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La brecha que necesitamos cubrir en comunicación interna

Hace unas semanas semanas me tope por enésima vez en mi vida con la pregunta “¿y vos de qué trabajás?” Mi respuesta fue sencilla: “trabajo en Comunicación Interna. Colaboro con distintas compañías en generar contextos donde la gente se sienta motivada y comprometida con la empresa, con sus valores y sus objetivos”. Hasta acá nada raro. Lo que no esperaba fue la conclusión: “¡Ah, pero eso es re fácil. Si tu jefe te escucha y te trata bien ya está!”

Esto que parece tan sencillo en la teoría, no es materia corriente en la práctica. Las razones son varias como en todo lo que atañe a las relaciones humanas. Y es que el liderazgo comunicacional no se alcanza con recetas o toolkits prefabricados. Por el contrario, es un camino que exige el desarrollo de competencias que están en íntima relación con los estilos sociales de cada persona, y sus características individuales de interacción social.

Desde hace varios años, los esfuerzos de muchas áreas de comunicación interna están puestos en el desarrollo de canales como eje estratégico de su gestión, cuando en realidad, el punto clave que hay que atender es el de las relaciones interpersonales. Como nos gusta decir en la oficina: “las organizaciones son conversaciones”, y paradójicamente la comunicación interna aún no logra despegar por completo del paradigma instrumental. Por supuesto, esto sucede en la práctica, porque la teoría ha superado esta matriz de pensamiento hace unas cuantas décadas, respaldada por grandes éxitos en casos de negocios. Entonces ¿qué nos lleva a mantenernos inmóviles ante la evidencia de que estamos recorriendo un camino obsoleto?

5 respuestas evidentes, aunque no suficientes.

1 – Pensar que RRHH es la responsable de la comunicación.

Este es el argumento más común con el que podés encontrarte en muchas compañías. Incluso, muchas veces el planteo proviene desde los propios responsables de Recursos Humanos. Las excusas vienen de los dos lados en expresiones más o menos similares a estas: “nuestro trabajo como jefes es garantizar que se alcancen los resultados del negocio. La mayor parte del tiempo estamos concentrados en la acción más que en analizar cómo nos comunicamos”, o “si dejamos la comunicación interna en mano de las otras áreas es un desastre, cada uno hace lo que quiere”. Como sabemos la responsabilidad de comunicar debe ser compartida por todos los colaboradores, pero esto implica un cambio de paradigma sobre el rol de la comunicación interna en la compañía, que necesariamente deberá adquirir un carácter ético.

2 – Desconocer la hipermediatización que atraviesa a nuestros colaboradores.

Las organizaciones siguen insistiendo en generar cada vez más canales de comunicación. Más y más información pareciera ser la única receta que siguen muchos planes de CI. Campaña de esto, de aquello, de lo otro, programa X, Y, Z, L, y XXL para los más cool.Y en medio de tanta iniciativa, se olvidan que todos sus colaboradores, y ellos mismos, están atravesados por una cantidad inabordable de información y canales, como nunca en la historia tuvo el ser humano. Frente a este escenario, la respuesta no puede ser más canales y más información. La solución superadora es sin duda el diálogo, la comunicación cara a cara, el fortalecimiento de las relaciones interpersonales en la compañía.

3 – Un nivel pobre de feedback ascendente hacia los líderes.

En los últimos años varias compañías han comenzado a implementar sus sistemas de evaluación 360 para obtener un feeback completo del comportamiento organizacional de sus equipos. Sin embargo, aún quedan muchas que no han superado la instancia de evaluación “de arriba hacia abajo”, y en el mejor de los casos, tratan de complementar esta con una encuesta anual de clima. El resultado es que los equipos de liderazgo de la organización nunca obtienen el feedback ascendente necesario para gestionar y mejorar sus competencias comunicacionales, y de las otras. Por el contrario, los equipos de RRHH terminan trabajando a puertas cerradas para generar planes de capacitación para gente que, en el mejor de los casos, sólo recibe una versión general de sus necesidades de desarrollo.

4 – La casi inexistencia de estudios de perfiles sociales en los equipos.

Una de las tareas más complejas para cualquier organización debe ser crear equipos de alto desempeño. Y en general, esto sucede porque se trabaja muy poco el equilibrio estratégico de los perfiles estilos sociales de sus miembros. Como sabemos,  en general, los estilos sociales que cualquiera de nosotros desarrolla, solemos llevarlos con nosotros toda la vida. No es algo que se pueda cambiar fácilmente. Algunos serán más dominantes, otros más analíticos, algunos otros tendrán mayor tendencia a lo expresivo, y unos cuantos a lo amistoso. En consecuencia, encontrar el equilibrio justo dentro del equipo es clave para generar un escenario de conversaciones productivas, que potencien las capacidades individuales en favor llevar el conjunto a su máximo nivel de expresión. Lo cierto es que en materia de estudios de perfiles de estilos sociales se hace muy poco. Por el contrario, en general se tiende a querer modificar los estilos de las personas a través de iniciativas de coaching y capacitación. Y no es que esto sea un mal camino en lo absoluto. Lo que sucede es que muchas veces se invierte tiempo y recursos en tratar de modificar los comportamientos de una persona para que encaje con el modelo organizacional, en lugar de investigar qué capacidades tiene esa persona (y puede desarrollar), y cuáles no, por no ser parte de su estilo social dominante. Entre ellas, ser un buen comunicador, ser empático, y transformarse en un líder comunicacional, no es algo tan simple como pareciera si el estilo social no acompaña. Lo interesante es saber cómo ubicar cada estilo de comportamiento social en el lugar justo de la red conversacional.

5 – Considerar que un workshop lo resuelve todo.

Cuando la encuesta de clima o las evaluaciones de desempeño lo anuncian, el commodity del workshop en comunicación interna aparece en escena. Y enfatizo en lo singular del postulado. Por lo general, los resultados de los sondeos de opinión entre los colaboradores de una misma organización muestran siempre una clara oportunidad de mejora en términos de comunicacionales: “tenemos que mejorar nuestra comunicación interna” dicen.  La respuesta suele venir de la mano de una capacitación de unas 4 horas (como mucho) a managers, jefes y supervisores, en el marco de un programa de formación de competencias mucho mayor. Como imaginarán, no se puede desarrollar el liderazgo comunicacional en 4 horas. Y más allá de cualquier teoría de las 10 mil horas o los desafíos de los 100 días, existen limitaciones en la diversidad de personas que no pueden parametrizarse en tiempo. Por el contrario, el desarrollo del liderazgo comunicacional exige un certero acompañamiento regular de las personas por expertos, que les permitan en última instancia, potenciar sus fortalezas como comunicadores, al tiempo que buscan neutralizar sus carencias. Como compartimos en el cuarto punto de este artículo, cada estilo social tiene sus características, y en consecuencia, cada uno puede desarrollar con mayor probabilidad de éxito algunos aspectos por sobre otros. Lo importante es no caer en la trampa de que con un workshop vamos a tener los mejores líderes del mundo.

Como siempre, los invito a completar la lista, mejorarla, y a co-crear juntos el cuadro de situación para poder dar el salto definitivo de paradigma. En última instancia, dicen que “la gente hablando se entiende”, y si nos entendemos podremos lograr mejores organizaciones, con personas motivadas y felices de contribuir a la “causa” en la que han decidido poner su esfuerzo e inteligencia 8, 9 y hasta 12 horas al día.

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La última instancia del liderazgo

¿Hay algo más que se pueda decir acerca del liderazgo?¿No es suficiente todo lo que ya se ha dicho en miles de libros, documentos, blogs, y presentaciones? Supongo que la mejor respuesta por el momento es que sobran los ejemplos, de esos que conocemos todos y aquellos que sólo unos pocos privilegiados conocen de primera mano. De todas maneras, este post no va de “revelador” de una verdad oculta. Todo lo contrario. Se trata de un resumen breve acerco de el sentido final y último del liderazgo. Y mejor aún, se puede acotar a sólo cinco palabras: crear valor en las acciones.

¿Sólo eso? Sí, ni más ni menos que eso.

Pueden ponerle el nombre que quieran, o el que esté de moda hoy: liderazgo transformacional, liderazgo personal, liderazgo basado en valores, principios, o lo que se les ocurra. Nada de esto va a cambiar lo fundamental del ejercicio del liderazgo como creador de valor.

Crear valor es entregarle un poco más de lo que se espera de uno. Es dar un plus a tus afectos, a tus colaboradores, a tu organización, a tu ciudad. En resumen, es sumar ese pequeño aporte que hace la diferencia. Entonces, si la cuestión es tan simple, ¿por qué cuesta tanto encontrar líderes en las organizaciones?

En mi opinión, aún está muy presente la hegemonía de la dupla explotador/explotado. Al menos en América Latina esta es la moneda corriente. De hecho, no es casual que todos los grandes casos de liderazgo provengan de otras tierras, y sean siempre los mismo 10 ejemplos los que marcan la diferencia. Sin una relación de igualdad planteada desde la misma cultura organizacional, y puesta en práctica por los altos mandos, las oportunidades para desarrollar una cultura de liderazgo son bajas. El empleado queda estancado en su rol de explotado y viendo en los líderes formales de la organización una amenaza. Por su parte, los líderes ven a sus colaboradores como holgazanes sin iniciativa, y sienten que si no los impulsan a mover sus cuerpos y sus ideas, la compañía no se mueve. Ambas posiciones terminan siendo dañinas para la creación de valor.

Hacerse cargo y asumir la cuota de liderazgo que cada uno puedo desarrollar es asumir riesgos. Hay que estar dispuesto a equivocarse, a fracasar más de una vez, a quedar en ridículo, y a levantarse cuantas veces sea. También implica estar comprometido con el éxito y la humildad, con la predisposición a hacer siempre un poco más, con la posibilidad de cambiar de opinión las veces que sea necesario en pos de un mejor entendimiento. Y ciertamente, hacer todo esto no es simple. Por eso cuando pensamos en liderazgo se nos vienen siempre los mismos nombres a la cabeza. Muy pocas personas están dispuestas a asumir la responsabilidad de crear valor en cada una de sus acciones..

En los próximos años, las organizaciones inteligentes desarrollaran plataformas culturales que impulsen el liderazgo de sus colaboradores en todos los aspectos de su vida. Estoy convencido de esto. Y por más utópico que parezca, creo firmemente que esta es la clave del futuro.

La gran mayoría de los seres humanos formamos parte de una o más organizaciones en nuestra vida. Si cada uno asume su responsabilidad de agregar valor a cada una de sus acciones, estaremos creando mejores organizaciones y con ello, un mundo mejor.

En concreto, el liderazgo es en última instancia, la capacidad de crear valor en cada una de las acciones que hacemos.

Tres claves de comunicación para los managers de hoy

A estas alturas de la evolución teórica del management, seguir hablando de liderazgo pareciera ser una cuestión cuasi trivial. Hay miles de libros, artículos, estudios y conferencias dando vueltas por donde se busque. Sin embargo, la teoría y la práctica aún presentan una disociación asombrosa en el terreno de la ejecución. Desde mi perspectiva, el punto de inflexión está en el ejercicio del liderazgo comunicacional debe practicar un líder para hacer realidad el proyecto organizacional, garantizando resultados y la creación de una cultura de alto desempeño.

En este sentido, considero que hay tres comportamientos que deben estar presentes en la práctica cotidiana de toda persona que tenga entre sus funciones liderar un equipo de personas:

1 – El líder debe visualizar y dar forma al futuro: la excelencia de un negocio están directamente relacionados a la contundencia y fortaleza que provee la visión de sus líderes. No sólo es cuestión de resultados (que son ciertamente importantes), también es clave poder crear un contexto organizacional que inspire a la acción, la innovación y la mejora continua. Pensemos en el resurgimiento de Apple en los 90’s, la titánica historia de Medicine for Humanity, y la reinvención de Virgin (sí, la compañía del gran Richard Branson). Todas estas organizaciones pudieron inventarse, reinventarse, y crecer gracias a la visión de sus líderes que fueron capaces de ver más allá del aquí y ahora, e inspiraron a muchos a seguir el mismo sueño. Por supuesto que hay que obtener resultados, pero una visión que se comunica asertivamente provee el corpus motivacional necesario para alcanzarlos y pensar que siempre se puede ir más lejos.

 2 – El líder debe vivir los valores: y decir esto no es nada nuevo para el management. La tradición académica pone en el centro de la actividad de liderazgo a la cultura y los valores desde los años 30’s. Sin embargo, aún resta camino por recorrer en la práctica. Para miles de líderes los valores son sólo una enunciación que carece de correlato en la práctica. Si pretendemos construir una plataforma cultural de excelencia, el trabajo y compromiso de todo el management debe estar centrado en la gestión de valores. Compañías como GE, 3M, P&G, Unilever, y cientos de otras, han hecho de sus valores el centro de su estrategia de éxito. Los líderes que viven con arreglo en valores lo demuestran en cada acción y decisión que toman. Ahora bien, no hay que caer en la trampa de pensar que se puede tener valores diferentes en lo personal y lo profesional. Si sus valores personales no coinciden con los de la organización para la que trabaja, seguramente es el momento de pensar en un cambio.

3 – El líder debe contar historias: hay que recuperar el valor de las experiencias; de los éxitos y los fracasos. Esto es algo poco frecuente en las presentaciones de muchos managers. Tal vez la excesiva orientación a objetivos les ha hecho olvidar el poder de las historias y la impresionante capacidad de movilizar emociones en los equipos. De hecho, no es casual que después de varios siglos de olvido, el storytelling tenga hoy un renacimiento vertiginoso como herramienta estratégica para la motivación y movilización de las personas. Creo con convicción que volver a narrar historias es uno de los grandes desafíos que todos los líderes tienen por delante. Las historias le dan sentido al presente, y al mismo tiempo, nos ayudan a pensar en el futuro.

Porqué el liderazgo del cambio puede surgir desde las bases

Pongámonos en situación: reunión de mesa chica. Cuatro managers de los pilares claves del proyecto de cambio entre los que se encuentra la gente de Capital Humano y Comunicación. Repasamos los objetivos y las principales barreras y oportunidades del proyecto. Acto seguido llega la primera declaración de inconsistencias. Alguien dice: “esto es imposible si no contamos con el total apoyo y alineamiento de todos los mandos medios y la Dirección”. El debate entonces cambia el eje hacia las limitaciones de relacionamiento y comunicación que tienen muchos de los gerentes, jefes y directores de la compañía. Después de 2 horas la conclusión es que “se va a poner difícil conseguir que los líderes de la organización prediquen con el ejemplo”. Y entonces llega la contra propuesta en forma de pregunta: ¿qué pasaría si en lugar de depositar todas las oportunidades en los líderes formales nos enfocamos en la distribución estratégica del liderazgo del cambio?

Con agendas extremadamente ocupadas, las primeras líneas de la organización no disponen siempre del tiempo necesario para compartir con sus colaboradores y desarrollar sus equipos en la línea que propone el cambio. En otras palabras, muchas veces la relación gerenciamiento/liderazgo de equipos se encuentra en un 70/30 con un fuerte foco administrativo. En consecuencia, el incorporar los comportamientos deseados por la organización en las líneas operativas, está más cerca del ejemplo que puede tomarse del colega que tenemos sentado a nuestro lado que del contacto frecuente con los líderes formales de la compañía.

Cada vez con más frecuencia recuerdo la gran directiva de Jack Welch cuando decía que uno debe contratar gente que comparta los valores de la compañía en lugar de intentar que los adopten. Y esto puede trasladarse al terreno de las posibilidades concretas que tenemos respecto del liderazgo del cambio.

Desarrollar un proyecto de cambio cultural tiene mucho de seguir el ejemplo del otro. Las resistencias son inevitables. Sin embargo, al ver cómo la persona que tenemos al lado es capaz de llevarlo a la práctica, el proyecto de transformación se hace más accesible, e incluso, puede resultar menos traumático. Pero para que esto suceda es necesario identificar con precisión milimétrica a los colaboradores que por su performance y rendimiento encarnan en sí mismos los patrones de comportamientos que se busca institucionalizar. Lo que debemos buscar es crear una red de agentes de cambio que por su propia naturaleza podrán liderar el proyecto desde la base.

Por supuesto, el sponsorship de la iniciativa estará necesariamente puesto en la Dirección y el equipo de managers de la compañía. Pero el día a día de la ejecución encontrará su principal correlato en las acciones y ejemplos que otorguen los miembros de la red de agentes de cambio.

En efecto, al compartir la mayor parte del día con la mayoría de sus colegas, ellos son quienes pueden convertirse en el ejemplo a seguir, y los principales embajadores del proyecto, no ya desde una perspectiva puramente aspiracional e inspiracional (lugar que ocupan los líderes formales), sino desde un plano táctico y posible en la práctica.

El top management de la organización deben motivar a la red de agentes de cambio, impulsar el esfuerzo y el compromiso con el proyecto, y ser consultores de liderazgo para su gente.

El poder la influencia

Hace unos cuantos años atrás, cuando aún caminaba los pasillos de la Universidad Nacional de La Plata (Buenos Aires, Argentina), hablar sobre poder, hegemonía, e industrias culturales era moneda corriente para todos. Ser o no ser dueño del poder parecía representar la única fuente de éxito y frustración social y organizacional posible. Dependiendo de la inclinación política de cada uno, la balanza se inclinaría para uno u otro lado.

Hoy, después de más de una década de haber dejada atrás las aulas de la UNLP, al menos en mi rol de estudiante, y tras haber trabajado otro tanto con y en organizaciones exitosas y frustrantes, creo que estoy en condiciones de afirmar que, en mi propia experiencia, el tema del poder es menor frente a influencia.

Por supuesto, no es mi intención hacer una disertación filosófica o epistemológica de la cuestión. Sólo pretendo compartir algunas reflexiones en torno a la dicotomía que se presenta entre poder e influencia en el terreno de las organizaciones.

En estos pocos/muchos años de vida profesional aprendí que el poder es efímero, y la influencia puede llegar a ser perpetua. Y es que el poder está, en general, atada a condiciones politico-económicas que pueden cambiar en cuestión de segundos, sobre todo en un mundo tan convulsionado como el nuestro. Sin embargo, la influencia no requiere de mayor apoyo externo que un par de seguidores que compartan una idea.

Cuando pensamos en el poder dentro de una organización, inmediatamente se nos viene a la cabeza el concepto de autoridad. Aparecen los accionistas, CEO´s, CIO, CFO, mangers, line managers, jefes, supervisores, y toda la centena de cargos que puedan existir. Pero al preguntarnos por la influencia, el abanico de posibilidades se expande hasta dimensiones antes inimaginables. El poder dentro de una organización se agota en la pirámide organizacional, pero la influencia trasciende las estructuras y llega a las familias, los amigos, y otras organizaciones, en un flujo constante de retroalimentación mutua.

Mientras que el poder se concentra en “mandar a la acción” y enfoca su estrategia en la obediencia, el influenciador actúa haciendo que las personas se sienten co-creadoras y protagonistas de las decisiones y las acciones que emprenden. Sin duda esto hace que la influencia tenga que transitar un camino más turbulento que el poder para alcanzar resultados, pero a largo plazo sus logros son exponencialmente mayores. Así como la inmediatez, y la misión son aliadas del poder, el largo plazo y la visión son aliadas de la influencia.

Tal vez, el tiempo sea una de las principales barreras que debe atravesar hoy la influencia: se requiere de mucho para generar influencia, y el tiempo es escaso para lograrlo. Por eso, las organizaciones deben comenzar a trabajar en el desarrollo de futuros influenciadores hoy mismo, mientras conviven con líderes centrados en el poder. Y esto implica también, dar el salto de lo técnico a lo intelectual, y de lo operacional a lo creativo.

Creo que el poder la influencia radica en la capacidad de los influenciadores para sembrar ideas, hacer germinar otras, y contar con seguidores que se encuentran cerca suyo por convicción antes que por oportunismo u obligación. Y esta es una de las principales ventajas de la influencia en mi opinión. Los seguidores del poder se dispersan en cuanto el líder cae, mientras que la influencia trasciende a las personas y al centrarse en las ideas, consigue mantener su energía viva más allá de la figura del líder. Los influenciadores dejan marcas y huellas en las personas y las organizaciones en las que actúan proporcionando un legado compartido.

Las organizaciones que están destinadas a sobrevivir en la dinámica de este mundo son, sin duda, las que logren llegar, en un futuro no muy lejano, a dosificar la energía de las personas por hacer, antes que inventar y reinventar estrategias motivacionales para que la gente haga.

Lo que el clima interno no te dice y hay que trabajar con urgencia.

Una de las cosas que siempre me llamó la atención de las grandes compañías, es la preocupación que les generan las encuestas de clima laboral. Incluso veo con cierta preocupación que se ha tornado en un tópico más importante que el engagement cultural de los colaboradores. Y créanme, se puede tener un excelente clima laboral y cero de identificación cultural, pero es imposible que ocurra lo inverso.

En casi todas las compañías las áreas de recursos humanos se enfocan en fortalecer sus programas de beneficios y el desarrollo de los liderazgos de su management. Y sin duda está muy bien. El problema es que no logran capitalizar los esfuerzos en el crecimiento del sentido de pertenencia e identificación de los colaboradores con la cultura y el propósito organizacional.

A pesar de los buenos resultados que obtienen en las encuestas de clima laboral, la identificación de los empleados con la compañía sigue siendo baja. Y esto ataca directamente a los niveles de productividad de la organización.
La cuestión es simple. Cuando lo único que mantiene contentos a los colaboradores es un buen sueldo, sillones cómodos, una mesa de ping-pong y los viernes cortos, el desarrollo del compromiso organizacional pende de un hilo. La coyuntura político económica, el mercado, la competencia, y otros cien factores más pueden destruir de un zarpazo todo lo sembrado.

Lograr el engagement cultural tiene al menos 3 pasos elementales:

Desarrollar la identificación con la visión de la organización: básico ¿no? Ahora por favor vaya y pregúntele al primer colaborador con el que se cruce porque trabaja en su compañía. Las respuestas lo pueden llegar a sorprender.

Construir el modelo de liderazgo organizacional coherente con el propósito de la compañía: no importa si se trata de liderazgo servicial, afiliativo, coercitivo o cualquier otra de las categorías que aparecen en los mil millones de libros sobre liderazgo. Lo importante es crear un cuerpo coherente y sólido de líderes con la capacidad de hacer que sus colaboradores se desarrollen y ayuden a desarrollar el propósito de la organización.

Multiplicar la estrategia del negocio y sus valores: multiplicar es poner en acción, es pasar de la reacción o a la acción constante. Crear un ambiente proactivo cimentado sobre los valores organizacionales y una estrategia claramente identificable genera niveles de productividad realmente altos. ¿Por qué? Porque no es necesario decirle a la gente qué hacer, cómo hacerlo y para qué. Multiplicando nuestros colaboradores saben que se espera de su contribución a la compañía, y más aún, saben lo que pueden hacer para cumplir el propósito final de la organización y la importancia de su total entrega al proyecto.

Sin duda hay que seguir trabajando en el clima interno, mejorando los beneficios y los programas de capacitación para que estén más cerca de lo que nuestros colaboradores desean y necesitan. Simplemente, no hay que olvidar que un empleado que se identifique a fondo con el propósito organizacional, y sus valores, no sólo estará feliz por ser parte de la compañía, sino que actuará como si el mismo fuese el dueño.

Cómo encarar un proceso de reorganización y no matar la energía de tus colaboradores en el intento.

Cuando en 2009 Ken Fraiser tuvo que dar el anuncio que Merck iba a entrar en un proceso de reorganización lo hizo sin dudar. El anuncio llegó después de que Merck comprara las operaciones a nivel mundial de Shering-Plough, quien había adquirido los laboratorios Organon tiempo atrás.

El CEO de Merck convocó a toda la compañía en un town hall y fue claro: había que continuar enfocando los esfuerzos en investigación y mejorando el acceso a medicamentos y vacunas. Para esto la compañía necesitaba garantizar la salud financiera del negocio. Tras meses de intenso trabajo, los ejes de acción estratégica llegaron a definirse. Uno de ellos fue: simplificar. Y simplificar suponía reorganizar la compañía de modo más eficiente, eliminando la duplicación de tareas y funciones.

Ken explicó los cambios que se venían sin ningún adorno. Con sinceridad y valentía comunicó a toda la organización lo que significaba esta decisión. Pero también les entregó la oportunidad de crear una compañía más eficiente y con mejores resultados para los pacientes, clientes y accionistas.

Como aliados estratégicos en la gestión de la comunicación interna de la compañía nos quedamos con una doble sensación en el equipo.  Por un lado, sabíamos que íbamos a tener que enfrentar un contexto poco entusiasta para hacer comunicación interna. Por el otro, Ken nos planteó la emoción de un desafío mucho más poderoso, necesitábamos instalar en cada colaborador el gran propósito corporativo: Estar bien. Con este objetivo enfrente empezamos a trabajar con el apoyo de la Dirección de Asuntos Públicos y la Dirección de Global Communications.

Comenzamos mostrando a todos los empleados la importancia de su trabajo, y cómo éste repercute en el mundo. Cada área de la compañía dio cuenta del valor que sumaba al propósito organizacional, y trabajamos sobre la importancia de que cada colaborador asuma y ejerza su liderazgo personal para crear acciones que agregan valor al negocio, los clientes y pacientes. Con el apoyo del management, la gente fue ganando confianza, incrementando su emoción e implicación con el propósito organizacional, y poniendo todo lo mejor de sí para alcanzar los objetivos propuestos. Y no sólo los alcanzaron. También los superaron en más de una oportunidad.

Pero lo más importante, es que pudimos experimentar con algunos drivers de comunicación interna que muchas veces quedan desatendidos cuando las compañías atraviesan una reestructuración. Acá les dejo los 3 puntos más importantes que rescatamos para sostener a nuestros colaboradores con el espíritu en alto:

 1.Explicar con sinceridad y coraje el qué y el por qué: aunque parezca increíble, muchos líderes esconden las razones que los llevan a tomar decisiones clave para la compañía como una reestructuración. Mantener la confianza en alto de los colaboradores es el primer paso hacia una organización que sana rápido tras un proceso de reconversión organizacional. No importa lo duro que pueda ser el mensaje, en tanto todos comprendan y sientan que las palabras y las explicaciones dadas son sinceras. Esto provee seguridad a las personas, incluso en medio de una crisis organizacional.

2. Construir sobre las oportunidades que presenta la visión: el horizonte deseado por la compañía es sin duda uno de los fenómenos inspiracionales de mayor impacto emocional para las personas. Una visión sólida nos provee de un marco único para presentar las oportunidades que inauguran el cambio y la transformación funcional y operativa de la compañía. Apoyados en el cumplimiento de la visión se puede sostener el espíritu de los colaboradores en alto porque saben que la recompensa será exponencialmente mayor que el esfuerzo que se les pide en el contexto de reorganización.

3. La comunicación interna no es una opción, es una necesidad: muchas organizaciones confunden el escenario de crisis que inauguran las reestructuraciones con la necesidad de inaugurar una etapa de silencio. Nada más alejado de la verdadera necesidad de los colaboradores. Cuando una compañía entra en un proceso de reorganización, la comunicación interna se vuelve una herramienta estratégica clave para sostener lo mejor posible el clima interno y acompañar la transición con espacios de escucha activa, feedback y comunicación de mensajes clave.

Si tu compañía está atravesando por un momento de cambio, no dejes de pensar en estos tres puntos.

 

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5 errores que pueden hacer fracasar tu proyecto de cambio cultural

En los últimos años hemos tenido la oportunidad de participar en una vasta cantidad de proyectos de cambio cultural en distintas organizaciones. Algunas de ellas con realidades más complejas que otras, aunque todas con una verdadera voluntad de transformación. Sin embargo, cerca del 40% de ellas no logran superar sus propias limitaciones.

Desde nuestra experiencia estratégica en comunicación interna en procesos de cambio, queremos compartir los principales issues con los que nos hemos encontrado.

1 – Comunicación ineficiente de la visión: sin duda es la causa principal de que las mejores intenciones terminen en proyectos truncos. La visión del cambio, su por qué, el aporte que hará a la compañía es uno de los principales ejes de comunicación de cualquier proceso de cambio cultural. Sin embargo, es a lo que menos tiempo se le dedica, cuando en realidad es el primer mensaje clave a internalizar por todos los colaboradores. La visión no puede morir en un evento, un poster, un banner o en algún PowerPoint que fue visto sólo en el evento de lanzamiento del proyecto. Comunicar la visión del cambio es uno de los componentes estratégicos que deberá atravesar todo el plan de comunicación interna, desde su inicio hasta su fin.

2 – Incomprensión de la convivencia generacional: por esas cosas de la vida corporativa, los líderes del cambio buscan siempre hacer algo disruptivo, innovador, nunca visto. Pero hoy más que nunca, la convivencia generacional es un factor clave que afecta a cualquier proceso de cambio. Conocer y comprender los horizontes de expectativas y la matriz de pensamiento de las distintas generaciones es crucial para el cambio. Ciertamente los “millenians” serán los líderes de los próximos 5/10 años, pero deberán hacer convivir su liderazgo con baby boomers, X, y los futuros Z que se incorporarán al mercado laboral. Construir el mapa de públicos dinámicos es un desafío necesario, apasionante, y fundamentalmente esencial para vehiculizar la comunicación del cambio.

3 – Mensajes clave, en clave: parece trabalenguas pero no lo es. Muchas veces los líderes del cambio tienen muy claro cuáles son los mensajes clave del proyecto. Sin embargo, olvidan la importancia estratégica que tiene anclar cada uno de ellos en todas las instancias de comunicación del proyecto de cambio. De esta manera el Plan Estratégico de Comunicación Interna abandona la estrategia para abrazar la táctica. Una táctica que mucha veces por superficial olvida que internalizar un cambio requiere de la reiteración, la claridad, y el compromiso con los mensajes clave de la compañía.

4 – Liderar el cambio sin líderes: no es novedad que un proyecto de cambio cultural comienza por el CEO y su equipo de directores. Lo que parece no estar tan claro es que no puede terminar allí, en la mesa chica. Muchas compañías olvidan la importancia que tienen los liderazgos de la base de la pirámide. Esos líderes que conviven día a día en el terreno donde se da la operación. En general, se busca sólo el apoyo de mandos medios, y esto es claramente un error. Cualquier proyecto de cambio cultural debe encontrar líderes comunicacionales en las bases. Ellos serán los principales agentes de cambio, ahí donde muchas veces el descreimiento y el cinismo gana la batalla.

5 – Ser contradictorio entre lo que se dice y lo que se hace: parece una obviedad, pero es uno de los errores más frecuentes en los procesos de cambio. Cualquier Plan Estratégico de Comunicación Interna para el cambio debe contener, entre sus tácticas, acciones destinadas a fomentar comportamientos y conductas acordes con el cambio en toda la organización. El equipo directivo de la compañía debe ser el primer agente comprometido con la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. En otras palabras, predicar con el ejemplo.

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Change Management: el arte de impulsar una idea

Sembrar una idea, generar un punto de inflexión en la cultura organizacional, es uno de los principales desafíos, si no el primero, que afrontan todas las compañías que se embarcan en un proceso de change management. Y para esto no basta con tener sólo el compromiso del comité ejecutivo. Es necesario esparcir la visión y la motivación del cambio en toda la organización, viralizarla, cultivarla, y generar las condiciones necesarias para sembrar y recoger los frutos del compromiso asumido por todos.

Uno de los principales inconvenientes que aún persisten en cientos de compañías está directamente relacionado con la incapacidad de generar una amplia Red de Agentes del Cambio. La idea transformadora y la voluntad de cambio quedan resumidas a unas cuantas reuniones de Directorio, o en el mejor de los casos, a una serie no menor de management meetings. ¿Pero qué pasa con el resto de los colaboradores?,  ¿qué sucede con la base de la pirámide organizacional?

En mi experiencia, el verdadero desafío está en identificar con claridad quiénes serán nuestros principales aliados para impulsar la transformación, y ganar su compromiso para crear un mantra que impulse la idea de cambio.

Inspirar el cambio, sembrar la idea y cosecharla no es algo que pueda hacerse con la simple ejecución de una estrategia top-down. Se necesita crear una red de colaboradores que contribuyan a comprender los momentos del proyecto, que sean ellos quienes conozcan de primera mano el terreno en el que vamos a cultivar y hacer crecer nuestra idea. Y para esto es necesario incluir a líderes del cambio, que sabemos que existen, de todas las líneas de la compañía.

De esta manera, una Red mínima de agentes del cambio debería contar entre sus miembros con:

–          Agentes inspiracionales o agricultores de ideas: son los creadores, los genetistas de la idea, las personas que entienden y tienen las mayores convicciones sobre el cambio, el porqué del mismo, y fundamentalmente, la seguridad acabada de que es posible llevarlo a cabo. En general, los mejores referentes de esto son el CEO y su equipo de directores y los gerentes más comprometidos con la visión de futuro de la compañía, y esto no sólo por su posición en la pirámide organizacional, sino porque pueden imaginar proyecciones que escapan al corto o mediano plazo.

–          Agentes motivadores o cultivadores de ideas: son los aliados estratégicos en el campo, representados por personas con un alto grado de identificación con la compañía, y con la capacidad de ser vistos como “el ejemplo a seguir”. En otras palabras, son los que demuestran que la idea que se está impulsando es posible, además de beneficiosa para la gente y la compañía.

–          Agentes replicadores o viralizadores de ideas: son los colaboradores más cercanos a la operación en el día a día. Se caracterizan por tener un alto grado de confianza entre sus colegas y por estar dispuestos a acompañar las iniciativas que la compañía pone a disposición para crear las condiciones del cambio. A través de ellos, las ideas se transforman en hechos reales y observables, que luego serán comunicados como la prueba viviente de que lo propuesto es posible.

La interacción eficiente de esta Red de Agentes de Cambio, con el apoyo certero de un plan estratégico de Comunicación Interna, representan la piedra angular que nos permitirá pasar de la idea a la acción. En definitiva, sembrar una idea no busca otra cosa que, con el tiempo, transformar las acciones en conductas y comportamientos que hagan a la compañía más eficiente, eficaz, innovadora y productiva.

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4 lecciones que Steve Jobs hubiera dado si hubiese trabajado en comunicación interna

Si existiera un ranking de líderes que no se caracterizan por tener buen carácter, Steve Jobs estaría en esa lista. Es más, seguramente ocuparía una posición de privilegio en el top ten. El mismo dijo alguna vez que sabía de su fama de malhumorado, pero “no conocí a nadie que se haya ido de Apple por esto”. Entonces, ¿qué hizo que Apple genere un fanatismo extremo entre sus empleados y los amantes de la marca? Creo que el poder de la comunicación puede ser una de las claves.

Si Jobs hubiese trabajado en comunicación interna, seguramente habría sido un defensor acérrimo de los principios que internalizó en su propia compañía. A continuación van algunos de ellos:

CONCENTRARSE EN LO IMPORTANTE: la sobre-comunicación es tan nociva como la incomunicación, y sin embargo en más de una compañía se disputan estos extremos. Concentrarse en lo importante es, ante todo, tener la certeza estratégica de saber qué comunicar en el momento preciso. Dicen que el CEO de Apple se reunía con su gente para hacer una lista de temas sobre los que era necesario trabajar, y luego de recibir todos los aportes comenzaba a tachar temas de la lista hasta dejar sólo una terna sobre los que realmente era importante ocuparse. Lo mismo podemos hacer con la comunicación interna para no generar un caos de información en nuestros colaboradores. Lo importante es reconocer los mensajes clave que la organización quiere y necesita comunicar en cada momento.

SIMPLIFICAR LOS MENSAJES: las personas tenemos una capacidad limitada para absorber información. De hecho, cuando hablamos de comunicación interna, la atención y la memoria selectiva funcionan de modos aún más extremos. Simplificar significa entonces dar con el tono correcto de la comunicación, y darle predominancia al mensaje clave que se quiere compartir. Esto no es desatender la creatividad, por el contrario, es detenernos en la última pregunta de todo proceso de comunicación ¿el mensaje llegó a destino y se resignificó de la manera deseada? La magia de los productos de Apple no está puesta en su tecnología de punta, o en su diseño innovador, sino en la facilidad de uso que tienen, y que hace que sus clientes y empleados sientan que tocan el cielo con las manos al estar cerca del mundo de la manzana. Simplificar los mensajes es eso: hacerlos simples y comprensibles para nuestro público interno.

FOMENTAR EL CARA A CARA: por donde pasó Jobs los espacios se tornaron colaborativos. Sin ir más lejos, Pixar fue un emblema de la importancia que Steve le daba al encontrarse y reunirse. Y sin duda en una época tan mediatizada como la nuestra, el reclamo de generar mayores espacios de intercambio cara a cara cobra una relevancia absoluta. Es necesario desacralizar el mail como herramienta certificadora de comunicación, y volver a confiar en el valor de la palabra y las personas. Para esto, el contacto interpersonal es la herramienta por excelencia. Me ha tocado ver y ser protagonista de la confección de e-mails kilométricos que podrían haberse resumido en una reunión de 30 minutos. Hay que volver al cara a cara, porque es la única manera de recuperar la confianza y fomentar la colaboración en tiempo real.

MANTENER EN ALTO LA VISIÓN: es el mensaje clave por excelencia y que tantas veces se pierde a expensas del día a día. Cuando una organización logra mantener la visión en top of mind de lo que comunica, es cuando alcanza el involucramiento de todos sus colaboradores. Porque es ahí donde el ejemplo, las conductas y los comportamientos de cada una de las personas que hacen a la compañía cobran sentido y se ve reflejado en sus actos, en sus modos de hacer, de hablar. Apple y su “think different” son el vivo ejemplo de esto.

Creo no equivocarme al decir que Steve Jobs no fue el comunicador interno modelo, pero es innegable que contagió de energía y perfeccionismo a toda una organización. Y en definitiva eso es lo que busca la comunicación: transformar ideas en acciones y acciones en conductas.