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Cómo hacer el startup del área de comunicación interna en tu empresa

La comunicación interna está cotizando en alza por estos días. Entendida hasta hace no poco tiempo como una función más del área de Recursos Humanos, Asuntos Públicos, Marketing, o Relaciones Institucionales, hoy la CI empieza a profesionalizarse en todas las organizaciones con aires de crecimiento y transformación.

El desafío más grande para los nuevos responsables, jefes, y gerentes de comunicación interna es armar un área institucional que sea transversal a toda la compañía, acompañando los objetivos de negocio, y por sobre todo, mostrando resultados que permitan dar cuenta del valor estratégico de su función.

En vistas de este escenario, me gustaría compartir con ustedes estas claves para realizar un start-up exitoso del área.

5 drivers para iniciar el área de Comunicación Interna

Cuando te asignan la responsabilidad de diseñar y dar vida al área de CI de la compañía, es muy frecuente sucumbir a la tentación de querer mostrar acción rápida a través del lanzamiento (o relanzamiento) de canales y campañas de comunicación. Es ahí, cuando se te cruza la idea, el momento preciso en el que tenés que frenar, tomar aire, y reflexionar acerca de si estás confundiendo táctica con estrategia. ¿Por qué? Porque el lanzamiento de un área de Comunicación Interna es una decisión estratégica de la compañía, donde se invierten recursos valiosos y se esperan resultados contundentes. En consecuencia, es necesario que el start-up del área sea consecuente con el esfuerzo y aspiracional corporativo. Entonces la pregunta es por dónde comenzar. Aquí les comparto algunas recomendaciones:

Setea las expectativas con el board

Antes de dar un paso en falso, lo mejor es conocer de primera mano las expectativas de corto, mediano, y largo plazo que tiene la mesa directiva sobre el área. Entrevistarte con cada uno de los referentes directos del comité ejecutivo para explorar sus percepciones, su visión de futuro para el negocio, los resultados esperados, y su nivel de compromiso real con la iniciativa comunicacional es clave para el diseño estratégico del área. En tu primer semana de trabajo al frente del área de CI deberías orientar toda los esfuerzos a conseguir estos inputs para culminar con un análisis profundo de la información compartida, que te permita realizar  documento aspiracional del área, objetivos, y resultados esperados para validar con el board.

Escuchá a las áreas y la gente

Con los objetivos claros  y consensuados con la Alta Dirección podés empezar a bajar un nivel hacia la táctica (que no es lo mismo que la implementación). Comenzá por encontrar las fortalezas y oportunidades que se abren entre el aspiracional comunicacional y cultural de la compañía, y la realidad organizacional. Para esto es clave escuchar las percepciones y necesidades de las áreas y de la gente. Un buen diagnóstico te permitirá trazar el camino más eficiente para acortar las distancias entre “la compañía que que somos” y “la compañía que queremos ser”.

Diseñá el plan estratégico de comunicación/cultura

Para cuando llegués a este punto habrán pasado unas cuantas semanas de trabajo intenso que te facilitarán todo el año de gestión. Dicen que Napoleón acuñó la frase “vísteme despacio que estoy apurado”, y todo el proceso previo no es ni más ni menos que eso. Ahora llega el turno de bajar en acciones el proyecto comunicación/cultura. La buena es que ya sabés cuál es el norte y conocés las condiciones de intervención que te propone la compañía. Con toda esa información lo que resta es seleccionar cuidadosamente las tácticas y herramientas comunicacionales que te permitirán impulsar la estrategia de comunicación, iniciar tu tablero de indicadores, y avanzar. En este link podés encontrar algunos aportes necesarios para trazar tu plan. Prestale especial atención a lograr la máxima eficiencia presupuestaria segmentando bien tus públicos y eligiendo los canales y acciones más pertinentes para cada momento del plan. Sería ideal que puedas separar tus acciones en “estratégicas”, “importantes”, y “deseables”.

Conseguí el on-boarding gerencial al Plan

Con tu plan estratégico de comunicación interno listo, lo que resta es conseguir aliados para lograr una verdadera coherencia entre el decir y el hacer. De muy poco servirán tus esfuerzos si el equipo de liderazgo gerencial no está alineado a las directrices culturales y comunicacionales que propone tu proyecto. Lo más probable es que dispongas de unos minutos en la próxima reunión gerencial, así que la precisión y la presentación general de la estrategia serán claves para el buying del proyecto. Acordate de la máxima de las brevedades: presentá el problema/desafio, brindá la solución, deciles qué necesitás de ellos,  contá los beneficios. Cuando finalice la reunión, podés compartir con todos los managers el proyecto y generar las reuniones individuales que sean necesarias para profundizar sobre cualquier aspecto. Lo importante es que salgas de ahí con el visto bueno del equipo. Por supuesto que lo ideal sería tener una reunión específica de comunicación para tratar el tema, pero en general eso no sucede en este mundo aunque hay excepciones.

Creá tu Red de Facilitadores

Olvidate de cualquier superpower. La única oportunidad que tenés para que tu proyecto de comunicación interna sea un éxito es contar con el apoyo de un gran equipo de colaboradores de todas las áreas. Para esto lo mejor que podés hacer es identificar a las personas que se comprometieron con entusiasmo en la etapa de diagnóstico. Presentales tu plan y contales qué estarás haciendo desde el área, cuáles son los objetivos que necesitás alcanzar, y convocalos a brindarte su apoyo con algunas acciones concretas. Por ejemplo, podés pedirles que te ayuden con su feedback sobre la recepción e impacto de las acciones estratégicas del Plan, o solicitarles su colaboración para recolectar información de cada área para las publicaciones de la compañía.

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5 claves para pensar el cambio de paradigma de comunicación interna a comunicación/cultura

Los tiempos en que la estrategia de comunicación interna era desarrollar canales y gestionar contenidos han terminado. Para los que venimos hace tiempo recorriendo el camino de la CI esto no es novedad. Lo nuevo, o novedoso del asunto, es que recién hoy las compañías se están despertando seriamente al hecho de que  gestionar estratégicamente la comunicación hacia sus colaboradores es la clave para gestionar su cultura organizacional.

Por supuesto, no es que desde el discurso institucional se desconociera esta verdad a voces. Sólo que, como siempre sucede, una cosa es decirlo y otra llevarlo a la práctica. Lo único que necesitamos es hacer un ejercicio de honestidad bruta, y preguntarnos cuánta cohesión cultural encontramos en los mensajes que acompañan las distintas acciones e iniciativas de comunicación interna que se implementan en la organización. En mi experiencia, mucho de lo que he visto hasta el momento son grandes esfuerzos (de tiempo, dinero, y personas) que se debaten entre lo ético, lo estético, y lo cosmético.

Pero entonces ¿qué está pasando hoy en el mundo corporativo que está emprendiendo el viaje hacia la comunicación como herramienta estratégica de gestión de la cultura organizacional? Como compartimos en un post anterior, la díada comunicación/cultura es inseparable, y considero que el cambio de estrategia por iniciar el camino hacia este “nuevo paradigma” comprende al menos los siguientes cinco puntos.

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La importancia de institucionalizar conductas de buenos ciudadanos corporativos

Permítanme por favor otra obviedad: las organizaciones son conversaciones, o mejor dicho redes conversacionales. Y las conversaciones sólo pueden darse entre personas. De aquí que las compañías sólo operan en función de las motivaciones y principios de los sujetos culturales (léase personas) que las conforman.

Hoy la sociedad exige que las compañías se comporten de manera responsable dentro de las comunidades en las que operan. Por eso, para ser un buen ciudadano corporativo, es fundamental que toda la organización comparta los mismos principios, valores sociales, éticos, culturales, y económicos que refuerzan su red conversacional.

Como actor social, las compañías hablan a través de sus colaboradores. El compromiso de éstos con los objetivos organizacionales, el contexto en el que operan, y el impacto social y ambiental de sus actividades, debe considerar una estrategia unívoca, y llevar a la comunidad un mensaje claro y contundente a través de todos sus colaboradores. Como sabemos, los principales embajadores de una compañía son sus propios empleados. Es aquí donde la comunicación interna requiere necesariamente adoptar el paradigma de comunicación/cultura.

La necesidad de crear marcas sustentables

A esta altura del estado del arte, creo que compartimos la certeza que al hablar de sustentabilidad no estamos haciendo un acto de reduccionismo a cuestiones medioambientales. De hecho, ser sustentable es mucho más que atender la importancia que tiene el cuidado de los recursos naturales y el impacto de las operaciones de la compañía sobre el medioambiente.

Una marca sustentable es ante todo la resultante de una compañía que se “pre-ocupa” de generar el mejor ambiente de trabajo posible para sus colaboradores, que potencia las competencias individuales en favor del desarrollo colectivo, que se mantiene sana económicamente, y que propone y sostiene una idea firme de mundo mejor con un alto protagonismo de su parte.

Frente a este desafío, el cambio de enfoque de la comunicación interna hacia la comunicación/cultura es crucial para facilitar los hábitos de gestión de una marca sustentable a través de conversaciones productivas y sistemáticas que permitan y fomenten la implementación de mejores prácticas globales, pasando desde la innovación a la estimulación de conductas culturales sostenibles, y de allí a la generación hábitos.

La transformación del mindset generacional

Ya hay mucho (muchísimo) escrito sobre los millennials y sus horizontes de expectativas en relación al trabajo y la vida misma. Y en lo que todos coinciden es que el concepto de autonomía para la toma de decisiones, la tolerancia al error, el trabajo en equipo, y atención crítica a los entornos en los que se mueven son algunos de los drivers centrales de la nueva generación. No obstante, no todas las culturas organizacionales están preparadas para asumir el desafío.

Muchas organizaciones ya han preparado sus instalaciones y propuestas de valor al empleado para resultar más atractivas para las nuevas generaciones. Sin embargo, no han formado a sus equipos para comprender la inminente matriz de pensamiento que llega a la compañía. La convivencia generacional entre los sub-30 y los post-45 se vuelve muy tensa para todos los colaboradores. En consecuencia, la cultura corporativa se ve afectada por la diversidad de valores que entran en tensión, los juicios y prejuicios sobre los conceptos personales de responsabilidad, compromiso, dedicación, etc.

En este escenario, la comunicación/cultura como nuevo paradigma de la comunicación interna cobra un sentido estratégico para achicar la brecha generacional, y consolidar un modelo cultural inclusivo con amplia tolerancia a la diversidad y un fuerte sentido de oportunidad para tomar lo mejor de cada generación.

La ardua batalla por retener y atraer a lo mejores

El networking es una realidad. Y no hablo del networking interno que todos conocemos en las compañías multinacionales. Me refiero a ese otro que junta a un ingeniero de Argentina, con un desarrollador de México, un experto en marketing de España, y un diseñador de Estados Unidos. Este equipo forma una compañía, desarrolla su producto/servicio, y sale al mercado.

Este es un escenario que empieza a inquietar y entusiasmar a muchas organizaciones porque ven que el mapa global de talentos está transformando sus oportunidades de obtener los mejores talentos del mercado, más allá de local.

A este contexto debemos añadirle una de las tendencias más importantes de estos años en materia de empleabilidad. Hoy los mejores talentos del planeta prefieren trabajar de manera autónoma, seleccionando cuidadosamente cada proyecto y compañía para la que trabajan.

El desafío es entonces crear organizaciones con marcos culturales atractivos para captar la atención de esta “nueva raza” de profesionales, y lograr que desarrollen altos niveles de compromiso e identificación con la compañía para no perderlos.

La transformación de los planes de comunicación interna en planes estratégicos de comunicación/cultura contribuyen a achicar las distancias y generar contextos de contención organizacional que permiten desarrollar un alto sentido de pertenencia al proyecto y a la compañía para la que se trabaja.

La urgencia de crear entornos de alto desempeño gestionando la diversidad cultural

Al momento en que escribo este post, los mercados están asistiendo a una de las mayores crisis financiera de la historia que algunos economistas arriesgan a sentenciar como peor que la crisis del ‘30. Como saben, no soy economista, así que no tengo mucho más que agregar sobre esto. Sólo puedo contarles que desde mi posición de consultor al frente de grandes cuentas en compañías multinacionales y locales de gran porte, participo de conversaciones donde se dan cambios repentinos de estrategia y foco de negocio, en función de los movimientos del mercado.

Dentro de este marco económico global, la capacidad de adaptación al entorno se ha vuelto crítico para operar de manera relativamente estable. Las estrategias de “hacer más con menos” están a la orden del día, y esto requiere altos niveles de productividad de los colaboradores. El problema aparece cuando hay que alinear a este nuevo escenario a todas las subculturas que operan dentro de una organización.

Hace un tiempo conversábamos sobre esto en este post, y aunque es una tarea difícil, con esfuerzo, dedicación, y un gran sentido de la oportunidad estratégica es posible consiguir la confluencia de las matrices culturales que actúan en una organización.

Gestionar la diversidad cultural dentro de la organización no es algo que pueda hacerse desde el viejo paradigma de la comunicación interna. Simplemente es imposible. Y esto es algo que las compañías más inteligentes del mercado han entendido en los últimos años. La oportunidad está en implementar estrategias desde una matriz de comunicación/cultura para lograr alineación cultural en todos los niveles.

¿Qué significa hacer comunicación interna sustentable?

El concepto de sustentabilidad está presente en todos los niveles de las organizaciones responsables. Aunque aún quedan algunos sentidos difusos en cuanto a las formas en que se aplica, creo que es pertinente seguir el significado que en 1987 le otorgara Gro Harlem Brundtland en su famoso informe para las Naciones Unidas como “la capacidad de satisfacer necesidades de la generación humana actual sin que esto suponga la anulación de que las generaciones futuras también puedas satisfacer las necesidades propias”. Sobre esta base considero que, con el correspondiente arreglo a pensar en términos de CI, existe una oportunidad para pensar la comunicación interna como herramienta de gestión sustentable.

En mi opinión, para llevar a la práctica esta tarea se requiere de al menos de tres condiciones: garantizar la eficiencia de los medios actuales y futuros, implementar proyectos económicamente sanos y responsables con el medioambiente, e impulsar la planificación a largo plazo en materia de CI. Me gustaría entonces compartir con ustedes estas impresiones.

Garantizar la eficiencia de los medios actuales y futuros: aunque parece una tarea sencilla no lo es. Ser eficiente, y por tanto sustentable en comunicación interna significa tener la capacidad de emplear y desarrollar medios de comunicación que no agoten y saturen a nuestros colaboradores. Hoy disponemos de excelentes canales de comunicación que han sido demonizados por un uso ineficiente de los mismos. Pensemos un segundo en el e-mail y la sobresaturación de información, sin olvidarnos de mencionar la utilización de la copia indiscriminada. De igual manera pongámonos a pensar en las interminables reuniones de staff donde muchas veces no se llega a nada. Ni qué decir de las miles de intranets caóticas donde encontrar la información que se necesita, o acceder a las herramientas que se requieren es casi un proyecto de inteligencia social. Entonces ser eficientes y sustentables hacia el futuro en relación a los medios de comunicación interna implica aplicar un criterio de utilización estratégica de los mismos, cruzado de un gran sentido de la oportunidad y efectividad, para garantizar que no estamos agotando los medios de los que dispone nuestra organización para tener una comunicación fluida con los colaboradores.

Implementar proyectos económicamente sanos y responsables con el medioambiente: y ciertamente no se trata de remplazar lo impreso por lo digital, o de utilizar más papel FSC. Plantear proyectos de comunicación interna sustentables requiere de crear las condiciones necesarias para obtener los mayores resultados, invirtiendo la menor cantidad de recursos posibles. Esto no es otra cosa que planificar estratégicamente cada acción, sabiendo qué se quiere decir, cómo se lo va a decir, identificando los canales más eficientes para vehiculizar el mensaje. En lo personal me ha tocado ser parte de grandes campañas de comunicación interna donde el placer por el “empapelar la compañía y hacer mucho ruido” superaba cualquier intento de racionalidad. Lo que un proyecto de comunicación interna sustentable debería buscar es ser económicamente viable (empleando la menor cantidad de recursos para obtener el máximo resultado), y tener el menor impacto posible sobre el medioambiente, lo que incluye el cuidado de la contaminación visual.

Impulsar la planificación a largo plazo: quizás este sea el mayor desafío de todos. La vorágine organizacional deja siempre a la comunicación interna en un terreno de planificación a corto plazo. Pensemos en los planes de marketing a 5 años, los de negocios a 10 años, incluso en planes de Recursos Humanos que miran 3 años hacia adelante.  Esto no sucede en la mayoría de los planes estratégicos de comunicación interna. Si queremos hacer de nuestro proyecto comunicacional un proyecto sustentable debemos poder superar la barrera de los 12 meses. Para esto es necesario comprender en profundidad la estrategia de la organización, y desarrollar un plan a largo plazo que la contemple. Con la comprensión total de la estrategia del negocio se puede crear un proyecto comunicacional con un norte claro en el futuro, y con la suficiente flexibilidad a nivel táctico para atender a los movimientos posibles del entorno. Si nuestra estrategia de comunicación interna es buena y está alineada a las necesidades actuales y futuras de la compañía, podremos variar acciones, incluso definir año tras años los mensajes clave, pero siempre dispondremos de una orientación firme que potencie a la organización fortaleciendo el sentido de pertenencia de nuestros colaboradores, y el compromiso con el propósito organizacional, y sin duda las capacidades de innovación y cambio requeridas.

Con toda humildad considero que esta triada es necesaria aunque no suficiente, y con la misma impronta pienso que entre todos podemos construir el corpus mínimo de indicadores para hacer de la comunicación interna una herramienta de gestión sustentable. La pregunta sería entonces si estamos listos para hacerlo.

Cómo hacer de tu plan de Comunicación Interna un Plan Estratégico

Empezar con más preguntas que respuestas puede ser frustrante cuando se trata de planificar el trabajo del año en comunicación interna (CI). Por lo general, muchos de los planes de CI que pueden verse dando vueltas por el mundo corporativo terminan agotándose en una buena cantidad de acciones calendarizadas. A veces con precisión quirúrgica, y otras con una gran dosis de buenas intenciones. El dilema está entonces en pensar y comprender cuándo el plan de CI se transforma realmente en una herramienta estratégica de gestión para contribuir al negocio desde la mejora de la productividad, el engagement de los colaboradores, y la viralización de los patrones culturales deseados.

En los últimos años la comunicación interna está puesta en discusión por todas las áreas organizacionales. Están los que la defienden a capa y espada, los que no encuentran valor agregado en la función, y aquellos que la reconocen como un simple conjunto de tácticas que acompañan al ritmo de los tiempos actuales, donde está bien visto brindar toda la información posible a los colaboradores. En un escenario así, resulta imprescindible devolver a la CI el lugar estratégico con el que fue concebida.

Sin duda, el primero de los problemas con los que se enfrenta la planificación de CI para ser estratégica está en la ausencia de objetivos claros, cuando no en la ausencia de objetivos (al menos explícitamente declarados en el plan). De este modo, los responsables de comunicación se encuentran solos frente a un conjunto de acciones inconexas; esas a las que en la jerga se les llaman acciones cosméticas.  Por regla general, ningún plan puede ser estratégico si no tiene objetivos claramente definidos con su correspondiente instancia de medición y tracking. Definir los 3 o 4 objetivos clave para el año es el punto inaugural de un Plan Estratégico de Comunicación Interna. El identificarlos correctamente dependerá de un trabajo arduo que contemple la identificación de los objetivos del negocio, los objetivos clave de cada una de las áreas de la organización, y las necesidades de comunicación que manifiesten los colaboradores.

Salirse del plano táctico para entrar en un posicionamiento estratégico cuesta trabajo. Estamos más familiarizados con el pensamiento a corto plazo que con el proyectar escenarios a futuro. Por esto es imprescindible contar con la visión del negocio a los próximos 5 o 10 años para corrernos por unas horas de la inmediatez y pensar la estrategia central del plan. Una vez definida, podemos pasar al siguiente paso, que es en realidad el segundo de los ausentes más comunes en la planificación de CI: los mensajes clave.

Así como deberíamos evitar hablar cuando no sabemos qué vamos a decir, tendríamos que hacer lo mismo antes de diseñar y presentar nuestro plan. En otras palabras, si queremos que nuestro Plan de CI no sea visto como un conjunto de acciones cosméticas, y altamente prescindibles frente a cualquier crisis, necesitamos mostrar el componente estratégico del plan. Y en este punto entran los mensajes clave, desde su definición hasta su vinculación explícita con cada una de las acciones propuestas para el plan.  Conociendo los mensajes clave definidos por la Alta Dirección, debemos  preguntarnos ¿Cómo cascadeamos estos mensajes en las acciones del año?¿Contamos con los canales correctos para hacer llegar estos mensajes a los equipos?¿Cómo opera cada mensaje en las herramientas y campañas de comunicación de las que disponemos? Y otras tantas preguntas que le darán coherencia estratégica a nuestro plan.

Ahora sí, llega el momento de calendarizar las acciones, definir los responsables de directos e indirectos de cada proyecto, pero esta vez sabiendo a ciencia cierta los objetivos que debemos alcanzar, la estrategia para alcanzarlos, y los mensajes clave que deberemos vehiculizar durante la ejecución.

El último paso, y no por eso menos importante, es el tema de establecer el presupuesto por proyecto. Si la estrategia trazada para nuestro Plan es sólida, la inversión que se realizará sobre cada acción debería permitirnos ajustar eficientemente las tácticas o medios para llegar a las metas propuestas, con un coeficiente de relación inversión/beneficio alto.

En concreto, lo que diferencia un Plan Táctico de CI de un Plan Estratégico de CI es la posibilidad de medir concretamente el retorno simbólico sobre la inversión, y mucho mejor, el impacto sobre la productividad y los resultados del negocio.