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El poder la influencia

Hace unos cuantos años atrás, cuando aún caminaba los pasillos de la Universidad Nacional de La Plata (Buenos Aires, Argentina), hablar sobre poder, hegemonía, e industrias culturales era moneda corriente para todos. Ser o no ser dueño del poder parecía representar la única fuente de éxito y frustración social y organizacional posible. Dependiendo de la inclinación política de cada uno, la balanza se inclinaría para uno u otro lado.

Hoy, después de más de una década de haber dejada atrás las aulas de la UNLP, al menos en mi rol de estudiante, y tras haber trabajado otro tanto con y en organizaciones exitosas y frustrantes, creo que estoy en condiciones de afirmar que, en mi propia experiencia, el tema del poder es menor frente a influencia.

Por supuesto, no es mi intención hacer una disertación filosófica o epistemológica de la cuestión. Sólo pretendo compartir algunas reflexiones en torno a la dicotomía que se presenta entre poder e influencia en el terreno de las organizaciones.

En estos pocos/muchos años de vida profesional aprendí que el poder es efímero, y la influencia puede llegar a ser perpetua. Y es que el poder está, en general, atada a condiciones politico-económicas que pueden cambiar en cuestión de segundos, sobre todo en un mundo tan convulsionado como el nuestro. Sin embargo, la influencia no requiere de mayor apoyo externo que un par de seguidores que compartan una idea.

Cuando pensamos en el poder dentro de una organización, inmediatamente se nos viene a la cabeza el concepto de autoridad. Aparecen los accionistas, CEO´s, CIO, CFO, mangers, line managers, jefes, supervisores, y toda la centena de cargos que puedan existir. Pero al preguntarnos por la influencia, el abanico de posibilidades se expande hasta dimensiones antes inimaginables. El poder dentro de una organización se agota en la pirámide organizacional, pero la influencia trasciende las estructuras y llega a las familias, los amigos, y otras organizaciones, en un flujo constante de retroalimentación mutua.

Mientras que el poder se concentra en “mandar a la acción” y enfoca su estrategia en la obediencia, el influenciador actúa haciendo que las personas se sienten co-creadoras y protagonistas de las decisiones y las acciones que emprenden. Sin duda esto hace que la influencia tenga que transitar un camino más turbulento que el poder para alcanzar resultados, pero a largo plazo sus logros son exponencialmente mayores. Así como la inmediatez, y la misión son aliadas del poder, el largo plazo y la visión son aliadas de la influencia.

Tal vez, el tiempo sea una de las principales barreras que debe atravesar hoy la influencia: se requiere de mucho para generar influencia, y el tiempo es escaso para lograrlo. Por eso, las organizaciones deben comenzar a trabajar en el desarrollo de futuros influenciadores hoy mismo, mientras conviven con líderes centrados en el poder. Y esto implica también, dar el salto de lo técnico a lo intelectual, y de lo operacional a lo creativo.

Creo que el poder la influencia radica en la capacidad de los influenciadores para sembrar ideas, hacer germinar otras, y contar con seguidores que se encuentran cerca suyo por convicción antes que por oportunismo u obligación. Y esta es una de las principales ventajas de la influencia en mi opinión. Los seguidores del poder se dispersan en cuanto el líder cae, mientras que la influencia trasciende a las personas y al centrarse en las ideas, consigue mantener su energía viva más allá de la figura del líder. Los influenciadores dejan marcas y huellas en las personas y las organizaciones en las que actúan proporcionando un legado compartido.

Las organizaciones que están destinadas a sobrevivir en la dinámica de este mundo son, sin duda, las que logren llegar, en un futuro no muy lejano, a dosificar la energía de las personas por hacer, antes que inventar y reinventar estrategias motivacionales para que la gente haga.

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Change Management: el arte de impulsar una idea

Sembrar una idea, generar un punto de inflexión en la cultura organizacional, es uno de los principales desafíos, si no el primero, que afrontan todas las compañías que se embarcan en un proceso de change management. Y para esto no basta con tener sólo el compromiso del comité ejecutivo. Es necesario esparcir la visión y la motivación del cambio en toda la organización, viralizarla, cultivarla, y generar las condiciones necesarias para sembrar y recoger los frutos del compromiso asumido por todos.

Uno de los principales inconvenientes que aún persisten en cientos de compañías está directamente relacionado con la incapacidad de generar una amplia Red de Agentes del Cambio. La idea transformadora y la voluntad de cambio quedan resumidas a unas cuantas reuniones de Directorio, o en el mejor de los casos, a una serie no menor de management meetings. ¿Pero qué pasa con el resto de los colaboradores?,  ¿qué sucede con la base de la pirámide organizacional?

En mi experiencia, el verdadero desafío está en identificar con claridad quiénes serán nuestros principales aliados para impulsar la transformación, y ganar su compromiso para crear un mantra que impulse la idea de cambio.

Inspirar el cambio, sembrar la idea y cosecharla no es algo que pueda hacerse con la simple ejecución de una estrategia top-down. Se necesita crear una red de colaboradores que contribuyan a comprender los momentos del proyecto, que sean ellos quienes conozcan de primera mano el terreno en el que vamos a cultivar y hacer crecer nuestra idea. Y para esto es necesario incluir a líderes del cambio, que sabemos que existen, de todas las líneas de la compañía.

De esta manera, una Red mínima de agentes del cambio debería contar entre sus miembros con:

–          Agentes inspiracionales o agricultores de ideas: son los creadores, los genetistas de la idea, las personas que entienden y tienen las mayores convicciones sobre el cambio, el porqué del mismo, y fundamentalmente, la seguridad acabada de que es posible llevarlo a cabo. En general, los mejores referentes de esto son el CEO y su equipo de directores y los gerentes más comprometidos con la visión de futuro de la compañía, y esto no sólo por su posición en la pirámide organizacional, sino porque pueden imaginar proyecciones que escapan al corto o mediano plazo.

–          Agentes motivadores o cultivadores de ideas: son los aliados estratégicos en el campo, representados por personas con un alto grado de identificación con la compañía, y con la capacidad de ser vistos como “el ejemplo a seguir”. En otras palabras, son los que demuestran que la idea que se está impulsando es posible, además de beneficiosa para la gente y la compañía.

–          Agentes replicadores o viralizadores de ideas: son los colaboradores más cercanos a la operación en el día a día. Se caracterizan por tener un alto grado de confianza entre sus colegas y por estar dispuestos a acompañar las iniciativas que la compañía pone a disposición para crear las condiciones del cambio. A través de ellos, las ideas se transforman en hechos reales y observables, que luego serán comunicados como la prueba viviente de que lo propuesto es posible.

La interacción eficiente de esta Red de Agentes de Cambio, con el apoyo certero de un plan estratégico de Comunicación Interna, representan la piedra angular que nos permitirá pasar de la idea a la acción. En definitiva, sembrar una idea no busca otra cosa que, con el tiempo, transformar las acciones en conductas y comportamientos que hagan a la compañía más eficiente, eficaz, innovadora y productiva.

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