de agentes de cambio.

En efecto, al compartir la mayor parte del día con la mayoría de sus colegas, ellos son quienes pueden convertirse en el ejemplo a seguir, y los principales embajadores del proyecto, no ya desde una perspectiva puramente aspiracional e inspiracional (lugar que ocupan los líderes formales), sino desde un plano táctico y posible en la práctica.

El top management de la organización deben motivar a la red de agentes de cambio, impulsar el esfuerzo y el compromiso con el proyecto, y ser consultores de liderazgo para su gente.

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El poder la influencia

Hace unos cuantos años atrás, cuando aún caminaba los pasillos de la Universidad Nacional de La Plata (Buenos Aires, Argentina), hablar sobre poder, hegemonía, e industrias culturales era moneda corriente para todos. Ser o no ser dueño del poder parecía representar la única fuente de éxito y frustración social y organizacional posible. Dependiendo de la inclinación política de cada uno, la balanza se inclinaría para uno u otro lado.

Hoy, después de más de una década de haber dejada atrás las aulas de la UNLP, al menos en mi rol de estudiante, y tras haber trabajado otro tanto con y en organizaciones exitosas y frustrantes, creo que estoy en condiciones de afirmar que, en mi propia experiencia, el tema del poder es menor frente a influencia.

Por supuesto, no es mi intención hacer una disertación filosófica o epistemológica de la cuestión. Sólo pretendo compartir algunas reflexiones en torno a la dicotomía que se presenta entre poder e influencia en el terreno de las organizaciones.

En estos pocos/muchos años de vida profesional aprendí que el poder es efímero, y la influencia puede llegar a ser perpetua. Y es que el poder está, en general, atada a condiciones politico-económicas que pueden cambiar en cuestión de segundos, sobre todo en un mundo tan convulsionado como el nuestro. Sin embargo, la influencia no requiere de mayor apoyo externo que un par de seguidores que compartan una idea.

Cuando pensamos en el poder dentro de una organización, inmediatamente se nos viene a la cabeza el concepto de autoridad. Aparecen los accionistas, CEO´s, CIO, CFO, mangers, line managers, jefes, supervisores, y toda la centena de cargos que puedan existir. Pero al preguntarnos por la influencia, el abanico de posibilidades se expande hasta dimensiones antes inimaginables. El poder dentro de una organización se agota en la pirámide organizacional, pero la influencia trasciende las estructuras y llega a las familias, los amigos, y otras organizaciones, en un flujo constante de retroalimentación mutua.

Mientras que el poder se concentra en “mandar a la acción” y enfoca su estrategia en la obediencia, el influenciador actúa haciendo que las personas se sienten co-creadoras y protagonistas de las decisiones y las acciones que emprenden. Sin duda esto hace que la influencia tenga que transitar un camino más turbulento que el poder para alcanzar resultados, pero a largo plazo sus logros son exponencialmente mayores. Así como la inmediatez, y la misión son aliadas del poder, el largo plazo y la visión son aliadas de la influencia.

Tal vez, el tiempo sea una de las principales barreras que debe atravesar hoy la influencia: se requiere de mucho para generar influencia, y el tiempo es escaso para lograrlo. Por eso, las organizaciones deben comenzar a trabajar en el desarrollo de futuros influenciadores hoy mismo, mientras conviven con líderes centrados en el poder. Y esto implica también, dar el salto de lo técnico a lo intelectual, y de lo operacional a lo creativo.

Creo que el poder la influencia radica en la capacidad de los influenciadores para sembrar ideas, hacer germinar otras, y contar con seguidores que se encuentran cerca suyo por convicción antes que por oportunismo u obligación. Y esta es una de las principales ventajas de la influencia en mi opinión. Los seguidores del poder se dispersan en cuanto el líder cae, mientras que la influencia trasciende a las personas y al centrarse en las ideas, consigue mantener su energía viva más allá de la figura del líder. Los influenciadores dejan marcas y huellas en las personas y las organizaciones en las que actúan proporcionando un legado compartido.

Las organizaciones que están destinadas a sobrevivir en la dinámica de este mundo son, sin duda, las que logren llegar, en un futuro no muy lejano, a dosificar la energía de las personas por hacer, antes que inventar y reinventar estrategias motivacionales para que la gente haga.